商业模式设计手册

如何设计一个赚钱的企业？

本刊管理学家

魏炜

本刊金融学家

朱武祥/文

商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！

然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

什么是商业模式？先理解企业的“边界”

从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？

不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？

所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。

在《创富志》2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。

具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。

物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。

最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。

对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。

门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。

好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。

这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。

事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。