集团化有效的绩效管理方案

集团化有效的绩效管理方案人力资源专家陈世杰诸多管理时髦1绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长〞四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为根底的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训开展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚〞时髦之后的现实困惑2用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑〞困惑之后的全面反思3先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜〞反思之后的实践认识45一个现象不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？

深层原因立场角度不同价值标准不同绩效管理的前提明确立场：组织的长远开展明确标准：公司的价值导向再看绩效管理：从一个现象说起6再看绩效管理：如何真正实践“有效〞绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么7再看绩效管理：如何真正实践“有效〞绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么绩效管理的核心目的是鼓励价值创造8公司战略目标达成公司员工价值实现公司管理者价值实现明确并传递公司价值导向公司战略实现明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引鼓励绩效管理价值创造绩效管理有多种不同目的9任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与开展评价/鞭策员工评价并区分员工奉献，发放奖金中国企业整体上处于“未成年〞阶段，靠“抓时机〞开展10人与组织建设外部时机企业开展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年成长快，灵活、变化多抓时机大于躲避风险组织化程度低，人为能动性强绩效管理模式需要适应企业状态11绩效管理体系

员工素质提升关键绩效指标（管理者任免配置）公司战略员工绩效考核评价组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动力牵引力驱动力组织绩效员工绩效实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设12绩效考核绩效奖励绩效方案管理绩效经营目标绩效管理体系的建设－选取源动点13指标考核组织绩效绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么再看绩效管理：如何真正实践“有效〞认识平衡计分卡14组织绩效的5个化验指标－德鲁克(PeterF.Drucker)15盈利能力企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。清偿能力和现金流量通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，那么意味着企业不是“获得〞而是“买得〞了市场，是很危险的生产率投入生产的全部要素〔资本/原材料/人工〕：产出的价值减去外购部件或效劳后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高组织创新创新产品的市场效果〔创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升〕、产品或效劳创新周期〔从开始研究到作为一项成功的产品或效劳推向市场的周期〕、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等

市场地位及其变动趋势市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等有多种分析衡量组织绩效的思想方法，平衡计分卡、战略地图法、三分法〔效益/运营/组织〕、德鲁克克的五个化验指标法等。不重时髦，但求实效。16战略目标财务战略要点客户战略要点内部运作战略要点学习开展战略要点××时装公司目标及其战略要点长期：建设国际化品牌经营体系短期：形成根本框架，引入战略性投资，实现2003年度现金流的自我循环〔达成6000万销售额〕大力提升公务装业务销售收入〔4000万〕增加时装销售收入一倍〔2000万〕本钱：有效控制投资性、长远性支出工程投资：形成一个能够引入投资者的良好的资产回报结构稳定提升老客户单人消费量重点挖掘大客户扩大时装顾客消费面拓展时装新店〔6－8家〕大力宣传公务装品牌，拓展市场〔航空、金融、电信领域〕大力提升客户效劳系统和水平提升产品实现能力组建更为强健的公务装队伍建设适应快速增长的文化与气氛加强关键业务环节人员培训与队伍建设培养各业务领域的专业管理人员提高生产效劳能力有效运用平衡计分卡分析战略要点－例如KPI成功设计的5个原那么17

对KPI的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平不超过5个驱动因素过多，导致每个因素的权重过小〔如5％〕，失去指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题利于公司整体指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义容易衡量理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标容易理解只有能被考核者理解的KPI，才会产生鼓励和导引作用可控制性KPI设计举例－公交车售票员18假定的KPI1.乘客对售票员效劳的满意度－通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额－通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量建议采用的KPI191.收到的乘客投诉率〔售票员〕2.售票员的相对销售业绩－公司前10名，后10名…－与行业平均值比照…3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额＝准确率总票值KPI成功设计的原那么易于理解易于衡量易于控制有利于整体利益五个左右关键指标201、新业务增加

A类客户

B类客户

C类客户

增加一个主打产品

40-50

20-30

10-20

定义：发展了新客户或老客户使用了新产品，不包括替换业务。按增加订单数量累计计算。

增加一个非主打产品

20-30

10-20

5-10

2、客户投诉处理

A类客户

B类客户

C类客户

处理一次重大质量投诉

40-50

20-30

10-20

处理一次一般质量投诉

20-30

10-20

5-10

定义：处理客户投诉，为公司挽回损失或避免客户流失。按处理数量累计计算。

重大质量投诉标准为客户损失一百万以上。

3、客户解决方案

A类客户

B类客户

C类客户

被客户采纳

15－20

10-15

5－10

定义：根据客户提出的新需求，设计相应应用方案。按方案数量累计计算。

不被客户采纳

5－10

0-5

0－5

4、走访客户

A类客户

B类客户

C类客户

定义：现场拜访客户次数。按走访次数累计计算。

拜访一次客户

10－15

5-10

0－5

5、产品质量跟踪检测

A类客户

B类客户

C类客户

定义：检测客户产品的次数。按检测报告份数累计计算。每个产品一个季度检测一次，多检测无效，本人的客户产品原那么上由本人测试。

检测一次产品

1

0.5

0.5

6、老订单维护〔扣分因素〕

A类客户

B类客户

C类客户

丧失一个主打产品

扣20-30

扣10-20

扣5-10

定义：被竞争对手替换掉一个老产品订单，按照丧失订单数量累计扣分。

丧失一个非主打产品

扣10-20

扣5-10

扣1-5

考核要素－到底考什么？21考核驱动轮能力行为结果态度考核

要素考核要素的选取，要考虑企业阶段和人员状况，关键是找到驱动轮子转动的重点，做为考核重点。考核指标的比重设计－“权重模式〞22通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的〞－分散适于“风险控制性〞企业考核指标的比重设计－“靶心模式〞23建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“时机开展型〞企业24组织绩效与战略、组织架构密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构25在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整〞的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购置关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购置率、生产本钱由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效〔对客户而言〕的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。案例：组织架构调整后的影响26绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么再看绩效管理：如何真正实践“有效〞绩效等级确实定－离散度法27如何躲避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致〞的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级分数人数D〔离散度超过－30分或xx％以上〕B〔离散度在－10到30分或xx%之间〕C〔离散度在－10到－30分或xx%之间〕A〔离散度在超过30分或xx％〕本岗位类/部门平均绩效得分绩效考核等级对应绩效奖金的计算－等级系数法28通常的绩效奖金采取等级系数法如下表：绩效评估分值绩效等级奖金系数120以上A1.5110~120B1.290～110C1.080～90D0.865～80E0.5计算复杂，不能有效表达差异导向性被弱化一旦确定，调整困难绩效考核应用：绩效奖金的计算－业绩曲线法29对一个销售KPI的目标设定〔权重为50%〕目标设定销售额绩效分值挑战值130万150分目标值100万100分基础值50万0分简单明确，便于领导抓住关键点对员工有更为清晰的鼓励奖金和业绩的计算是连续的Y绩效分值X销售额Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=－67X超过目标值：Y=1.67X－67X低于目标值：Y=2X－100业绩曲线假设实际完成任务120万，那么该KPI绩效得分为50%(1.67x120-67)=66分绩效考核应用：绩效奖金的计算－业绩曲线法30对管理类KPI的目标设定〔权重为20%〕目标设定业绩绩效分值挑战值5分－杰出150分目标值4分－良好100分基础值1分－需改进0分Y绩效分值X业绩Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=－33X超过目标值：Y=50X－100X低于目标值：Y=33X－33业绩曲线假设评估结果为良好4分，那么该KPI绩效得分为20%(33x4-33)=20分绩效考核应用：人事任免31不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取2-3个符合条件的候选人；要根据任命职位在未来2－3的任务特质来确定适宜的人选；周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法〔360度素质评估〕。比方：选拔实验室/工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。人事任免〔基于任务，而不是职位说明书〕32一个师长的任务，可能是：组建和训练一个师指挥一个师作战带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力一个销售经理的任务，可能是：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场或由于公司大局部收入来源于已有10几年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场〔人力资源〕绩效管理工作面临的挑战33实践有效的绩效管理－因地制宜、实事求是34用“问题逻辑〞，而不是“科学逻辑〞思考和解决管理问题以操作实施的视角来设计系统方案抓住关键点和核心