某咨询正泰集团数字化诊断报告

业务和系统一体化，增强企业竞争力™正泰股份有限公司 “数字化正泰”项目战略诊断报告目录业务和系统一体化，增强企业竞争力™2战略诊断项目背景内容摘要行业背景、正泰的发展历史和现状概要发现的问题以及初步建议其它发现企业发展遇到一系列的瓶颈，为实现企业目

标，需要马上解决存在的问题，迅速建立后继

继发展所需的核心竞争能力

发展瓶颈产品技术含量相对较低，难以进入高端市场单一的销售渠道带来潜在的非系统性风险难以保证产品质量的一致性国际化经营遇到重重阻力企业的目标成为低压电器及相关产业的领先企业成为跨国经营的世界级企业未来的核心竞争力多层次的销售渠道和和供应网络高效的企业资源管理理能力高素质的运营团队和和管理团队产品集成能力本工作的目的发现企业战略实施过过程中，存在着的主主要问题，给出解决决这些问题的初步建建议加强管理，为正确决决策提供依据业务和系统一体化，增强企业竞争力™3战略诊断通过战略诊断，毕博期望正泰的最高层领导

了解目前企业战略实施过程中，存在着的问题

题…

低档产品市场的增长率逐步降低，对于高档产品的需求仍将保持高速增长端到端的服务和解决方案是该行业企业业绩增长的主要驱动力……外商企业在高端产业占有较大的市场份额，以价格为主…

…单纯使用低标方方法选择供方导导致产品品质和和交货期不稳定定……公司战略企业面临新的挑战：国际化和产业一体化产业战略功能战略和运作-竞争环境行业特征供应网络正泰对经销商的控制力度较弱渠道转网和经销商联合对抗的风险险一直存在……销售网络业务和系统一体化，增强企业竞争力™4战略诊断整个战略诊断模块历时约一个月…项目前期准备以及制定访谈计划筛选主要问题，形成初步建议形成战略诊断报告12实施内部访谈以及数据收集34战略诊断业务蓝图设计系统实现上线准备上线和系统支持持1b2345项目准1a0.6周1.6周1周1周业务和系统一体化，增强企业竞争力™5战略诊断通过一个多星期的访谈，我们试图多层次、

多角度的了解公司的现状和发展环境

总裁办公室质管部国际贸易部人力资源部信息中心财务中心技术中心生产采购中心销售中心仪器仪表分公司成套设备分公司副总裁股份公司集团范畴公司内部访谈对象高层股份公司职能部门的部门负责人9人*集团公司主要分公司的负责人2人基层公司基层管理人13人**公司普通员工2人外部访谈对象低压电器行业专家2人国际贸易专家1人主要访谈对象为受访对象*目前股份公司职能部门和集团公司职能部门用的是同一套班子**受访基层管理人的职务级别从副处级至副总经理助理。业务和系统一体化，增强企业竞争力™6战略诊断目录业务和系统一体化，增强企业竞争力™7战略诊断项目背景内容摘要行业背景、正泰的发展历史和现状概要发现的问题以及初步建议其它发现内容摘要业务和系统一体化，增强企业竞争力™8战略诊断我国低压电器工业经历了快速的发展，预计在2010年前，低低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍就代表着未来低压电器行业发展的趋势巨大的国际市场中,服务和解决方案为跨国企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送电企业新的利润驱动力正泰经历了十九年的快速发展获得巨大的成就,其销售收入主要来源于低压电器，仪器仪表和成套设备产业，低档低压电器产品是正泰的主要利润来源,庞大的国内销售网络是目前正泰的核心资源日趋激烈的市场竞争，使得正泰在企业发展战略上面临两个方面的挑战在国际化方面，目前正泰存在的主要问题在于扩张区域、组织支持和品牌建设产业一体化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能，进而提升企业的盈利模式和运作模式,有步骤建立产业一体化，将有助于正泰建立价值竞争力环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特别是采购和销售的管理，提高核心竞争力在采购方面，目前正泰存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到进一步的提升在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响目录业务和系统一体化，增强企业竞争力™9战略诊断项目背景内容摘要行业背景、正泰的发展历史和现状概要发现的问题以及初步建议其它发现战略诊断业务和系统一体化，增强企业竞争力™建国以来，我国低压电器工业得到了长足的发展。预计到2010年前，低压电器行业仍将将保持稳步的增长目前：销售收入和企业数量未来：发电量和低压电器需求量CAGR=6.4%CAGR=5.2%主要发现目前低压电器市场在1979至2000年间实现了10.99%的年增长率，但增长速度在1995年之后开始放缓低压电器企业数目的变化趋势也由原来的快速增加，变化为逐步减少企业规模偏小且数量过多，区域结构趋同且重复建设严重，技术结构不合理且主要产业技术水平低是目前存在于我国低压电器企业内的主要问题未来随着我国国民经济的持续增长，国家对于电力需求也将进一步加大。这将成为低压电器行业实现进一步增长的支柱我们预计低压电器市场将在2010年前继续保持

6.4%的年增长率，但该增长速度将明显低于整个国民经济的增长速度备注：低压电器的需求的预测是基于对发电量的预测，控制装置产

量的预测以及低压电器需求和控制装置产量之间的配比关系作出的。资料来源：中国信息数据库，中国信息数据库，毕博分析10战略诊断低压电器企业在国内市场竞争激烈，四类企业各具优势四类企业规模我国低压电器企业面临供过于求的局面，加上国外企业的涌入，国内市场的竞争

日趋激烈国内企业大多活跃于低端市场，由于产

品技术含量不高，制造成本和销售价格成成为企业在低档产品市场上成功的关键

因素由于国内企业技术相对落后，高端市场大多由三资企业占据竞争并不平等，质优未必市场优。各种非公平竞争现象存在于供销环节中市场竞争环境三资企业国有重点骨干企业国有中型企业，集团企业民营企业描述这些企业大多由国内原骨干、重点企业与国外大公司的结合而

建立，多由外国公司控股，以国内市场为主要目标，利用外国公公司的先进技术，打着跨国公司的品牌，生产、销售跨国公司

的产品，发展趋势十分强劲几乎所有国际著名的生产低压电器的跨国公司都已在我国投资，如西门子、施耐德、ABB、默勒、伊顿公司等生产设备相对较先进产品技术水平和质量水平处于中高档用户中有较高的信誉有些企业正在转为股份制代表性企业有上海人民电器具有一定的生产规模与能力生产设备比较陈旧生产品种多，批量小，产品结构不完全合理产品质量各企业水平不一，质量不稳定这类企业目前大多运行艰难，估计每年有10％--20％的企业关停并转多数以个体经济式生产起家部分企业经过近几年的“资本积累”，发展成颇具规模的企业群体或企企业集团，而且走到了市场经济下股份制改造，资本经营的前列其发展状态十分活跃，产品质量有较大提高业

务

和

系

统

一

体

化，增

强其企中业比较竞有争代表力性™的有浙江正泰集团

资料来源：毕博信息见报，中国信息数据库，毕博分析11战略诊断业务和系统一体化，增强企业竞争力™虽然低档产品目前仍占有较大低压电器市场份额，但高档产品所具有的新技术仍旧代表着未来低压电器行业发展的趋势资料来源：电器世界，中国信息数据库，毕博分析中低档产品高档产品高可靠性，小型化，多功能，组合化，模块化，电子化，智能化，可通讯未来产品特性环境目前低压电器企业数目多，产品技术术水平偏低，过度的降价竞争降低了了企业利润水平，致使很多企业陷入入困境由于技术壁垒较高，高档产品的利润润水平相对高于低档产品国内80%的高档产品市场有外商企业占领，这些企业正逐步向中档产品市场进军。随着WTO的加入，外商企业的进军步伐将明显加快。国际市场上，中低档的产品已经逐步步淘汰…产品结构和技术含量已经成为低压电器企业实现可持续发展以及国际化经营战略的关键因素…12巨大的国际市场…

…国际输变电规模欧洲美洲亚洲非洲300亿欧元370亿欧元最近三年平均销售收入(亿欧元）市场占有率53353017131318%12%10%6%4%4%全球市场北美经济复苏政策放松步伐放缓短期：一般长期：乐观南美阿根廷经济危机强有力的增长需求政治经济环境不稳定短期：不乐观长期：乐观欧洲政策放宽经济不稳定竞争激烈短期：一般

长期：次乐观非洲

需求增长

经济不稳定短期：次乐观长期：次乐观亚洲需求快速增长经济复苏政治经济环境稳定短期：长期：乐观

极乐观业务和系统一体化，增强企业竞争力™13战略诊断资料来源：西门子，杂志期刊，毕博分析服务和解决方案为国外企业带来新的市场，成为国外输、变、配、送电一体化企业新的

利润驱动力

增长需求政治经济需求市场自由度/放宽对市场规模的影响技术组合的变化扩展的电力系统控制偏爱新的技术和环境友好的解决方案IT应用：能源交易和测量系统规则和市场参与者的变化在产品，服务和解决方案上的额外投资转变为更具深度的技术新的外包和服务机会新的市场形势新的参与者重要度高重要度低国外企业的商业组合传统传统产品产品电子电子产品产品服务服务解决方案解决方案2001年2002年企业提供服务和解决方案的商业运作模式扩大了整个输、变、配、送电一体化行业的市场规模从提供单个产品的商业模式转变为高利润水平的解决方案提供模式和具有高附加值的服务提供模式，为国外大型成套设备公司带来了巨大的收益业务和系统一体化，增强企业竞争力™14战略诊断资料来源：西门子，杂志期刊，毕博分析经历了十九年的快速发展，正泰获得巨大的成就Year1994

199519881997

1998

1999

2000

20011984求精开关厂领取了第一个由国家机电部颁发的生产许可证正泰集团前身

“乐清县求精开关厂成立公司成立生产许可证组建温州地区同行业第一家企业集团—温州正泰集团企业集团商标注册“正泰”商标注册成功通过国际ISO9001质量体系认证，成为全国低压电器行业首批及温州市首家获得该认证的企业质量认证经国家工商行政管理局核核准,“温州正泰集团”名称变更为“正泰集团

”，“温州正泰集团公司”名称变更为“正泰

集团公司”集团更名组建正泰集团第一家股份份制企业——浙江正泰电电器股份有限公司。股份制企业正泰集团温州电器制造有限公司工业园举行奠基典礼工业园正泰”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。驰名商标中共中央总书记、国家主席江泽民视察正泰主席视察由正泰集团和山东鲁能集团、英属

倚高智慧公司三家合资合营的“山东鲁能正泰电子有限公司”在山东济南举行揭牌仪式，正泰集团公司董事长南存辉被推选为首任董事长。合资合营2002

2003正泰集团正式发

布《正泰集团“

十五”发展纲要

与2010年远景目标标发展纲要和远景目标浙江正泰电器股份有限公司领取第一张“中国强制认证”（简称

“CCC”）证书强制认证秉持稳健经营的管理理念注重品牌建设和质量认证企业规模不断扩大，生产成本本不断降低拥有强大的销售网络和供应网网络拥有强大的政府资源关键成功因素业务和系统一体化，增强企业竞争力™15战略诊断正泰的销售收入主要来源于低压电器，仪器

仪表和成套设备产业

去年正泰的销售收入构成各主要产业现状低压电器低压电器产业是正泰的主营业务，经过十九年的发展，正泰已经在低档产品市场占据了40%的市市场份额低压电器产业的销售收入占到集团总收入的57%以上成套设备正泰集团在97年涉足成套设备行业，98年的销售收入为2000万。去年公司成套设备的总销售规模达到4亿，该产业的年均增长远远超出行业平均水平。正泰成套设备的销售收入主要来源于低压柜和中压柜等单一产品，大型项目收入比重较低，正泰在项目中主要担当分包商的角色。仪器仪表最近五年，公司仪器仪表的产量始终名列全国前两名，技术水平名列全国前三名。相对于正

泰的其他产业，正泰在仪器仪表方面的技术水平平相对较高正泰高端的仪器仪表产品的年增长在50%左右，低端产品的年增长在15%左右。近两年主要利润构成成套设备仪器仪表低压电器业务和系统一体化，增强企业竞争力™战略诊断资料来源：正泰股份销售中心和财务中心，毕博分析16低档低压电器产品是正泰的主要利润来源在低压电器地端产品市场上，正泰已经成为国内第一的生产厂商目前正泰的产品结构是以低档产品为主，未来企业将大力开拓中档产品品市场，扩大企业在中档产品市场的份额最近几年。低压电器产品的销售收入的的年增长率在12.93%左右，未来企业期望实现20%的年增长率在九五期间，低压电器产品规格，产品系列和产品种类也更为丰富主要发现低压电器低档市场份额低压电器销售收入和毛利率产品系列和产品规格九五期间产品规模（右标尺）产品系列（左标尺）产品结构产品档次中档产品29%低档产品60%高档产品11%销售收入（左标尺）业务和系统一体化，增强企业竞争力™17战略诊断资料来源：访谈纪要，《正泰十五发展规划》毛利率（右标尺）庞大的国内销售网络是目前正泰的核心资源公司建立了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级级城市为辐射点的三级分销体系目前公司低压电器，仪器仪表以及其他产品使用同一条销售网络，从而而积聚了渠道单一的风险对于低档产品的销售，该网络具有成本低，信用度高以及销售拓展能力力强等优势公司去年产成品的内部价值为22亿，而最终客户价值为40亿。按20%的毛毛利率计算，销售网络蒸发了约七成的产品利润主要发现描述办事处代理销售商商项目经理正泰在全国设有10个办事处，每个办事处大约有20个员工办事处主要负责市场治理，市场开拓和服务等工作客户目前正泰的代理销售商已经达到了850多家，以买断代理为主。最大的销售代理商去年的销售额达到3500万。华东地区公司通过反利和额外奖金的方式激励销售代理商，最高的反利比例达到35%。对于代理商的考核，70%针对其业绩，30%针对其服务质量。公司主要为代理商提供技术，信息，市场准入以及人员培训等方面的支持。主要销售商有：正泰集团辽宁机电设备有限公司、正泰集团公司石家庄销售分公司、合肥正泰低压电器设备有限公司、正泰集团无锡销售有限公司、杭州正泰电器有限公司、扬州正泰机电有限公司等等除实施代理销售外，针对专业市场，公司还采用了项目经理制，但该类销售的销售额较低业务和系统一体化，增强企业竞争力™战略诊断资料来源：访谈纪要，《正泰十五发展规划》，毕博分析18目录业务和系统一体化，增强企业竞争力™19战略诊断项目背景内容摘要行业背景、正泰的发展历史和现状概要发现的问题以及初步建议其它发现对于进一步的发展，公司有着明确的战略“十五”期末，集团工业总产值要求达到100亿元低压电器、仪器仪表、输配电设备的销售收入到2005年分别进入全国同行业业一、三、八位次，到

2010年分别进入一、二、三位次公司的发展目标竞争环境：国内市场的竞争日趋激烈，随着WTO的加入，更多的国外企业将进入中国，在占领高档产品市场的同时，他们将进一步拓展中档产品市场，这将给国内领先企业的后继发展带来巨大的压力产业：中低档产品市场是目前国内企业主要的战场。该市场的增长将低于整个经济的增长水平。部分的低档产品将被市场淘汰，这将进一步缩小该市场的规模。企业：低成本和低价格成为目前

中低档市场中领先企业的核心竞

争能力。该优势容易被获得和替

换，并且一味的考虑价格和成本，将对企业的价值提升造成负面的影影响。思考市场：扩大原有市场份额，同时开辟新的市场（包括产品档次市场和区域市场）技术：具有领先的技术水平，具备自主开发能力产业：具有产业集成能力销售：多层次的销售渠道关键成功因素业务和系统一体化，增强企业竞争力™20战略诊断市场竞争的日趋激烈，使得正泰在企业发展

战略上面临两个方面的挑战

国际化产品成套化国内低压电器市场的日趋饱和，同时经过多年WTO之后，跨国公司将以更大的力度进入中国市场，与其被动接

受挑战，不如先发制人，通过在

国际化了解跨国公司的游戏规则，以国际化为导向将正泰打造成真

正的国际化企业世界级电气行业巨头，如ABB、西门子、施耐德无一不是通过国际化而成长为行业巨子，正泰如想与其抗衡就应当走国际化的途径低压电器的利润率趋薄，而高压

输配送行业为跨国巨头垄断，正泰泰通过进军高压输配送行业，围

绕电力行业（除发电外）实现产品品成套化，向客户提供完整的产

品和相关服务甚至是行业解决方案案将使正泰产业格局得到进一步

优化，摆脱目前价格战的局面正泰在多年高速发展后所积累的

资金和人脉可以用于发展以电力行行业为中心的相关多元化，但对

多元化行业的选择应考虑到与主业业的相关性及是否能由此产生合

力，产品成套化解决方案的思路为为多元化投资指明发展方向国际化和产品成套化是正泰集团战略层面所面对的两个关键问题国际化和产品成套化之间是相辅相成，相互补充的有机整体业务和系统一体化，增强企业竞争力™21战略诊断在国际化方面，目前正泰存在的主要问题在

于扩张区域、组织支持和品牌建设

内部支持组织结构和内部部支持不能与国国际化的雄心相相匹配业务和系统一体化，增强企业竞争力™22战略诊断品牌建设品牌建设尚

不能支持国

际化的战略目目标扩张区域未将亚洲

发达国家

列为重点突突破方向国际化存在的问题考虑到亚洲发达国家的市场吸引力及进入壁垒，应将其列为未来国际化的发展方向北美欧洲南美非洲亚洲市场吸引力（短短期）市场吸引力（长长期）市场进入壁垒建议适度进入适度进入暂缓进入适度进入重点开拓市场吸引力大或进入壁垒低市场吸引力小或进入壁垒高注：建议业务和系统一体化，增强企业竞争力™23战略诊断亚洲国家作为市场吸引力和进入壁垒都较为理想的地区，可以作为正泰国际化的重点点拓展区域亚洲国家地域上的优势使得正泰可以较低的成本（包括投资和运营成本）赢得市场其中日本和韩国等发达国家将是正泰拓展亚洲市场的主战略整个集团未能将国际化为企业发展的驱动力来看待，从而在企业运营过程中建立以国际化为中心的机制以国际化为中心驱动企业内部流程优化业务和系统一体化，增强企业竞争力™24战略诊断企业员工尤其是高层管理人员对国际化的重要意义尚未能形成统一的认认识，并将此贯彻到工作中的每一个方面关键职能应以国际化为导向国际化负责部门应在人员、职能等方面加强目前国际部仅四十

名工作人员，与五

年内外销额占正泰销销量5－6%的雄心

不相符国际化部门对生产

质量及交货期等关

键指标难以直接控制制，目前国贸部的

职能仅相当于生产

公司的销售代理，这这对于初创期的国

际化是不利的如生产、质量控制、研发等直接与国际

化产品质量、交货

期、外观包装等相

关的关键职能未能

实现以国际化为导向由此所导致的交货

期拖延、产品品质

不理想等问题将会极极大地障碍正泰国

际化的步伐针对品牌建设而言，正泰应合理规划针对国际化的品牌结构，最终使正泰成为国际知名品牌国际化的最终成功与否的衡量标准之一在于正泰品牌是否能成为国际化的品牌，而不是仅靠OEM成为代工的巨头在国际化初创期，通过联合品牌或代工生产打入国际市场是可行之道，但如何规划品牌结构以在合作中实现自身品牌被认可而不是湮灭是一个重要课题母品牌如Chint产品品牌如Chint-ABB-N5981子品牌如Chint-ABB用于欧洲市场，Chint-三菱用于日本市场合理的品牌结构

品牌各层次针对国际化的意义

坚持母品牌的强势是正泰最终成功实现国际化的标准之一针对母品牌的营销和公关活动应以强调企业实力和形象为主，不具体涉及产品性能举例：正泰是源自中国最大的电器制造商之一子品牌是为应对国际化的具体情况如联合品牌或代工生产时所应采用的针对子品牌的营销和公关活动应能借力合作方在当地的影响，强调宣传正泰在这一联合阵线中的作用举例：正泰以精益求精的态度与ABB领先科技相结合合，共创电器名牌产品品牌用于具体接触消费者，其作用最为具体，或为提升整体品牌形象，或为打价格战时不至于毁了整个品牌体系举例：正泰N5981型断路器品质一流或正泰泰V5541型断路器价格实惠通过子品牌和产品品牌的顶推作用最终形成正泰母品牌成为国际知名品牌在正泰

准备进入入的国

际高档低低压电

器市场中中，品

牌是关键键成功

因素之一一业务和系统一体化，增强企业竞争力™25战略诊断战略诊断业务和系统一体化，增强企业竞争力™产品成套化将使企业为客户提供全面输、配、变、送电解决方案和服务成为可能，进而提

升企业的盈利模式和运作模式

资料来源：西门子，毕博分析变压器及绝缘材料高压产品中低压开关及零部件能源管理和信息系统电力自动控制服务电力控制系统汽油控制系统水利控制系统限制加温网络控制系统劳动力管理保护继电器工作站管理和保护电力质量管理需求分析咨询服务概念设计后继维护财务服务端到端的解决方案和服务产业一体化销售模式转变提供单一产品的生产商企业角色转变提供单一

产品，服

务以及端到到端的解

决方案的

集成商盈利模式转变依靠规模解决方案经济，降以及价值低成本，获增加的服务获得边际务提高企利润业整体利润率水平针对产品的单一销售渠道矩阵式的销售模式单一产品的销售网络专业项目销售网络解决方案提供团队低压电器成套设备仪器仪表其它产品26有步骤建立产业一体化，将有助于正泰建立价值竞争力现有客户经营成本竞争激烈

增值服务逐步成熟客户群体增大带动

利

润增长

地域扩张加剧客户转换成本降低客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格产业集成度低现有竞争力产业集成度高新竞争力客户规模小客户规模大新客户建立价值竞争力产业一体化产业分散实施重点关键成功因素主要潜在风险以主营产业为核心，适度的发展相关产业横向纵向实施相关产业多元化核心产业技术能力把握客户需求产业匹间的配度高产业投资过于分散资源争夺，引发产业冲突扩大产业集成度扩大企业服务及解决方案的利润贡献水平丰富的中间产品高素质的销售渠道整合的正泰品牌管理能力难以支撑新的商业模式竞争更为激烈客户认知不配合实施步骤相关产业多元化扩大相关产业规模扩大各个产业的规模适度的实现不同产业的集成多层次的销售渠道产业间的平衡资源争夺，引发产业冲突渠道无法支持产业一体化业务和系统一体化，增强企业竞争力™27战略诊断环境的变化和战略的实施需要企业内部不断加强关键职能，特别是采购和销售的管理，

提高核心竞争力

采购销售销售和采购能力是正泰集团核心竞争力所在，是否能结合市场环境变化和正泰发展战略与时俱进地地加强提高，是正泰是否能实现战略转变，并实现“百年老店”愿景的关键成功要素正泰利用温州柳市地区规模生产、分散经

营的优势，充分利用社会化大生产的力量低低成本快速地扩张大量零配件的外包生产是正泰的核心竞争

力之一，也是最初正泰能以低于原国营低压压电器厂成本的价格快速抢占国内市场的

主要原因随着外部环境的变化，客户对品质、定制、交货及时性等方面的要求不断变化，由此

要求对企业原有的生产和采购模式进行变革正泰向输配送高压产业军的战略要求企业重新定位自身采购能力和选择采购对象业务和系统一体化，增强企业竞争力™28战略诊断正泰利用温州柳市地区当地人在外经商的固有网络，低成本快速地进行了市场扩张正泰首创低压电器行业买断代理的销售模式，既降低了企业风险，又提高了资产周转率但是竞争的加剧和环境的变化要求正泰对经销商队伍进行战略性的调整，加大控制力度，提高经销商忠诚度正泰销售商买断代理的方法逐步显现出了对终端用户接触不够的弊端，企业与用户间隔着经销商，最终客户的品牌忠诚度无法建立，正泰的客户完全控制于经销商之手，渠道风险无法控制在采购方面，目前正泰存在的主要问题在于单纯的低标方法使得最终产品质量不够稳定，难以得到进一步的提升最终用户供方采购生产销售分销正泰生产采购中心及各生产公司采购部门生产采购中心及各生产公司销售中心经销商品质供货期采购成本采购三要素目前正泰采购工作中尚待改进之处业务和系统一体化，增强企业竞争力™29战略诊断对于采购的三要素以采购成本为主单纯的低标方法会导致供方的品质和交货期不稳定品质的不稳定不利于正泰继续做大低压电器业务以及进军输配送高压业务的发展方向品质不稳定的重要原因之一源自采购时单纯的低标方法在招标前对参与竞标者资质和诚信度的认定是改变单纯低标方法不足之处的有效途径在招标前提下，挑选资质优良的供应商并培养为长期战略性的合作伙伴有利正泰的发展在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响终端客户正泰集团经销商难以直接影响最终用户控制较弱控制较强在企业建立及发展初期为企业的生存发展起到了很大的支持作用买断代理的方式可以降低应收款风险，提高资金周转率，进而提高资产回报率通过借力已成型的渠道可以在最低的成本下最快速地拓展市场正泰集团现有销售模式描述正泰集团现有销售模式的优缺点分析过分依赖单一渠道不利于企业对经销商的控制业务和系统一体化，增强企业竞争力™30战略诊断仅通过经销商与客户接触，而本身与终端客户了解很少，不利于建立终端客户忠诚度现有渠道难以承担拓展高端产品的任务务，不能有效配合正泰向输配送高压行业进军的战略买卖关系通过与客户中决策人物多年公关所积累的私交单纯买卖关系在对渠道控制不够的情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队

伍的不稳定，另一方面，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患

经销商队伍的稳定性存在潜在隐患目前基于买断代理的经销体系中，正泰与经销商是纯粹的买卖关系，正泰所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞争对手所采用，经销商队伍的稳定性将受到威胁正泰对于终端客户几乎没有控制能力同时，正泰对于经销商尤其是大的经销商也缺乏足够的控制力对正泰的影响业务和系统一体化，增强企业竞争力™31战略诊断经销商队伍渠道风险一直存在！经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于正泰开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向正泰要求高额返点以弥补自身损失对经销商的依赖导致经销商对正泰要求更高的价差或返点，从而降低正泰的获利能力改善正泰与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体系可以增强经销商

的忠诚度，并改善双方的关系

传统的代理销售方法战略合作的销售方法正泰为经销商的经营提供支持正泰负责向经销商供货并提供价差和返点经销商开展公关活动，向终端用户提供产品和服务终端用户仅与经销商发生关系方案对比转变经销商负责开发及维系客客户关系正泰负责生产、供货、物流

及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展的支持在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效评论终端用户仍是直接面对经销业务和系统一体化，增强企业竞争力™32战略诊断商，但其所享受受的及时送货、售后服务等增值服务是由正泰在后台所提供的方案本质此方法的实质在于正泰将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏相应的

“以终端客户为中心”的合作，客户忠诚诚度由经销商忠诚度来维系，正泰对经销商的支持也仅限于价差与返点此方法的实质在于正泰将经销商视为

合作伙伴，双方共同以终端客户为中

心，经销商作为前台与客户服务，正

泰立足于经销商的利益角度为其拓展

及服务客户提供全力支持，使其在成

本节约和客户满意度方面获益，而并

非仅靠价差及返点让经销商得益，从而而双方形成以客户为中心的战略同盟经销商的利益其实实来源于两处：价价格和非价格支持持，前种方案仅着着眼于价格因素，易为竞争对手利

用，而后者可以

建立长远的合作

关系，着眼点为

经销商的综合利

益，易于建立经

销商的忠诚度和

依赖感，不易为

竞争对手所复制，并能改变过去经

销商仅着眼于向

正泰提出价格的

要求方案本质在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的方法使优异的经销商成为既

得利益者，以瓦解经销商同盟

战略性经销商的选择 战略性经销商的激励 战略性经销商的维系改变过去对经销商的考评仅着眼于走货量的方法，设计包括走货量、成长速度、经销正泰产品的年限、终端客户满意度等综合指标的考量标准，并将此作为重点培养经销商的选择标准对战略性经销商的选择同时还应考虑到其所在地区的增长潜力及其自身的能力是否能对正泰未来高端产品的支持对前项所选出的战略性培养的经销商进行相当的激励目的在于使其成为既得利益者，并将正泰对其的重视通过激励体现出来通过“拓展基金”的形式，将对经销商的超额奖励在正泰中设立专门账户加以存放，并专款用于来年经销商用于其业务拓展及广告等花费，通过历年滚存的拓展基金加大经销商离去的成本对经销时间较长、业绩较好

的经销商设置“级差返点”，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者前述的合作销售模式应以战略

性经销商为重点对象，立足于

经销商的利益，从物流、交货

期、售后服务等方面加大与战

略性经销商的合作力度，以帮

他们降低成本、提高运营效率

和客户满意度为目标，提高经销销商对正泰的满意度和忠诚度

以维系长期战略合作关系对战略性经销商可考虑在适当的情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售的新型伙伴关系转化在现有经销商中挑选战略性合作伙伴，给予最大力度的支持和培养助其做大，实现现有的经销商体系结构性转变，将最核心的经销商团结在正泰周围，同时促进既得利益者的产生，以分化现有经销商同盟，达到分而治之的目的业务和系统一体化，增强企业竞争力™33战略诊断按照价值线的方法对战略性经销商进行挑选

和培养将是可行的方法

0%40%30%20%50%100%90%80%70%%价值比例60%或80%

90%

100%%经销商商比例销量比例15%50.0%经销商价值分布80-20规则10%战略性经销商重点经销商一般经销商10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%经销商等值线按照定性和定量组合的方法确定经销商的层次后，重点支持战略性经销商做大，促使重点经销商向战略性经销商转变，并对一