软件项目的风险管理

软件工程管理与组织－－第5章工程的风险管理11工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录21工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录31工程风险管理概述风险管理——一项投资活动4大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担忧完成不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下可能导致这个工程失败的因素有那些？IT工程比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？交流互动5风险的概念风险是损失发生的可能性1、损失2、可能性风险的主体： 主动的〔时机〕 被动的〔风险〕6风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险7面对风险的主观承受能力W〔财富〕U〔效用值〕风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件〔时机〕的概率和后果最大化，反之，负面的那么使消极事件〔损失、危害〕的概率和后果最小化。8风险的属性组织外部的不确定性〔1〕目标不确定；〔2〕需求不确定；〔3〕工程的外部干系人的影响和作用不确定；〔4〕自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。9风险的属性组织内部的不确定性〔1〕目标不确定：对工程认识缺乏，造成对工程内容、目标、本钱、方案、质量、环境等的认识错误，使工程从开始阶段，就处于目标错误的风险。〔2〕管理不确定：由于工程内部的一系列管理处于无序状态，因此，工程运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，工程的后果不可预测，造成工程的目标实现的不可确定性。〔3〕技术不确定：工程关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，工程以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，工程成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，工程成功与否，具有很大的不确定性。〔4〕变更不确定：工程实施过程中，随时可能发生需求的变更。工程组对于涉及到工程的重大变更，没有有效的控制机制，工程组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，工程组生存在一个动乱的、没有保证的环境中。10风险的属性〔1〕普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。〔2〕随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。〔3〕相对性：同一风险对于不同的组织、工程、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。〔4〕可变性：在不同的组织和工程，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。〔5〕可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。11防范风险的重要性既然工程风险确实是不可防止的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、方案的、有效的工程管理活动，抓住时机风险的时机并导致成功。如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险〞的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。投资当然需要本钱，本钱因素取决于工程的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于工程的风险管理，包括风险的识别、躲避、控制等。12风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对工程方案〔质量、预算、进度、资源分配等〕的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原那么处理紧急事件13风险大小损失概率〔可能性〕风险增大高度风险区中度风险区低度风险区14降低风险的思路损失概率〔可能性〕风险增大高度风险区中度风险区低度风险区15风险管理的思路不管主观因素还是客观原因风险=损失×可能性所以，风险管理〔识别、分析、评估、应对风险〕的根本思路，也可以从风险发生的概率〔可能性〕和危害的影响〔损失〕二个方面着手。16

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。〔1〕风险方案编制：决定如何采取和方案一个工程的风险管理活动。〔2〕风险识别：确认哪些风险有可能会影响工程，并把这些风险的特性整理成文档。〔3〕风险定性分析：对工程风险和条件进行定性分析，将它们对工程可能产生的影响进行排序。〔4〕风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对工程的影响。〔5〕风险应对方案编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现工程目标的时机和减少风险对工程的目标的威胁。〔6〕风险监控：在工程的整个生命周期中，监视剩余风险、识别新风险，执行降低风险方案，以及评价这些工作的有效性。17风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案实施方案评估与审核18风险管理与工程管理的关系191工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录202工程风险识别21工程风险识别工程风险：造成工程达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/效劳器工程耗时太长、55%的工程本钱超出预算。?财富?公布超过80%的负责人对企业业务流程再造〔BPR〕的工作感到失望。22认识工程风险的来源工程风险识别的来源1、与产品有关的来源2、工程其他方案的来源3、历史记录来源工程本身、工程管理、工程历史记录23风险识别的依据风险管理方案工程方案输出风险分类历史资料24风险识别方法文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段25故障树工程延误〔E〕不能及时更换〔B〕设备损坏〔A〕与E=A·B26故障树工程延误〔A〕到货延误〔D〕运输损坏〔C〕或A=C+D27故障树E=A·B=〔C+D〕·B=C·B+D·B含义：“设备损坏〞并且“又不能及时更换或者“运输损坏〞或“到货延误〞都可以导致最终事件---工程延误。28工程风险产生的来源1、工程的未来性2、工程的复杂性3、工程环境的变化4、工程中人的因素29工程风险产生的来源产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。商业影响——与管理或市场所加诸的约束相关的风险。客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。开发体系——与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。开发环境——与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。开发技术——与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性〞相关的风险。团队状况——与参与工作的开发人员的总体素质及工程经验相关的风险。30硬件集成工程风险产生的原因1、产品的日趋复杂性2、依赖多个厂家的支持和技术来源3、采用产品组合和功能交叉的方法4、工程管理与企业战略的紧密结合5、产品更新周期的缩短6、满足顾客需求7、市场的剧烈竞争8、参与者的利益不同9、多方面专业技术的集成10、依赖更复杂的工具31主要软件工程的风险1、工程规模风险

2.需求风险

3.外部因素风险

4.内部管理风险

5.技术风险

32软件工程风险产生的原因1、产品定位错误〔包括市场定位〕

2.人员流动

3.工程管理失败

4.开发目标不明确或摇摆不定

5.开发方案执行受到严重影响

6.技术方案有缺陷

工程经费超支或缺乏

8.开发环境及过程管理混乱

9.产品质量低劣

10.需求发生变化

33风险识别的输出1、风险2、激发征兆3、对其他过程的输入

341工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录35风险分析与评估风险分析的原那么：建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对工程的影响标准风险预测的整体精度，防止产生误解36风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表风险分类表风险概率排序表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人工程风险表37定性分析——软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件：概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）。1项目目标不清

2项目范围不明确（范围太大太小都不可以）

3用户参与少或和用户沟通少

4对业务了解不够

5对需求了解不够

6没有进行可行性研究

设计阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）

1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员

2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求

3仓促计划，可能带来进度方面的风险

4漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去

38实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有具备好

2设计错误带来的实施困难

3程序员开发能力差，或程序员对开发工具不熟

4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）

5项目进度改变（要求提前完成任务等）

6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大

7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差

8没有有效的备份方案

9没有切实可行的测试计划

10测试人员经验不足

39收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差

2客户不满意

3设备没有按时到货

4资金不能回收

40工程风险衡量风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量41工程风险衡量——风险概率表

成功的标准权

重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3

总计10042工程风险衡量——问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：〔1〕

我有适宜的用户吗？〔2〕

我是否尽早并且经常让用户参与？〔3〕

我是否与用户建立了良好的关系？〔4〕

我是否方便了用户的参与？〔5〕

我是否发现了用户需要什么？对这5个问题，每答复一个“是〞，就给3.8分〔总分之和为19分〕。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。43工程风险衡量——风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价结果1规模估计过低

<30%一般>60%严重

70%

严重2交付期限太紧张

<20%一般>40%严重50%

严重3用户需求变化频繁

<30%一般

>50%严重75%严重4技术达不到预期效果

<30%一般>50%严重

20%

轻微5质量保证体系的措施实施不利

<20%一般>40%严重30%

中等6软件体系结构设计不合理

<5%一般>30%严重

40%

严重7人员流动

<10%一般>20%严重30%

严重44工程风险衡量——风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非常低ＰＳ６０％２2用户数量大大超出计划ＰＳ３０％３3复用程度低于计划ＰＳ７０％２4最终用户抵制该计划ＢＵ４０％３5交付期限将被紧缩ＢＵ５０％２6资金将回流失ＣＵ４０％１7用户将改变需求ＰＳ８０％２8技术达不到预期的效果ＴＥ３０％１9缺少对工具的培训ＤＥ８０％３10人员缺乏经验ＳＴ３０％２11人员流动频繁ＳＴ６０％２45工程风险衡量——风险形势评估461工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录474风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原那么:〔1〕全面周详的原那么〔2〕综合考察的原那么〔3〕量力而行的原那么〔4〕科学和实事求是的原那么〔5〕系统化、制度化、经常化原那么48风险定量分析与评估定量分析的量化要素选择〔1〕投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度,举例如下：·一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费$500,000.00制作一方案书，而一个收支相抵的公司那么不会。

·一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。〔2〕风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素。〔3〕潜在风险事件：我们也讨论过，不再细谈。〔4〕本钱评估：在本钱管理中，我们讨论的可能影响工程的本钱因素，这些也是工程的风险。〔5〕运作周期评估：在时间管理一章中，我们讨论过工程时间估计，既然是估计，它也是工程的时间风险。49风险定量分析与评估定量分析的方法期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。·风险事件的可能性--对一个假定风险事件发生可能性的评估。

·风险事件值--风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比方，由于付出过高价格制定的方案书的A工程与B工程认定了损失有形资产$100，000的相同风险概率。如果A工程认定只有极少或没有造成无形资产损失，而B工程预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险那么不同了。在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，那么将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额〞也总是被作为一种输入值，以进一步做分析〔如决策树等〕。

50风险定量分析与评估定量分析的方法统计数合计法统计数字加总是将每个具体工作课题的估计本钱合计，以计算出整个工程的本钱的变化范围〔如我们在时间管理一章所述，从估测的工期变量来计算工程完成时的可能数据的变化范围。〕

可以用来量化工程总本钱的变化范围来替代工程预算或提议价格的相对风险，下表说明了如何在工程变化范围评估中运用“力矩法〞的技巧。51定量分析的方法52风险定量分析与评估定量分析的方法模拟法：模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用工程模型作为工程框架来制作工程日程表。大多模拟工程日程表是建立在某种形式的"蒙特洛"分析根底上的。这种技术往往由全局管理所采用，对工程"预演"屡次以得出下表所示计算结果的数据统计分。53

定量分析的方法54风险定量分析与评估决策树法：决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策〔用方格表示〕或代表偶发事件〔用圆圈表示〕，如以以下图系一个典型的决策树图。

定量分析的方法55风险定量分析与评估交汇点法：如图：工程1、2、3都预计耗工期12天±2天，CPM〔关键路径法〕计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。定量分析的方法56风险定量分析与评估技术评审法〔PERT法〕： 在第五章〔工程时间管理〕中介绍过。根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：PERT=〔乐观时间+4*最可能时间+悲观时间〕/6专家判断法：专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比方，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。定量分析的方法571工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录585风险方案制定〔1〕研究风险管理策略〔2〕制定风险管理方案〔3〕确定风险管理方案〔4〕制定风险应对方案59风险管理策略风险防止风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险接受60工程风险应对选择策略损失小损失大概率大概率小ABCD61风险管理方案制定工程管理方案重点放在整个工程过程全范围的风险管理，它至少应包括：〔1〕

确定工程的风险管理目标：〔2〕

确定工程的风险管理策略：〔3〕

定义工程的风险管理程序：〔4〕

提炼工程的风险应对方案要点：〔5〕

提供工程的风险应对方案模板：〔6〕

定义工程的风险管理验证标准：〔7〕

明确工程管理措施的实施主体和责任人：〔8〕

指明工程风险措施的资源来源与获得方式：〔9〕

明确工程风险过程信息记录的获得和管理机制：62风险管理方案制定Ⅰ.引言文档的范围和目的主要风险综述责任：a.管理者、b.技术人员Ⅱ.工程风险表对工程组而言的工程终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素Ⅲ.风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控方法管理风险事件应对方案特殊的考虑Ⅳ.风险管理方案的迭代时间安排表Ⅴ总结63软件工程风险应对方案〔1〕在工程方案和工程进度中，标识出可能的延误风险。〔2〕在建立工程需求定义的过程中，标识出需求不确定或缺乏的风险，并建立补救措施方案文档，此方案将贯穿整个工程软件生命周期。补救措施方案应包括以下方面的工作：对需求的可选项识别、可选项影响度评估、可选项的技术可行性，和可选项使用时机的决定标准。〔3〕在软件发行最初版本和主要的修订版时，标识可能的缺陷风险，在工程审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行。〔4〕在有选择的工程里程碑处、在指定的风险检查阶段点、和在对软件工程有影响的方案重大变更过程中，都应对软件风险进行跟踪、再评估，和重新方案。〔5〕当软件风险逐渐显著并需要被跟踪时，应在每周、每月或其它定期工作报告中参加风险跟踪表，以便跟踪。〔6〕在每次检查和评审后，工程经理要检讨并修正风险级别。同时，在平时，应利用风险监控所获得的信息，进一步精化风险评估和软件方案。641工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录656工程风险的跟踪控制管理目标系统方法管理组织风险信息工程文化66工程风险的跟踪控制1.不断的识别新的风险

2.不断的分析风险的产生概率

3.不断的整理风险表

4.不断的躲避优先级别最高的风险直到风险消亡！67工程风险的跟踪控制风险控制主动的风险缓解方法是进行风险控制的最有效方法！举例：人员流动风险的控制分析外在和内在两种方法的使用681.识别风险跟踪控制的根本原理风险陈述1.分析3.方案4.跟踪风险Top105.控制风险消除整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理方案691工程风险管理概述2工程风险识别3工程风险的定性分析4工程风险的定量评估5工程风险方案6工程风险的跟踪与控制7工程风险管理工具•目录707使用MSProject2024管理工程风险使用MSProject2024进行PERT分析

使用蒙特卡罗模拟，进行时间预测和本钱估计

71本章小结与学习要点风险管理过程术语和定义风险应对方案〔策略〕风险监控定性和定量