山东大学《840管理学》历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2009年山东大学840管理学考研真题（回忆版，不完整，含部分答案）

2010年山东大学840管理学考研真题（回忆版，不完整）

2011年山东大学840管理学考研真题及详解

2012年山东大学840管理学考研真题（回忆版，不完整）

2013年山东大学840管理学考研真题（回忆版，不完整）

2014年山东大学840管理学考研真题（回忆版，不完整）

2015年山东大学840管理学考研真题及详解

2016年山东大学840管理学考研真题及详解

2017年山东大学840管理学考研真题及详解

2018年山东大学840管理学考研真题及详解

2009年山东大学840管理学考研真

题（回忆版，不完整，含部分答

案）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1《工业管理与一般管理》

2权力接受论

3领导效能

4预算控制

5学习型组织

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述组织生命周期理论的主要内容。

2企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？

3什么是审计？审计的类型有哪些？

4简述路径-目标管理理论的内容。

5决策过程中的影响因素有哪些？

6怎样有效地使用职能职权？

三、论述题（每题25分，共50分）

1联系实际谈谈你对管理的认识。

2联系实际谈谈如何在企业管理中有效地运用人本管理。

四、案例分析题（共25分）

涉及固定工资制、奖励制以及沟通方面的内容。

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

部分答案：

一、名词解释（每题3分，共15分）

1《工业管理与一般管理》

答：该书为亨利·法约尔所著。法约尔是古典组织理论的奠基人，被后

人尊称为“管理理论之父”。法约尔在本书中提出了著名的14项管理原则

和计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。14项管理原则包括：

劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导

原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中原则、等

级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神和团队

精神。

本书第一次明确提出了管理的概念，使独立的管理职能和普及的管理教

育从此成为可能。最重要的是法约尔在这本经典著作里贡献了14项管理

原则和5项管理要素，成为后世管理实践和管理教育的基本逻辑。

2权力接受论

答：权力接受论中的权力主要是指领导权力，权力接受论这一观点是由

巴纳德第一次系统地阐述的，他认为，“应从组织成员是否接受一项命

令、指示或建议的角度来考察权力”。此外，在西蒙的权威论中也有接

受论的主张。

3领导效能

答：领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和

工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益

的系统综合。领导效能包括领导能力、领导效率、领导效益。衡量领导

效能的最重要的指标就是实现目标的程度。

4预算控制

答：预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部

门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、

实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效

的约束。

5学习型组织

答：学习型组织这一概念是由美国学者彼得·圣吉提出的，是指一个能

熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，

以适应新的知识和见解。它包括五项要素：建立共同愿景、团队学习、

改变心智模式、自我超越、系统思考。

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述组织生命周期理论的主要内容。

答：组织生命周期理论由格林纳提出，他认为一个组织的成长大致可以

分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段（后补充到六

个）。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特

点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策

略解决这些危机以达到成长的目的。

（1）创造阶段。在组织诞生初期，其阶段特点是企业家精神培育、信息

收集、艰苦创业以及低回报。这是组织的幼年期，规模小、人心齐、关

系简单，一切由创业者决策和指挥。因创业者一般是“业务型”，不擅管

理，到了这个阶段的后期，一场领导力危机引发第一次组织变革，标志

着第一阶段的结束。

（2）指令阶段。企业进入持续成长期，随着组织结构功能化、会计制度

建立，以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的出现，组织

变得更加多样化和复杂化。这是组织的青年时期，企业在市场上取得成

功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归

属感。为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须确立发展目标，以铁腕作

风与集权管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。在这种

管理方式下，中下层因为事事听命于上级而感到不满，要求获得全套的

自主决定权，自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结

束。

（3）授权阶段。分权型组织结构引发组织又进入了一个成长期，分散的

组织结构、运营及市场层面的本位责任、各自的利益中心、盛行的财务

激励机制、基于阶段性回顾的决策机制。这是组织的中年时期，这时企

业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和

多元化发展。如果组织要继续成长，就必须采用分权式组织结构，这就

是“成长经由授权”。高层主管感到由于采取过分分权与自主管理，使组

织陷入了控制危机，当管理层试图重新控制整个公司时，新的剧变又开

始了，第三阶段结束了。

（4）协调与监督阶段。这一阶段的特点是，各种正式的管理系统被一一

建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、

企业人员的海外协调、企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、

组织低层的利益均享促进等等，以此来协调和监督组织管理。这个时期

是企业的成熟阶段，“失控危机”促使高层主管加强监督，强化各部门间

的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织或

实行矩阵式组织。这就是“成长经由监督、协调”。至此，许多规章制

度、工作程序和手续，逐渐形成了官样文章，文牍主义盛行，产生

了“官僚主义危机”或“硬化危机”。虽然企业获得了成长，却又使组织陷

入了一场官僚危机，新的变革又开始了，第四阶段结束了。

（5）协作阶段。组织进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来

解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心

化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计

划、高级信息系统、团队激励等等。这个阶段也叫成熟后的阶段，组织

的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向

成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。为了避免过分

依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和

各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目

的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、

划出核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。这一阶段最

终结束于组织的又一次内部成长危机。

（6）外部组织解决方案阶段。通过并购、持股及组织网络等外部手段实

现组织成长。

2企业在跨文化管理移植的过程中应注意哪些问题？

答：跨文化管理又称“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所

在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的

冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理

机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文

化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力

与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的

经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。企业在跨

文化管理移植过程中应注意下列问题：

（1）要树立正确的观念。开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之

间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这

是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：①理解

东道国文化如何影响当地员工的行为。②理解母国文化如何影响企业派

去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措

施去克服。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化

冲突的合宜办法。

（2）要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利

的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发

展创造契机。正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业

经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。

（3）要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文

化管理。一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形

成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，

通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文

化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。另一方面，在全球化经

营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国

外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分

公司。因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既

要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合

能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还

要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重

要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

3什么是审计？审计的类型有哪些？

答：（1）审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务

报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提

供依据。

（2）根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：

①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计。外部审计是由外部机构

（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状

况进行独立的评估。

②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计。内部

审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执

行既定政策的手段。

③由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴

定的方法，管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩

效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名

企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

4简述路径-目标管理理论的内容。

答：（1）路径-目标管理理论是由罗伯特·豪斯把激发动机的期望理论和

领导行为理论结合起来从而提出的。“路径-目标”是指有效的领导者既

要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的途径。路

径-目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方

式，要根据不同的环境选用适当的领导方式。

（2）领导方式可分为四种：

①指导型领导。给下属明确任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩

控制下属的行为。

②支持型领导。对下属友好，平等对待，关心下属的生活福利。这种领

导方式特别适用于工作高度程序化、让人感到枯燥乏味的情境。

③参与型领导。鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。

④成就导向型领导。这是参与型领导方式的一种特殊类型，它主要强调

目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下

属完成这些任务来管理下属。

（3）路径-目标理论引申出的假设范例：

①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过

大时，指导型领导产生更高的满意度；

②当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；

③指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；

④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性

行为，降低指导性行为；

⑤内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格；

⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而

达到高绩效的预期。

5决策过程中的影响因素有哪些？

答：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过

程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；决策的本质是

一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。决策的影响因素有以下

四种：

（1）环境因素

①环境的稳定性。环境比较稳定情况下，决策一般由中层管理者进行；

环境剧烈变化情况下，决策一般由高层管理者进行。

②市场结构。垄断程度高，以生产为导向；竞争程度高，以市场为导

向。

③买卖双方在市场的地位。卖方市场，以生产条件与能力为出发点；买

方市场，以市场需求为出发点。

（2）组织自身的因素

①组织文化。如保守型与进取型组织文化；有无伦理精神。

②组织的信息化程度。高信息化有利于提高决策的效率和质量。

③组织对环境的应变模式。应变模式指导着组织今后在面对环境变化时

如何思考问题、如何选择行动方案等。

（3）决策问题的性质

①问题的紧迫性。如时间敏感型决策、知识敏感型决策。

②问题的重要性。引起高层领导的重视，得到更多力量的支持；越重要

的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更

高；越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策

陷阱。

（4）决策主体的因素

①个人对待风险的态度。有风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。

②个人能力。有对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织

能力。

③个人价值观。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。

④决策群体的关系融洽程度。如影响较好方案被通过的可能性；影响决

策的成本。

6怎样有效地使用职能职权？

答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管

的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性

职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠

参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人

员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参

谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分

是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能

管理专家所组成。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以

认为它介于直线职权和参谋职权之间。有效地使用职能职权需注意以下

几点：

（1）职能职权不能无限扩大，否则容易导致多头领导，导致管理混乱、

效率低下。

（2）职能职权的使用应该注意适当限制职能职权的使用。例如：

①限制使用范围，如限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就

会取消直线人员的工作；

②限制使用级别，如下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

三、论述题（每题25分，共50分）

1联系实际谈谈你对管理的认识。

答：（1）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能

活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（2）管理的特性。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的

统一。

①管理的科学性是指它以反映管理是客观规律的管理理论和方法为指

导，有一套分析问题和解决问题的科学的方法论。

②管理的艺术性是指能熟练地应用知识，并通过一定技巧达到某种效

果。这是因为管理情景十分复杂。管理的主要对象既有理性，又有感

情，因而在许多情况下必须随机决策。

（3）管理的基本职能包括计划、组织、领导、协调和控制。

在实际生产管理活动中，管理是一项十分复杂而又具体的活动，需要管

理者具备一定的能力和素质，管理者既需要根据企业的实际情况和规章

制度对员工进行有效领导，制定一套贴合实际的分析解决问题的方法

论，又需要根据实际情况灵活变通，善于运用各种技巧处理好各项决

策，与下属之间保持良好的沟通。

2联系实际谈谈如何在企业管理中有效地运用人本管理？

答：（1）人本管理是指注重柔性管理，强调人在工作中的作用和地

位，承认人们之间的差异，因此更适合现代的环境和新兴的中小型企

业。

（2）在企业管理中有的地区用人本管理，应把职工当成企业的主体。劳

动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。企业的管理者要从多

方面去激励劳动者的劳动热情，使其符合企业的要求。有效的管理是让

职工参与到企业中的管理来，企业管理者适度分权，民主治厂，使个人

利益和企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努

力奋斗，从而实现高度的工作效率。人性是受后天环境影响而成的，因

而也是可以塑造和改变的。任何管理者都会在管理过程中影响下属人性

的发展。管理者行为本身又是管理者人性的反映，只有管理者的人性达

到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队

伍的状况又是企业成功的关键。在实施第一项管理措施、制度、办法

时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时，要考虑对人精神状态的影

响，要分析它们是促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是

起相反的作用。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内

容和特点。

四、案例分析题（共25分）

涉及固定工资制、奖励制以及沟通方面的内容。

说明：抱歉，本题未提供答案。

2010年山东大学840管理学考研真

题（回忆版，不完整）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1国富论

2人际技能

3需要层次理论

4人际技能

5冲突

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述泰罗的科学管理原理及评价。

2如何恰当处理直线和参谋的关系，从而有效发挥参谋人员的作用？

3简要说明伦理的社会契约理论观。

4简述领导者应具备什么样的业务素质。

5简述管理者与领导的区别及其在管理实践中的意义。

6简述非正式沟通的特点。

三、论述题（三选二，每题25分，共50分）

1试述常见的组织结构模式的基本内容，并联系实际谈谈当今组织结

构发展的新趋势。

2联系实际谈谈决策的影响因素有哪些，如何影响？

3论述技术创新源泉及其内涵。

四、案例分析题（共25分）

材料是有关目标管理的。

问题：

1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之

外，你认为还有什么激励和约束措施？

2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的

组织机制哪个更重要？

3．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修

正？

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

2011年山东大学840管理学考研真

题及详解

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每小题3分，共15分）

1西蒙

2头脑风暴法

3职位权力

4正强化

5激励因素

二、简答题（每小题10分，共60分）

1简述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

2如何理解决策的原则是“满意原则”而不是“最优原则”？

3简述领导的权变理论的主要内容，影响领导方式的因素有哪些？

4简述经验管理学派的主要内容。

5虚拟组织的特点有哪些？

6简述管理道德观的内容。

三、论述（请从下列三个问题中选择两个回答，每小题25分，共50分）

1．工作设计的影响因素和原则有哪些？结合实际谈谈如何进行工作设

计。

2联系实际说一下目标管理的过程，要成功实施目标管理需要注意哪

些因素？

3谈谈技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点。

四、案例分析题（25分）

【案例信息】

动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积

极合并的政策，发展很快。董事长约翰·拉弗蒂认为公司的成长是健康

的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经

营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采

恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前

那样继续经营。现在，公司正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个

公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电

子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在

发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需

的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎·瓦斯克丝认识到同

另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一

个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是

在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们

希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企

业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，不能成功

地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能。只要你认为合

适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，

即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交

总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：

一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”在作了这样的保证以

后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，

瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的

会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求

她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预

测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动

明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师

来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。和会计员的这场经历刚过

去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，

几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会

即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多

年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计

划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子

公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访

问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝论述了公司有关工资

计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。下一

个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新

厂房的资金，她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务

部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例

行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要

钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他

14个公司的需要。”

试回答以下问题：

1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？

2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政

策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？

参考答案：

一、名词解释（每小题3分，共15分）

1西蒙

答：赫伯特·西蒙——美国卡内基梅隆大学教授，他认为管理的关键在

于决策。因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，组织内部的集

权和分权程度要与决策相适应。

2头脑风暴法

答：头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯

本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。头脑风暴法是一种

通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由

交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方

法。

3职位权力

答：职位权力是指与职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方

面所得到的支持程度，即由上级和组织所赋予的，并有法律、制度明文

规定的权力，它不依任职者的变动而变动，有职者就有职位权，无职者

就无职位权。这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。

4正强化

答：正强化，又称积极强化，即用某种有吸引力的结果对某一行为进行

奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。在管理中，就是奖

励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出

现，从而有利于组织目标的实现。

5激励因素

答：激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括以下

几个方面：

（1）工作表现机会和工作带来的愉快；

（2）工作上的成就感；

（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励；

（4）对未来发展的期望；

（5）职务上的责任感。

二、简答题（每小题10分，共60分）

1简述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

答：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，

合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理者的角色

亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入

三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

①人际角色

人际角色归因于管理者的正式权力，包括三种角色：

a．代表人角色。指管理者作为所在单位的领导行使一些具有礼仪性质

的职责。例如管理者参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户

等。

b．领导者角色。指管理者进行的冲突解决、员工激励、人员配置等有

下属参与的活动和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

c．联络者角色。建立和维持与外部的发展起来的关系。如发感谢信、

从事由外部人员参与的活动。

②信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信

息。管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递

渠道。在信息角色中包括三种角色：

a．监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取

有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过

接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者

识别潜在的机会和威胁。

b．传播者角色。指管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有

关员工。管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。

c．发言人角色。指管理者把信息传递给外界，例如向董事和股东说明

组织的财务状况和战略方向，向消费者保证组织在切实履行社会义务，

以及让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

③决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并

分配资源以保证决策方案的实施。

a．企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发

新产品、提供新服务或发明新工艺等。

b．冲突管理者。一个组织在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理

者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应

商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。

c．资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项

目。如管理者对财务、设备、时间、信息的分配。

d．谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员

工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确

保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

（2）管理者的技能

罗伯特·卡茨认为管理者要具备三类技能：

①技术技能，是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技

术和工具的能力。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重

要，对于高层管理较不重要。

②人际技能，是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的

人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于

所有层次的管理的重要性大体相同。

③概念技能，是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能

力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各

个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重

要，对于基层管理较不重要。

2如何理解决策的原则是“满意原则”而不是“最优原则”？

答：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进

行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合

理方案的过程。对于决策方案的选择原则，典型的有传统经典的“最优

化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案，通常根据的

是满意原则，而不是最优化原则。

（1）最优决策的条件要求：

①容易获得与决策有关的全部信息；

②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；

③准确预测每个方案在未来的执行结果。

（2）上述条件在现实中难以具备的原因：

①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策

者很难收集到反映这些因素的一切信息。

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者

只能拟定数量有限的方案。

③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和

影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不

一致。

综上所述，在决策中，应该遵循“满意原则”。满意原则是现代决策理论

评价各个决策方案的一条适用原则。这种“令人满意”的原则就是“适当

的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设

前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因

素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

3简述领导的权变理论的主要内容，影响领导方式的因素有哪些？

答：（1）费德勒的领导权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方

式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响；该理论认

为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部

因素的综合作用体。

领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，E）。式

中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表

环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的

特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工

作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

（2）费德勒将领导方式分为任务取向和关系取向两种。

关系取向型领导者对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词来描

述，而任务取向型领导者以关心生产为主。费德勒认为一个人的领导风

格是固定不变的。

（3）影响领导方式的情境因素有：

①职位权力，是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说

领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导

的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。

②任务结构，职位权力任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务

的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境

越好。

③上下级关系，是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并

且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

（4）费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对任务型领导来

说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任

务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。

对关系型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人

际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追

求完成工作任务。

4简述经验管理学派的主要内容。

答：（1）经验管理学派的基本观点

经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方

法为目标。经验管理学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管

理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在

将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派

的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研

究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，

强调用比较的方法来研究和概括管理经验。将管理经验概括和理论化，

以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。

（2）经验管理学派的主要代表

许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员都属于经验学派，其主要

代表人物有：

①彼得·德鲁克，主要作品有《管理实践》《管理：任务、责任、实

践》等。

②欧内斯特·戴尔，代表作是《伟大的组织者》。

③艾尔弗雷德·斯隆（1875～1966），事业部管理体制的首创人之一。

④亨利·福特，流水线大量生产管理技术的倡导者。

⑤威廉·纽曼，美国管理学家，哥伦比亚大学教授。主要著作有《经济

管理活动：组织和管理的技术》。

（3）经验管理学派的主要观点

①管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、

法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理

又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以

知识和责任为依据的。

②管理只同生产商品和提供各种经济服务的企业有关，管理学由管理工

商企业的理论和实践的各种原则组成。管理的能力、技巧、经验不能移

植到其他机构中去。

③管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使

职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。

德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职

责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，

创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为比各项资源

的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当

前的和长期的要求。

每个经理都在执行一些基本的、共同的职能：

a．树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，然后把它传达给予目

标实现有关的人员。

b．进行组织工作。将组织活动划分成较小的项目，以便进行管理；据

此建立组织机构，选拔人员等。

c．进行鼓励和沟通工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段

来鼓励人们做好工作，并通过沟通信息来协调整个企业的活动。

d．确定标准，对企业成果进行分析，对所有人员的工作情况进行评

价。

e．使职工得到成长和发展。经理的工作将影响到职工的才能能否得到

发展。

④实行目标管理的管理方法。德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出

任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管

理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中

心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心

的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现

的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作

和人性二者统一起来了。

5虚拟组织的特点有哪些？

答：（1）虚拟组织的定义

虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为共享技术、分摊费用、迅速向

市场提供产品和服务来满足市场需求，通过信息技术在一定时间内结成

的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系

统，而是一种开放式的组织结构。

虚拟组织没有中央办公室，也没有正式的组织结构。其成员可以遍布在

世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，

相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传

统的管理方法。

（2）虚拟组织的特点

①动态性。它以市场的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织

内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和

快速应变能力。

②组织扁平化。在组织内部不设置正式的组织结构，企业之间通过社会

化协作和契约来建立关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减

了中间层次，使决策层贴近执行层。

③以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托。虚拟企业以

网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精

选出合作伙伴。

④虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资

源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的

核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

⑤在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

（3）虚拟组织的优缺点

①虚拟组织的优点

a．组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好

地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链

部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并。

b．这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外

包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁

平化，效率也更高了。

②虚拟组织的缺点

a．可控性太差。这种组织严重依赖外部资源，当这些资源出现问题

时，组织就将陷于非常被动的境地。

b．外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且

不可替代，组织将面临解体的危险。

6简述管理道德观的内容。

答：道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体

表现为一定的行为规范和准则。常见的道德观主要有以下五种：

（1）功利主义道德观

功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行

为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行

为善恶的道德观。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符

合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，可能会产生不道德

的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得

利益如何在相关人员中分配。

（2）权利至上道德观

该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由

权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。其积极的一面

是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是在强调

个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任

性放纵的无组织状态。

（3）公平公正道德观

公平观要求管理者按公平正的原则行事。公平公正主要是指支付薪酬的

依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。管理者不能因种

族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧

视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。这

种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。

（4）社会契约道德观

这种观点认为，企业应该按照所在地区政府和员工都能接受的社会契约

进行管理。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。它有很大的局

限性。

（5）推己及人道德观

这是中国儒家道德观的高度概括，在现实中，能体现其思想的有“己所

不欲，勿施于人”“换位思考”“将心比心”“设身处地”等，在竞争激烈的社

会中，推己及人的道德观却经常被讥讽为“书生气”或“竞争不力”。

三、论述题（请从下列三个问题中选择两个回答，每小题25分，共50

分）

1工作设计的影响因素和原则有哪些？结合实际谈谈如何进行工作设

计。

答：组织工作设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

其目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，

并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调

好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在

组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终

保证组织目标的实现。为了实现工作设计的目的，在进行工作设计时必

须要遵守组织工作设计的原则，考虑工作设计的影响因素。

（1）组织设计的原则

①专业化分工的原则，是组织设计的基本原则。专业化分工就是要把企

业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安

排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。企

业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层次

设计。

②统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要

求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定

的限度，并且应该是有效的。管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则，是指组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任

按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之

以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。

⑤柔性经济原则，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内

外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔

性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层

次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高

效率。组织的柔性与经济是相辅相成的。

（2）组织设计的影响因素

管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技

术与组织结构。

①环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产

生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条

件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产

生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。特

定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变

化，两者具有互动性。由环境的复杂性和变动性所造成的不确定性，往

往会影响组织所获得的环境信息，会增大管理决策过程中的不确定因

素，只有那些与环境相适应的组织结构才是有效的。

②战略的影响

战略决定组织结构，有什么样的战略就要有什么样的组织结构与其相适

应。组织结构的设置是为了保证组织活动的有效开展，以实现组织目

标。战略发展阶段不同，组织结构和组织类型也不相同。

③技术的影响

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因

技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做

出相应的改变和调整。

随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高。因此，

大批量生产组织适合机械式结构，通过严格的规范化管理，可以有效地

提高管理的效率。而单件生产和连续生产组织应采用有机式结构最为有

效。

④组织规模与生命周期的影响

组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性

程度，并连带提高专业化和规范化的程度。在大型组织中通过制定和实

施严格的规章制度，规范化程度较高；决策往往是由那些具有完全控制

权的高层主管做出的集权化程度比较高。

组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，可细为四个阶段：创业阶

段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。组织结构、内部控制系统以及

管理目标在各个阶段都可能是不相同的。一般而言，创业阶段起初，组

织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；集合阶段是组织发展的成长

期，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入

了迅速成长期；规范化阶段组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。

（3）实际工作中的组织设计

工作设计是一个复杂的过程，受到很多影响因素的制约，在进行工作设

计时必须遵循其原则来设置清晰的组织结构，明确的职权范围，编制职

务说明书。在实际的工作中可以按照以下方法来设计出理想的组织结

构：

①职能与职务的分析与设计，首先需要将总的任务目标进行层层分解，

分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和

确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的

类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围

和应负的职责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组

织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

②部门设计，根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和

联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人

员聚集在“部门”这一基本管理单位内。对同一组织来说，在不同时期不

同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

③层级设计，在职能与职务设计以及部门划分的基础上，根据组织内外

能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平

衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级并规定相应的职

责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个

严密、有序的活动网络。

2联系实际说一下目标管理的过程，要成功实施目标管理需要注意哪

些因素。

答：（1）目标管理的内涵

目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。其基本思想包括

以下几点：

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级

进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制

定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各

自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时

也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目

标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的

目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控

制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（2）目标管理过程

目标管理是一个全面的管理系统，德鲁克用系统的方法把许多关键管理

活动结合起来，包括以下过程：

①制定目标，包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。为了协调这

些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相

结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的

目标体系。在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应

该不适当地强制下级制定各种目标。

②明确组织的作用，理想的情况是每个目标和子目标都应有某一个人的

明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以保证每一特

定的目标都成为某个个人的责任。例如，在制定一种新产品投入的目标

中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

组织通常采用设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。

③执行目标，组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一

定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标

活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资

源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产

生与权力使用相应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能

力，使目标执行活动有效地进行。

④评价成果，成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、

同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。上、下级之

间的相互评价有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；

横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进

行；而各层次组织成员的自我评价则有利于促进他们的自我激励、自我

控制以及自我完善。

⑤实行奖惩，组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依

据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维

持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响

成员的工作积极性。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环，成果评价与成员行为奖惩，既

是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的

工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定

新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。

（3）成功实施目标管理应该注意的因素

①在目标的制定上

目标应该是以结果而不是以行为表述的，能够度量和定量化的，具有清

楚的时间框架，具有挑战性但却是可达到的，是书面的，是与组织的有

关成员沟通过的。组织的目标应该具有以下特性：层次性、网络性、多

样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随着信息的反馈。

②在实施的条件上

a．组织成员有较强的自我管理能力。如果组织的成员自我管理意识和

能力比较差，尽管已规定了其工作努力的方向和目标，他仍然有可能在

工作过程中不能按照目标的要求选择合适的工作方法和手段，自觉地向

目标方向努力。目标管理方式要求组织成员们能够自觉地工作、积极地

努力，主动配合合作者或其他各方共同把各自份内的、本部门的、本层

次的目标完成。

b．组织高层领导的重视。组织高层领导的重视并不是说他们只要认识

到目标管理的重要，下令推行便可。组织高层领导本身对目标管理要有

深刻的认识，并且能够向其下属及员工非常清楚地阐述目标管理是什

么，它怎样起作用，为什么要进行目标管理，目标管理与组织共同愿景

有什么关系，它在评价业绩时起什么作用，尤其要说明参与目标管理实

施的所有组织成员将随着组织的发展也得到共同的发展。

3谈谈技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点。

答：（1）“先发制人”和“后发制人”的含义

“先发制人”是指技术上采取一个领先于竞争对手的战略，即是在行动

上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高人一筹”。先人一步行动，率先

开发出某种产品或某种新的生产工艺，采用这种战略的意图是很明显

的，即在技术上领先同行业内的其他企业，以获得市场竞争中至少是在

某段时期内的垄断地位。“后发制人”是指企业紧紧追随在领先企业的后

面采用新技术，并对别人已经采用的技术加以改进和提高，特别是在降

低产品成本和完善产品质量上付出更多的努力。是采取追随他人之后以

超过他人的战略。

（2）先发制人的优缺点

①先发制人的优点

a．可给企业带来良好的声誉。先发制人可使企业树立起一种开拓者或

领先者的形象或者声誉。这种声誉是竞争者难以形成的。一旦某个企业

在某个领域最先开发了某种技术，今后人们需要利用这种技术或购买与

之相关的产品时，首先想到的将是这家企业。人们在评价这家企业时，

也将主要是以技术领先者的形象去看待它。

b．可使企业占据有利的市场地位。在其他企业还未意识到之前，企业

即已开发并进入了某个市场。显然，企业最先占领的也通常是最易占领

的、并可给企业带来最为丰厚利润的市场。此外，最先进入市场的企业

所采用的经营这种产品的方法有可能逐渐被整个行业所接受，并成为行

业的标准。

c．可使企业进入最有利的销售渠道。由于建立并维持一个专有渠道需

要企业投入巨额的资金，因此利用一个存在于外部通用渠道来进行销

售，使其维持成本低。但是这种通用渠道的容量总是一定的，其不同部

位表现出不同的吸引力。率先行动者自然可以选择最为有利的部位。不

仅如此，率先行动者还可能利用先期进入的机会，与渠道签订排他性的

合约，从而封锁后来者利用现存机构进入市场的通道，使后来者难以进

入市场或至少会提高其进入市场的成本。

d．可使企业获得有利的要素来源。新的产品或新的产品制造方法可能

需要企业利用新的生产资源。与销售渠道的进入一样，率先行动者可以

获得最有利的原材料等要素的来源，甚至可以与供应商签订排他性的要

素供应协议。

e．可使企业获取高额的垄断利润。率先推出某种产品可使企业至少在

初期成为这种产品的垄断生产经营者，从而可使企业以远远高出成本的

价格将产品销售给那些对产品感兴趣的用户。

②先发制人的缺点

率先行动带来的并非都是鲜花，“先发”并非每次都能达“制人”的目的。

率先开发某种技术或产品可能给企业带来以下几个方面的烦恼。

a．要求企业付出高额的市场开发费用。市场上尚未出现过的产品，潜

在用户尚未了解其功能特性，甚至不知道这种产品的存在，因此要打开

销路，企业必须投入大量的市场开发费用。开发失败，将给企业带来巨

大的损失。

b．需求的不确定性。率先行动者虽然投入了大量的市场开发费用，但

用户队伍能否形成，被唤醒的市场有多大容量，已表现出的需求可能朝

什么方向变化，这些都是不确定的。特别是，由于环境中众多因素的影

响，已经表现出的需求也是经常变化的。这种不确定性使得先行企业以

之为基础的技术开发和市场开发活动具有更大的风险。

c．技术的不确定性。这种不确定性是由两个方面的原因造成的。一方

面，一种新技术，不论是关于产品的技术还是关于工艺的技术，在实际

运用之初都不可能是非常完善的，它只能在实际运用中逐渐成熟；另一

方面，技术的变化不一定是连续性的，而可能呈现出一种跳跃性的势

态。由于这种非连续性，今天还是先进的技术，明天就可能落后了。

（3）后发制人的优缺点

①后发制人的优点

a．分享先期行动者投入大量费用而开发出的行业市场；

b．根据已基本稳定的需求进行投资；

c．在率先行动者技术创新的基础上进一步完善，使之更加符合市场的

要求。

②后发制人的缺点

后发者在时间上、在用户心目中技术水平的形象上可能处于稍微不利的

地位。

四、案例分析题（25分）

【案例信息】

动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积

极合并的政策，发展很快。董事长约翰·拉弗蒂认为公司的成长是健康

的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经

营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采

恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前

那样继续经营。现在，公司正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个

公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电

子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在

发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需

的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎·瓦斯克丝认识到同

另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一

个大公司的雇工地位。但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是

在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们

希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企

业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成

功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合

适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，

即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交

总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：

一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”在作了这样的保证以

后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，

瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的

会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求

她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预

测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动

明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师

来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。和会计员的这场经历刚过

去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，

几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会

即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多

年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计

划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子

公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访

问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资

计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。下一

个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新

厂房的资金，她应采取什么步骤。拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务

部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例

行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要

钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他

14个公司的需要。”试回答以下问题：

1动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？

答：（1）集权和分权的内涵

①集权化，描述了组织高层进行决策制定的集中程度。分权是指组织的

决策权分散在基层，管理者在做决策时更多的考虑下属员工的意见和建

议；集权是指组织的决策权集中在组织高层，管理者在做决策时很少考

虑下属的想法。

②集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组

织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有

决策都集中于一特定的高层管理者团体时仍能有效地运行；同理，将所

有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。

③现在的组织更趋向于下放决策权。尤其是在大型企业中，低层管理者

最接近采取行动的地方，通常比高层管理者对问题及其解决的办法有更

细致的认识。

（2）动力工业公司经营方式的分析

动力工业公司是一家集多种业务于一体的多元化经营的企业，是由15家

子公司通过合并的方式组成的大型企业。子公司拥有较大的自主决策

权，经理需要组织安排公司日常的经营活动并对公司业绩负责；总公司

为子公司提供财务方面的支持，子公司每年需要上交公司营业利润；经

理的工资是由固定工资和一定比率的公司净利两部分组成。因此公司的

经营是在部分分权的基础上进行的。这种分权又不是绝对的放权。因为

总公司上要对15个子公司统一预算和计划，对工会进行谈判统一薪酬。

在总体上保证公司运营的统一性。

（3）分权的作用

总公司进行分权可以保证组织的灵活性和对环境的适应性，同时下放经

营权利又有利于调动子公司经理的积极性和工作热情，也减少了总公司

管理层的工作任务量。

2作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政

策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？

答：瓦斯克丝作为子公司的经理掌管了公司的日常运营的决策权力，公

司总部只是起到一个监督和协调的作用，为其提供财务支持。所以母公

司的管理政策基本上是分权的。但是并不是绝对的分权。瓦斯克丝曾经

是中央电子公司的总经理，对企业拥有绝对的运营和战略决策权。当企

业被合并以后，公司在财务预算上要受总公司的统一管制，不能出现严

重的偏离，同时公司的人事薪资也要受到总公司的管制。相对于以前来

说他没有了部分决策权力。

2012年山东大学840管理学考研真

题（回忆版，不完整）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1孔茨

2非正式沟通网络

3民族中心论

4《管理决策新科学》

5管理幅度

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述知识管理的重要性。

2为什么说决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

3管理者考评的内容包括哪些方面？各自的重点是什么？

4简述组织文化结构。

5分析计划层次体系。

6试述巴纳德的组织理论。

三、论述题（每题25分，共50分）

1风险管理的目标与流程。

2组织中的职权如何划分？各职权间为什么总是有矛盾？如何解决？

四、案例分析题（共25分）

关于激励理论的知识点。

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

2013年山东大学840管理学考研真

题（回忆版，不完整）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1彼得·德鲁克

2直线职能制

3德尔菲技术

4弹性原则

5知识螺旋

二、简答题（每题10分，共60分）

1简析决策学派的管理理论。

2什么是经营单位组合分析法？在管理中如何运用？

3简要评价古典组织理论。

4简析公平理论。

5试述传统管理考评方法的缺点以及如何克服。

6简述预算控制的重要性和局限性。

三、论述题（每题25分，共50分）

1结合所学，职业发展有几个阶段？如何认识职业定位理论及职业发

展维度？谈谈自己的职业定位，并制定一份职业发展规划。

2结合实际，谈谈影响决策的因素。

四、案例分析题（共25分）

A、B、C三人党校学习后，被晋升，对今后新公司经营的一些看法，各

自提出了不同的做法。

问题：

1．A、B、C三人的观点，你认为哪个更合理，为什么？如果A、B应该

借鉴C，那么他们应该做的第一件事是什么？

2．三人得到晋升，并非偶然。结合案例，阐述一个成功的领导者应该

具备怎样的素质。

3．你认为如何成为一位成功的领导者？

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

2014年山东大学840管理学考研真

题（回忆版，不完整）

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（每题3分，共15分）

1西蒙

2非正式组织

3战术决策

4规模经济

5审计控制

二、简答题（每题10分，共60分）

1简述目标管理内容及过程。

2试述激励保健因素的内容并进行评价。

3决策定义及过程的理解。

4考评内容为什么既要考评工作成绩又要考评能力以及考评目的？

5试述权变学派的组织理论内容。

6分析企业的一般环境。

三、论述题（每题25分，共50分）

1组织结构的几种常见模式，联系实际阐述组织发展趋势。

2分析现代企业管理创新模式。

四、案例分析题（共25分）

案例讲述的是一个五星级大酒店的成功案例。涉及服务至上的理念、品

牌忠诚度、员工自主管理、团队合作、忠诚度调查等细节是如何让企业

成为行业标杆的。

问题：

1．结合案例分析企业如何树立服务至上的理念。

2．该酒店是如何塑造维持员工的品牌忠诚度的？

3．关于企业价值观念。涉及到一些企业文化、授权、领导理论。

说明：抱歉，本题未提供具体内容。

2015年山东大学840管理学考研真

题及详解

科目代码：840

科目名称：管理学

一、名词解释（共5小题，每小题4分，共20分）

1管理方格理论

2人际关系技能

3管理幅度

4学习型组织

5路径-目标理论

二、简述题（共5小题，每小题10分，共50分）

1简述企业外部环境分析的内容。

2简述影响管理道德的因素。

3简述哈罗德·孔茨对领导的定义，并分析其包含的要点。

4简述企业文化的层次。

5简述需求层次理论的基本内容并简要评价。

三、论述题（共2小题，每小题25分，共50分）

1试述组织设计的影响因素。

2联系实际谈谈风险管理的流程是怎样的。

四、案例分析题（30分）

1990年底，姜伟在沈阳成立飞龙集团，注册资金仅75万元，飞龙的起家

产品是飞燕减肥，发家产品是延生护宝液。飞龙在厂房、办公楼方面舍

不得投资，而把资金全部压在了广告上，与太阳神不同的是，飞龙不做

企业形象广告，而是集中资金宣传延生护宝液的产品功效，这一务实的

营销行为为飞龙带来了高速发展。1991年，广告费用120万元，获利400

万元，1992年，广告费1000万元，获利6000万元，1993年广告费400万

元，获利高达2亿元，1994年，广告费1.7亿，获利2亿元，1991年到

1994年累计销售领20亿元。

飞龙在广告战术上注重采用集中轰炸策略，根据自身的实力，在局部市

场进行广告轰炸，一个个局部城市被攻占，逐步打开全国市场。93年前

后，经常看到延生护宝液的整版报纸广告。最初，飞龙一次性投入68万

元广告费解决长春，然后投入20万元广告攻打哈尔滨，就这样一个一个

的击破，很快就占领了东北市场。1993年7月，飞龙上市的新产品销路

不畅，姜伟调查市场发现广州、上海销售基础好，追加广告就能催化市

场而成功，结果姜伟给广州、上海分别追加广告费300万元、100万元，

两个月后销售额达到1000万元。

1994年开始，中国保健品市场一片混乱，卫生部原来对保健品是严格按

三类中药审批，后来保健品的检测标准参照食品，条件一放宽，到1995

年，全国突然冒出2.8万个保健品，使保健品市场迅速下滑，飞龙受到

较大影响。

在