问题分析及解决方案

问题分析与解决方案2024/1/61主要内容关于问题的讨论问题解决应具有的观念问题解决技巧(PST)问题解决过程(PSP)系统的问题解决方法2024/1/62关于问题的讨论2024/1/63常见的现象案例一有人经过注塑车间摔倒，车间主任赶到现场，发现地上有油。请问应如何处理？案例二班长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？为什么？2024/1/64每天可能面对的面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及2024/1/65已经发生的非技术性技术性(产品相关)管理方面训练出席率太低操作人员不遵守SOP做早会迟到周报不准时交个人方面某某人工作效率低某操作员常请病假环境方面常常突然停水停电自来水含CL量太高其它方面政府加抽口税15%品保方面为何IQC通过材料会有很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对工程方面某产品为何浮高不良那么多为何少锡会在J2之pin2&6生产方面为何会贴错Barcode

为何客户发现混料检测方面为何100%Q1测试不良为何测试ok之产品重测Problem(问题)(困难)2024/1/66可能发生的消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失2024/1/67理性分析一套符合逻辑的思考方法，帮助我们情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序问题分析：面对“问题〞，找出原因，采取行动，恢复正常状况决策分析：选择最正确方案/人选潜在问题分析：预防潜在问题发生2024/1/68分析过程中常见的错误情景分析(SituationalAnalysis)状况描述太过笼统不知设定优先级，挑简单的先做问题分析(ProblemAnalysis)太过于依赖经验太多的错误尝试2024/1/69分析过程中常见的错误决策分析(DecisionAnalysis)忽略了决策的目的迁就某个方案/人选忽略再三思的重要潜在问题分析(PotentialProblemAnalysis)总是先想到补救方法，而非预防措施2024/1/610问题定义当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该〞或“预期〞的水准有差异时，定义为︰“问题〞(Problem)2024/1/611GeneralProblemPerformanceTimeShould(预期)TActual(实际)=ProblemWhathappenedatT?2024/1/612RecurringProblemPerformanceTShould(预期)Actual(实际)Problem=f(t)2024/1/613问题的分类一般性的问题(GeneralProblem)某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了重复性的问题(RecurringProblem)每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常计算机设备时好时坏启始的问题(StartUpProblem)新买的设备，无法到达规格之功能2024/1/614问题的特性问题的大小(Magnitude)问题的严重性(Severity)发生频率(Occurrence)探测性(Delectability)重复性(Repeatability)地域性或系统性(LocalorSystem)2024/1/615问题解决应具有的观念2024/1/6161.如果你相信如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能2024/1/6172.心态决定成败1.爱迪生创造了灯泡2.文革语言：不怕做不到，就怕想不到人有多大胆，地有多高产3.中国是贫油国，李四光却发现了大庆石油4.因为我能，所以我能5.产品不良率与良品率2024/1/6183.认识这个世界这是一个循环运转的世界这是一个循环革新的世界这是一个循环的世界2024/1/6191)循环运转的世界运转周期常规事项作业流程游戏规则已知方案2024/1/6201)循环运转的世界每周一至周五上下班流水线加工一年四季，三百六十五天似水流年，周而复始三国演义的开篇2024/1/6212)循环革新的世界一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经意的一个月光的晚上，你抬起头发现它的存在，也有了想象：“我希望能去月球上参观。是否真的有嫦娥和白兔，但不知怎么才能上去？〞因而你有了梦2024/1/6222)循环革新的世界于是你有了思考，如何实现这个想法，并将其作为一个可能的解决方案进行尝试可能因为行不通，你需要采取进一步的行动来完善或改进该想法然后采取试验性的行动如果失败了，需要从中汲取教训，进行建设性评估2024/1/6232)循环革新的世界革新周期开发方案新的思索建设性审查试验2024/1/6243)循环的世界常规事项作业流程游戏规则已知方案开发方案新的思索建设性审查试验运转周期革新周期2024/1/6253)循环的世界这两个世界常常会发生冲突运转的思维方式是关于现在的，答案革新的思维方式是关于未来的，答案未知当我们就如何以不同的方式管理企业，并给建议时，如果我们用的是革新模式，而你采用运转的思维模式，你就会告知我们的建议没有一条行得通。你也许是对的，但对解决问题没有任何意义2024/1/6264.处理危机及试验的本领鸵鸟赌徒试验者办事员高低低高真实危险情感上/主观危险2024/1/6274.处理危机及试验的本领真实危险：指你如果一旦失败它会带给你实质性的损害。如你从五楼跳下，落地时你真的很受伤情感危险：指你对结局不确定时情绪紧张、焦虑不安的感觉。如怯场2024/1/6284.处理危机及试验的本领在这里创新是不平安的赌徒们：冒的是真实的危险办事员：每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、的结果鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到平安，但危险可能就在眼前2024/1/6294.处理危机及试验的本领实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。实验者是平安的，因为他知道如何尽量减少失败的危险，而学习和实验过程所带来的兴奋又可促使其继续向前如你要研制一种新炸药，最好在试管中进行，这样就是犯错也不会不可收拾2024/1/630问题解决技巧(PST)2024/1/631PST内容1.关于方法与技巧2.解决问题的根底条件3.5WHY寻找根本原因4.老QC七大手法5.新QC七大手法6.8D方法7.其它解决问题方法2024/1/6321.方法与技巧的理解捕鱼的方法:(一)线钓(二)拖网(三)电鱼捕鱼的技巧是什么?2024/1/6331.方法与技巧的理解何谓方法透过某些过程/程序/做法而到达某些目的何谓技巧适当的方法应用或方法的使用条件改进而到达更佳的效果2024/1/6342.解决问题的根底条件知识技能(Knowledge)经验(Experience)(通过提问获取的)信息(Information(ByAskingQuestion))逻辑过程(RationalProcess)2024/1/6353.5WHY寻找根本原因解决了rootcause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个rootcause，那么解决了一个rootcause，至少可以减少失效模式发生的概率。所以rootcause就是只要解决它就可以解决失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,Why2024/1/636RootCauseCase1有一台汽车故障不能行走为什么汽车不能行走？因为引擎故障为什么引擎故障？因为火星塞不点火为什么火星塞不点火？因为火星塞潮湿沾水为什么火星塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了2024/1/637RootCauseCase2地面上有油渍为什么地面上有油渍？因为A机器漏油为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好：因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因2024/1/6383.5WHY寻找根本原因丰田员工提出“5个为什么〞。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？〞这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:为什么样会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有清洗掉。2024/1/6393.5WHY寻找根本原因为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如以下图。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的表达简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除〞时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因2024/1/640四阶段改正行动矩阵图明确根本原因并确定潜在的节约费用问题分析时间趋势/数据执行改正行动并确定实际的本钱节约费用改正行动排列图可找到的原因2024/1/6414.老QC七大手法检查表—收集、整理资料排列图—确定主导因素散布图—展示变量之间的线性关系因果图—寻找引发结果的原因分层法—从不同角度层面发现问题直方图—展示过程的分布情况控制图—识别波动的来源；2024/1/6424.老QC七大手法查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关层别作解析管制找异常鱼骨追原因2024/1/6435.新QC七大手法亲和图法(AffinityDiagram)关连图法(RelationDiagram)系统图法(SystematizationDiagram)矩阵图法(MatrixDiagram)过程决策方案图法(ProcessDecisionProgramChart)箭形图法(ArrowDiagram)矩阵数据分析法(FactorAnalysis)2024/1/6445.新QC七大手法亲和图—从杂乱的语言数据中汲取信息关联图—理清复杂因素间的关系系统图—系统地寻求实现目标的手段矩阵图—多角度考察存在的问题,变量关系PDPC法—预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图—合理制定进度方案矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析2024/1/6456.8D方法2024/1/646何谓8D8D：所谓8D方法(EightDisciplines)，又称团队导向问题解决步骤,为福特公司处理问题的方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决2024/1/647何谓8D此一方式系以团队运作导向以“事实〞为根底，防止个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。问题之解决，宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。此一方式适用于任何问题或任何作业，能促成相关目标各部门之间有效的沟通2024/1/648何谓8D所谓“八个步骤〞，其每个步骤意义及其流程请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行采取临时对策，惟其永久解决方案，那么可能尚需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。2024/1/649何谓8D并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生，一直没有解决的问题上，一般是比较重大的问题，或客户要求回复的客诉抱怨上。2024/1/650了解问题1.成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施4.识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、决定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、防止再发生8、恭贺小组2024/1/6511)

运用团队导向约请具备产品及制程知识，能支配时间,且拥有职权及技能之人士，组成一小组解决所见问题及采行纠正措施。此一小组应指定一位小组领导人员2024/1/6522)

陈述问题将所遭遇之外界/内部客户之问题，以计量方式，确认该问题之人、事、时、地、为何、如何、及多少(即所谓5W、2H)。2024/1/653何谓5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem2024/1/654何谓5W2H何人：识别那一个客户在抱怨何事：适当以及精确的识别问题何时：从什么时候问题开始发生何地：什么地方发生问题为什么：识别的解释如何：在什么的模式或状态这问题会发生多少：量化问题的程度2024/1/6553)执行并验证应采之临时对策定义并执行应先采行之临时对策,以控制外界/内部客户问题发生之效应不致扩大,直到永久对策之执行,并验证所采临时对策之效果。2024/1/6564)确认并验证根本原因确认并验证根本原因：对问题之何以发生，指陈其一切可能形成原因。再分别针对每一可能原因予以测试，查出及验证真正之根因，然后找出消除该项根因之各项改正措施2024/1/6575)提供对策及验证对策的正确性验证对策的正确性：针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施，每一纠正措施最好其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,并应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。2024/1/6586)执行永久对策执行永久对策：识别并执行永久性最正确效果之纠正措施,并应注意持续实施管制,以确定根因已经消除.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果;并于必要时采行补救措施。验证永久对策有效后，可以停止临时措施。2024/1/6597)防止问题再度发生防止问题再度发生：着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项之修改,以防同一问题及类似问题之再度发生。2024/1/6608)恭贺小组成员恭贺小组的每一成员：问题解决完成,应对小组成员之努力予以肯定2024/1/661本卷须知上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺序可因个别问题而异.例如某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。2024/1/6627.其它常见解决问题方法常见的方法防错法ProcessModelDOEPDCA模式相关知识统计技术QCC品管圈经验法2024/1/663常见方法运用目的应用时机

QCC品管圈PDCA模式ProcessModelDOE统计技术经验法防错法相关知识以小组的形式灵活运用QC手法，实施现场解决问题的一种方法通过PDCA循环改进，持续改进目的在预防问题的发生,根据一些有系统的思维模式,制定出制程的最理想标准,.利用一些统计手法去设定实验之目的,条件,收集相关数据,作分析以便键别主要因子.处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测正确找出问题解决之方向.根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因,并某些对策.是预防错误的发生根据经验再加了相关知识了解问题源因.日常工作过程中日常工作过程中用跨功能小组,脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生.当因子对问题的影影程不明确.问题的分析,比较不明显的问题.比较明显的问题,有前例.在问题解决的对策中加以考虑.在失效分析及问题原因有关某些物理现象.7.其它常见解决问题方法2024/1/664问题解决过程(PSP)2024/1/6651.何谓PSP(问题解决过程)将一个问题由最初确实认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程2024/1/6662.PSP根本目标达成以下的改善工程:1).有助于目标达成2).降低不良率3).提高客户满意度4).改善效率(生产力,本钱)并能实施方案以确保有所改善2024/1/667管理方案会议质量团队任务小组过程分析结果例行活动绩效报告调查客戶需求或问题紧急性管理要求①确定并定义问题②分析原因③设定目标④形成解决方案并予以执行⑤衡量,追踪及控制作业方法改善,减低不良产生降低返工本钱减少错误频率先行预测需求较高客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求效率改善—提升生产力问题PSP质量改进PSP过程阶段2024/1/668PSP五个階段阶段I确认并定义问题阶段II分析原因阶段III设定目标阶段IV形成解决方案并予以执行阶段V衡量,追踪及控制提升目标下个问题2024/1/669PSP五个階段阶段1:问题的定义与确认1)问题是什么?2)此问题对企业造成哪些影响?3)目前状况为何?4)远景是什么?阶段2:分析原因此问题最重要的原因是什么?2024/1/670阶段3:设定目标我们想到达什么目标?阶段4:解决方案及执行我们如何到达目标?阶段5:测量、追踪与控制1)我们如何确认问题已获改善?2)如何预防问题再发生?3)阶段的目标为何?PSP五个階段2024/1/671导致PSP失效的一般原因:1.问题未明确之前,即进行阶段42.尚未有任何事实依据,即作出各种状况及原因假设3.无法确定清楚的目标与测量方案4.没有进行后续追踪的工作PSP五个階段2024/1/672PSP系统问题解决系统1)分析次系统：收集相关资料,整理与分析2)程序次系统：PSP程序导入人际与领导技巧3)组织次系统：企业文化,目标问题状况改进2024/1/673PSP系统目的:将待解决的问题,由一般性的问题状况加以澄清及确认,并得到一个非常明确的问题陈述例如:“缺少总经理的支持〞“上星期,TMD产品退货三次〞2024/1/674第一阶段问题确认与定义如何确认?--问题的集思广益,脑力激荡--澄清:假设未明了,应作某些的补述--每位依序排定优先顺序--藉由脑力激荡,记录每位的选择--过滤至可操作且控制的条件下--利用信息来判断并选择其中一项来进行2024/1/675第一阶段问题确认与定义一般问题的分类:--第Ⅰ类:问题绝大局部来自内部,且具有高度控制特性--第Ⅱ类:问题来自内外两局部,假设要解决必须与另外组织配合--第Ⅲ类:问题来自外部,几乎无内部因素存在影响性,发生频率,可行性,本钱等分类评估方式2024/1/676第一阶段问题确认与定义问题的理解--自我检视#对此问题了解什幺?#此问题对企业目标有何影响?#还有哪些遗落的?--将问题与其影响详细明确的纪录--思索此问题获解决后的状况,并将预期的状况予于定性及定量的描述2024/1/677第一阶段问题确认与定义问题可能产生的原因资料分析与判断主题选择问题陈述未来期望接第二阶段2024/1/678第一阶段问题确认与定义总结:@问题是什么?@此问题,知道些什么?@还需要哪些更多的信息?@此问题对企业有何意义?@目前的状况?@期望到达怎样的境界?2024/1/679第二阶段原因分析目的:由第一阶段的主題陈述,寻找重要且有意义的原因分析可能原因(要因分析法)接第三阶段承第一阶段重要要因2024/1/680第二阶段原因分析步骤要说明1.利用脑力激荡法提出问题,归纳至要因分析图2.澄清脑力激荡法的结果,再将其作简要重述3.对问题选择获一致性4.每个人选择最重要的前三种问题5.在脑力激荡的结果上圈出个人的选择6.假设问题太多那么重复选择,直至能力可及范围7.回至步骤3的选择标准,再次筛选2024/1/681第三阶段设定目标目的：针对第二阶段所选出的重要原因设定目标的工作,亦即原因消除后的狀況。目标可包含定性与定量的方式第三阶段重要的原因量化中长期目标初期衡量指标2024/1/682第三阶段设定目标界定消除重要的原因与改善后状况改善后状况:--减少不良率--提高顾客满意度--提升工作效率(减少资源的消耗,增加产出的附加价值)“把工作做的更好〞2024/1/683第三阶段设定目标如何订定衡量方案?(确定目标的可行性)藉由5W2H的思考有效衡量目标应具有的特性〔SMART原那么〕S:Specific明确的M:Measurable可衡量的A:Achievable可达成的R:Relevant相关联的T:Time-limited时间管理2024/1/684第三阶段设定目标步骤1.将问题的目标以定性或定量方式订定2.订定衡量指标3.订出管理方案4.检讨目标的可行性,实用性与完整性2024/1/685第四阶段解决方案与实施目的:选择有效的方法将第二阶段的重要原因消除

解决方案与分析重要原因决定方案执行执行计划衡量计划管理者承诺2024/1/686第四阶段解决方案与实施步骤:1.提出可能的解决方案2.共同评估认为最有效且可行的方案3.核对、测试此方案(影响性评估)4.评估此方案达成目标的可能性2024/1/687第四阶段解决方案与实施执行方案:--活动,步骤,执行,时间与负责人--如何得到需要的承诺--工作内容,责任分工,资源分配2024/1/688第四阶段解决方案与实施衡量目标的方案:--想要衡量什么？--如何收集资料？统计技术？如何展现？--开始？结束？频率？--衡量点？--谁执行？知会谁？谁评估？管理阶层的批准与决心2024/1/689第五阶段衡量、跟踪与控制目的:运用与目前相同的管制手法或品管方法来查看目标是否达成一般主要应用推移图及管制图方法步骤:--利用统计技术来完成衡量方案--执行前与执行后沟通结果--评估结果2024/1/690第五阶段衡量、跟踪与控制是否有效标准化另一个问题原因消除执行不当?方案选择错误?重新分析问题原因或解決方案订定新目标是否2024/1/691团队参与的重要性低效能高冲突的目标共同明确少数人参与全员无视反响尊重改正问题提出矫正行动主管不重视领导参与及关心未获承诺決策多数支持老化创意持续创新费时效率及时完成2024/1/692系统的解决问题的方法2024/1/693内容概要说明无论是与供给商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题简单的数据收集的方法现有的经验和简单而有实效的解决方案低本钱解决方案因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法2024/1/694内容概要说明通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如：--产品和效劳不能满足客户要求。--实际业绩不能到达内部目标(质量、本钱、交期)--在业绩方面与竞争对手存在差距--与标准不符作为大规模的运营改善活动一局部(如提高产品质量，提高年定修效率和有效性，提高产能利用率)，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、本钱、交期和生产效率2024/1/695内容概要说明系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤1)发现问题2)分析问题3)产生可能的解决方案4)选择和规划解决方案5)实施解决方案6)评估解决方案和进行方案的标准化本章节描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具包含经典的7项质量控制工具，以及解决问题的案例2024/1/696系统的解决问题的方法根本概念和原那么--定义和背景--对精益生产的意义--应用：6步式方法和工具应用举例--例A：标签贴不到上油部件上--例B：机器故障问题实施方法和材料--系统解决问题的时间安排和前提条件2024/1/697系统的解决问题的方法定义系统的问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距现状理想状态问题控制特点所谓系统的问题解决方法，是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题2024/1/698系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（快速解决）系统方法2024/1/699处理工作问题中的常见误区太多的“救火〞工作，而不注重寻找长远对策不能持之以恒，急于寻找解决方法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标，对整个过程没有存档记录由于又发生了〔更为严重的〕问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病〞2024/1/6100成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策在整个工程中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流2024/1/6101系统的解决问题的方法根本概念和原那么--定义和背景--对精益生产的意义--应用：6步式方法和工具应用举例--例A：标签贴不到上油部件上--例B：机器故障问题实施方法和材料--系统解决问题的时间安排和前提条件2024/1/6102系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以支持精益生产系统系统解决问题在精益生产中发挥的作用

标准化稳定性精益生产框架“系统的解决问题的理念并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐改进公司的机能。〞(KaoruIshikawa博士)及时生产智能自动化2024/1/6103真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的能力持续改进和系统的问题解决方法时间创新创新持续改进持续改进业绩技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要持续改进往往要求〔并非偶尔采用〕团队共同解决问题，团队的力量的很大一局部来源于使用系统的方法和简单的工具2024/1/6104举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域质量改进：减少最后组装的返工率本钱改进：减少钢铁厂的耗油量效劳改进：缩短客户等待时间交货表现的改进：实现近100%按时交货，缩短50%的交货周期无法借助外力实现改进，但内部资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策在以上所有例子中，动用的都是内部专业知识，来产生解决方案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程最适用的情况应用非常广泛2024/1/6105系统的解决问题的方法根本概念和原那么--定义和背景--对精益生产的意义--应用：6步式方法和工具应用举例--例A：标签贴不到上油部件上--例B：机器故障问题实施方法和材料--系统解决问题的时间安排和前提条件2024/1/6106系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径

系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50100树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5个为什么3个C〔问题、原因和对策〕系统的问题解决方法传统的质量控制工具试验设计田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。2024/1/61076步系统问题解决流程和持续改进模式(方案-实施-检查-行动)是统一一致的内容原因方案实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1236542024/1/6108步骤1:确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例:问题陈述：

过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456P2024/1/6109步骤2:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息〔即收集信息和数据〕利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么〞和鱼刺图分析法数据收集方法1)观察 观察现象2)访谈 收集来自各方的信息3)调查使用书面访谈形式4)实践 亲身实践5)研究研究相关文件发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456WhyWhyWhyWhyWhy问题根源流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!2024/1/6110步骤3:提出潜在的解决方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置234562024/1/6111步骤4A:选择解决方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345评级特点控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：预期的回报或成果〔本钱和回报〕认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义选择工作表2024/1/6112步骤4B:实施解决方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234561制定实施方案2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图甘特图流程图主要用于说明实施方案中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化行动负责人时间2024/1/6113步骤5:实施解决方法将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中将相关信息通知所有人员，包括方案、目标和行之有效的实施方法等确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562024/1/6114步骤6：评估解决方法(1)1.根据方案检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低本钱提高质量平安性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562024/1/6115步骤6：评估解决方法(2)4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的局部或全部经验8.解决下一问题发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1234562024/1/6116解决问题的6步法发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654标准化2024/1/6117解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步法的每一阶段解决问题工作单〔也叫质量控制陈述〕质量控制陈述以标准方式说明解决问题流程的主要步骤。质量控制陈述也能在工作牌上显示。应随工程进展同步编写。应使用图表照片清楚说明主题和方法。最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。行动方案用于说明目前工作，必须随时更新。使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。2024/1/6118解决问题样板表第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步:确定问题并确立目标问题：目标：2024/1/61197种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时必不可少，它们还能使相关信息变得可视化1.检查工作单2.因果图3.图表4.帕累托图5.控制图6.频率分布图7.散布图2024/1/6120最后装配的缺陷周:3月2-6日负责主管:张缺陷ABCDE共计周一周二周三周四周五共计5131518425668171.检查工作图：收集和组织数据2024/1/6121使用检查工作工具要答复的问题什么事实根底或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？我们如何将自己对问题的“见解〞转化为“事实〞？是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？2024/1/6122人员机器原料方法问题2.因果图:寻找某一具体问题可能的原因2024/1/6123使用因果图要答复的问题我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？问题的根源是什么?哪些因素具有重要性？哪些因素可以由小组加以改变？在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因〞或动因？2024/1/61243.图表：分析和显示不同类型数据柱状图ABCDE饼图雷达图运行图2024/1/6125使用图表工具要答复的问题数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？平均水平随时间变化吗？结果随时间变化吗？是否有周期性(如在一周内或按季节变化)?特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？2024/1/61264.帕累托图:显示问题、原因或影响

的相对重要性问题排序(发生件数)频率〔故障数/周)问题排序(本钱)返工本钱/周,美元故障故障5101520EDCAB100200300400EDCAB2024/1/6127使用帕累托图要答复的问题所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？2024/1/61285.控制图：了解流程中的变化性

(随机变化与唯一事件)控制下限平均控制上限失控时间衡量单位2024/1/6129使用控制图要答复的问题在我们所观察的流程参数变化中，哪一局部是自然变化〔在流程控制限度内〕？哪一局部是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可区分的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？2024/1/61306.频率分布图轴杆直径频率.415.416.417.418.414.413.4