生产运作管理课件：企业战略和运作策略

企业战略和运作策略案例：宜家如何打造诱人的价格宜家成功的因素之一是物美价廉。宜家出售的家居用品便宜但是并不劣质，其价格通常要比竞争对手便宜30%～50%。而且一般的公司都是逐渐提高产品价格，但宜家称他们在过去的4年里已经将总体价格下调了将近20%。在一件新产品才刚开始孕育的时候，宜家就开始压低成本，并且在整个产品生命周期内都严格执行。宜家一般都会有一种50美分的咖啡杯。在新产品Trofe杯之前，公司推出了产品Bang杯。这种杯子被重新设计了三次，目的是为了能在托盘上放尽量多的杯子。在一开始，托盘上只能放864只杯子。一次设计是在杯子上加了一个圈，类似于花盆上的种，这样一个托盘上能装1280只杯子。还有一次设计是做了一种矮一些的、带杯柄的杯子，这样一个托盘上能塞下2024只杯子。就这些改变使得运输费用降低了60%。最新版的50美分咖啡杯则更实用。这种杯子底部增添了一道V形小槽，防止杯子在洗碗机中冲洗的时候从底部溅起水来。还有一个改进设计就是提高杯子在成形机中的通过速度以及窑炉的最大容量，从而节省了烘烤过程中的昂贵费用。杯子形状上的一些简单设计一方面极大地降低了生产成本，另一方面则让买这50美分咖啡杯的顾客得到了更多的价值。这就是运营管理的精髓：在降低产品或服务成本的同时，给顾客创造更多的价值。企业战略（略）运营战略运营（与供应链）战略围绕如何利用企业资源来制定各项政策和计划，并必须能与公司战略整合。竞争维度成本或价格质量交付速度交付可靠性：在承诺时间送达应对需求变化的能力：改变批量柔性和新产品开发速度特定产品的其他标准技术联系和支持配合项目的启动期供应商售后服务环保因素其他维度运营战略的中心是关注重点和权衡案例：大陆航空公司的骑墙策略

当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。一个很好的例子是大陆航空公司对西南航空公司战略所采取的对策。在保留全面服务模式的同时，大陆航空公司开始采用西南航空公司的策略开设了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便(continentallite)。它取消了餐饮和头等舱服务，增加了班次频率，降低了票价以及缩短在机场的周转时间。因为大陆航空公司仍然在其他航线上保留了全面服务的航班，所以它仍然通过旅行社售票，拥有多种型号的飞机以及提供行李检查和座位预订。

这样的权衡最终导致了大陆轻便的失败。航空公司遭受了巨大的损失，首席执行官丢掉了工作。它们的飞机在繁忙的空港城市发生延误或者因为机场转运行李而令周转时间延长。每天航班误点和航班取消激起了成千上万的投诉。如果大陆轻便仍要向旅行社支付标准的佣金，它就无法承受价格竞争，但是如果没有旅行社全面服务航班的业务又无法开展。公司不能承受对乘坐廉价的大陆轻便航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协，降低对大陆公司航班常客的回馈。这些结果激怒了旅行社和乘坐全面服务航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时竞争，结果为骑墙付出了昂贵的代价。生产运作的整体策略*自制还是外包如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施、采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和管理人员；如果决定购买，则不必配备这些资源。在产品开发过程的不同阶段都有自制和外包问题确定顾客需求将顾客需求转化为设计按设计规格编制工艺按工艺要求配备设备按工艺过程制作产品检验产品是否符合设计规格社会分工提高效率；顾客需求个性化、多样化；竞争加剧

企业只能集中特定资源从事某些核心业务。原则：核心竞争力不外包例：苹果公司（台积电、高通、博通、富士康……）核心竞争力？例：小米手机（英业达、鸿海）核心竞争力？产品结构和产业结构的选择产品结构：一体化结构（独特性）还是模块化结构（标准性）？“苹果机”VS“

兼容机”谷歌“模块化手机”产业结构：纵向（垂直）VS横向（水平）模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供应商的市场力量主控权专利系统的获利性一体化的诱因细分市场有专技的竞争者多维度领域复杂性组织的僵化拆分的压力产品\产业结构演变的双螺旋模型组织生产是预测驱动还是订单驱动？预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动，拉式（pull）好处：可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产实际的生产方式通常是两者的结合（推式流程和拉式流程）教材图2-12高效供应链还是敏捷供应链？高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts），敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。按照产品库存的位置和交付方式的不同，可以构成不同的配送网络：制造商存货加直送；制造商存货、直送加在途并货；分销商存货加承运人交付；分销商存货加到户交付；制造商/分销商存货加顾客自提；零售商存货加顾客自提。产品或服务的选择、开发与设计产品/服务的选择市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系“规模经济”“学习曲线”每次完成给定任务或者单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少；单位产品完成时间将以一种递减的速度下降；单位产品完成时间的减少将循环一个可以预测的模式。原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别产品/