企业预算管理教材

企业预算管理目录二、年度预算的编制、执行与考评一、基于价值创造的全面预算管理模式三、xx汽车有限公司预算管理实例一、基于价值创造的全面预算管理模式本章提要：本章主要谈及预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。本章力求使学员掌握几种预算方法，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规那么。什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕——安达信?全球最正确实务数据库?什么是预算管理？预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务方案；2、任何未来本钱的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的方案。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。——财政部关于印发?关于企业实行财务预算管理的指导意见?的通知〔财企[2024]102号〕释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的根底上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。全面预算管理是企业内部兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配根底上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。管理学家戴维·奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是公司治理结构下的游戏规那么，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。全面预算管理全面预算管理是企业开展的需要企业目标

企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业价值

作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业控制

为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。全面预算管理的意义公司管理、提升公司治理能力

企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡；本钱发生与行为责任平衡；奉献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。方案预算工作的渗透性对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为标准。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制〔投入产出控制〕。预算管理的战略定位1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规那么，他是一种与企业开展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为标准与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系〞；2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；3、企业资源的优化配置，预算是实现企业资源配置的最正确手段；管理层对资源配置的责任，实现资源所有者〔股东〕的利益最大化；预算管理涵义的拓展预算管理是一个系统工程预算管理以公司的开展战略目标和根本策略为原那么，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底。预算管理是方案未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种方案为根底。预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接。预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为标准；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的根底和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。1、预算是一种整体的经营方案；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的方案〔包含长期、中期及短期〕；4、预算的主体为一组织；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准那么；9、预算是一书面文件。预算具有的特点预算目标目标确定原那么市场原那么股东期望原那么充分挖潜资产盈利能力原那么四大预算目标

财务目标业务目标市场目标创新目标集团公司预算目标确定的前提预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；集团的开展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求；集团具备的资源优势；其它因素。预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标确实定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制表达出来。预算目标确实定方法标杆法持续改进法创新性持续改进法预算管理的动因、预算管理特征与预算目标1、管理的迫切需要；2、企业资本经营机制运行的必然需要；3、公司治理结构下的“游戏规则”之一；4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因1、一定是涉及未来的；2、一定涉及行动；3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；4、以价值性为主的对资源的协调整合；5、是通过管理职能发挥作用的。

预算管理的特征

预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。预算管理的目标通过预算，公司战略、年度经营方案都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成局部；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反响调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总公司战略与预算的关系财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略确保一切活动受控于预算1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象〔全面性〕；2、只有纳入预算的资源才可进入运作〔唯一性〕；3、进入运作的资源应接受事先审核〔事前控制〕；4、跟踪重要投入资源的过程和产出〔过程控制〕；5、重要性控制：80/20原那么；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制〔投入产出控制〕。预算管理的根本理念预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式1、在过程中修正〔预算编制与调整〕；2、在过程中控制资源价值〔资源运用〕；3、在过程中控制价值目标〔投入产出〕；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规那么行事。全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成根底是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体〔预算单位或投资中心、利润中心、本钱中心和费用中心〕；其作用形式是通过对责任主体权责利确实定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象全面预算管理功能的详述一、规划功能制定企业目标及政策；有助于预测未来的时机与威胁；促使资源有效的运用。五、鼓励功能参与预算，鼓励员工；目标明确，奖惩清楚。二、控制功能依既定目标执行；通过信息的反响，了解执行的困难点；可防止浪费与无效率的产生；作为将来规划的依据。三、沟通功能减少预算执行的障碍；便于目标的达成。四、协调功能协调企业的资源利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。现代意义的全面预算管理的判定标准1、他至少是一个关于未来支出的方案，而非事后报帐；2、他是一个统一的方案，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的方案，分门别类列举所有工程的开支；4、列示方案中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个方案必须有约束力，没有列支的工程不能开支，不得挪作他用；6、这个方案必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。?美国预算观念的进化?〔FederickAClveland〕预算管理的环境一、公司治理结构；二、公司管理哲学和企业文化；三、组织结构〔董事会、预算管理委员会〕等；四、授权和分配责任方式；五、健全的公司财务会计核算体系；六、管理根底工作；七、内部审计；八、人事政策；九、外部影响。全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评集团战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正集团经营计划12345全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的开展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息比照反响的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现

以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的效劳功能通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的效劳需求，及时发挥集团公司提供共享效劳的职能。全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为根底不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算开展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算*资本预算又称投资预算。全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部门生产部门整个企业适应对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。二、预算的编制、执行与考评本章提要：本章介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。编制预算的原那么及考虑的因素S〔Specific〕：具体的M〔Measurable〕：可衡量的A〔Attainable〕：可到达的R〔Relevant〕：相关的T〔Time-based〕：基于时间的SMART原那么协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面预算五大因素12345新参加者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理流程预算目标、预算导向决定了预算模式预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原那么等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最正确预算模式，只有最适合自己的。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理预算导向决定了预算模式预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。预算编制方法与要点基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算预算导向：销售收入总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会单一法人框架下年度预算编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理〔预算委员会〕编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN预算事前控制、现场控制、事后控制的关系管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。

现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、本钱太高；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反响迟钝；事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重本钱的减少，而不够注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；预算管理中存在许多“不正当〞的行为；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；作为预算编制根底的许多假设尚未得到充分地论证；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。你所在的公司存在上述问题吗？预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制根底数据和制度根底较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系工程问题分析下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设三、xx汽车有限公司预算管理实例本章提要：1、xx公司预算编制、预算执行和预算考评的一般流程；2、预算调整流程；3、分析预算管理中经常出现的现象，并提出一个解决方案；4、基于SAP系统的投资预算管理方式；5、预算考评与绩效考核的结果；6、关于预算管理的点评。利润中心成本中心费用中心投资中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理办公室审计分部雪铁龙品牌部标致品牌部工业事业部采购部生产部质量部技术中心工厂A、Bxx公司是1992年由东风汽车公司和法国PSA集团设立的、实收资本70亿元人民币〔股比各为50%〕的大型中外合资制造型企业。现有员工6000余人，预计2024年销售轿车13.5万辆，销售收入130亿元。xx公司根本情况财务组织结构财务制度框架财务管理体制备件销售备件库存备件采购MHF采购与投资商务与日常费用采购参考系供给商，客户，会计，科目销售与客户会计新车库存会计显示采购与供给商商务费用资金管理SAPR/3综合会计会计与预算控制固定资产管理GIC保用和故障ABCNet网点订单系统VVN新车销售BESOINS需求计算系统预算管理借贷管理现生产采购xx公司HERMES零件仓库管理OeDIPP预批量管理SHERPA产成品仓库管理采购预算与指标MHF仓储管理零件标准价计算外委采购HR人力资源NUP制造明细表BGS工艺卡管理整车本钱计算HIFIKD按件发票FAUST批组件发票PLPR备件系统PSA集团基于SAP的会计核算图例国家税务系统内部控制与牵制制度A.制度管理B.合同管理C.授权管理确定控制、牵制环节4.明确控制、牵制责任人5.规定控制、牵制手续6.制定内部控制、牵制检查机制2.确定控制、牵制内容3.确定控制、牵制主体公司组织结构决定了预算管理模式整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司总部的角色所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊本钱/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊本钱的控制经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统〔共同的平台〕经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源〔关键的战略平台〕总部的职权对预算管理的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出以外，预算，开支和采购皆由业务部门决定预算管理的体系公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理方法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制〔预算跟踪〕和分析。各预算责任单位〔本钱中心〕第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。预算管理的原那么全面性原那么：预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；本钱效益原那么：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益；总额控制与分项管理原那么：各预算工程按有预算不超支，无预算不开支原那么执行，预算工程间不允许调剂使用〔串项使用〕，不允许“先斩后奏〞；分级归口原那么：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与局部工程由管理部门横向归口管理相结合。预算管理体系及预算管理原那么预算机构职责

财务规划部职责：〔1〕传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；〔2〕初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；〔3〕监督、控制预算执行单位的预算执行情况；〔4〕形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；〔5〕遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；〔6〕协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理委员会（组织协调权）总经理（决策权）分管副总经理组织协调权财务部门具体实施权树立预算管理组织的权威性预算委员会职责：〔1〕审议、确定预算目标、政策和程序；〔2〕审定、下达正式预算；〔3〕根据需要调整甚至修订预算；〔4〕分析预算执行业绩报告；〔5〕制定预算控制政策和奖罚制度；〔6〕仲裁有关预算冲突等。年度预算架构工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料本钱预算公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移本钱预算标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移本钱预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算xx公司年度预算建立利润导向性预算目标：开展战略目标要求利润导向型预算目标产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标xx公司预算与战略、日常经营的关系反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划资本预算短期目标全面预算日常经营反馈反馈作业标准〔指影响预算指标的关键驱动因素〕，如人工本钱的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期开展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。采用上下结合、分级编制、逐级汇总方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，表达公平公正的原那么，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性；但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。财务标准：财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件，与各责任中心进行协商确定预算指标。上下协商：预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。主管人员主管人员中层管理人员主管人员中层管理人员高层管理人员参与式预算体系主管人员〔一〕xx公司预算的编制年度预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品本钱预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域预算编制流程生产部门根据销售方案及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产方案。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。预算委员会将预算目标分解下到达各预算执行单位；董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资方案，包括：企业购并方案、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场〔包括已取得订单情况〕及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策〔重点客户信用管理及赊销政策〕；预算委员会根据企业开展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。确定目标经营目标下达资本预算制定销售预算制定生产预算制定预算编制流程〔续〕采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预算制定预算报表制定采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供给商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购方案及支付政策；销售费用应由销售部门根据销售方案、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作方案及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资方案及上年实际融资情况〔借款余额等〕编制财务费用预算。财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资方案。财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资方案及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。投资预算形成过程取消调整下发下发通过通过调整调整通过取消调整申报需求审核汇总申报需求立项审批，综合平衡日常投资预算的最终审批，新工程预算的审查讨论与审批新工程投资预算结论结论结论结论新工程预算日常投资预算取消取消申请部门业务归口部门财务规划部预算委员会公司董事会工程优先级投资预算新项目预算日常投资预算接近控制点原那么——将预算分解进行到底企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预算分解那么是公司经营者〔总经理〕与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构根底上的责任中心的定位，强调可控性原那么。一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、本钱中心和利润中心。预算分解成本中心利润中心费用中心预算目标继续分解（不逾越成本效益原则）对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原那么将预算落实到工程实施部门；对于费用中心或本钱中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的根底上来确定其预算费用目标；对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。目标分解原那么充分结合预算目标确定原那么按层次〔投资中心、利润中心、本钱中心、费用中心〕分解原那么预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆〔根底资料、行业资料〕以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道现象解决之道现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善信息沟通的渠道。在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编制的培训。缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一。根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培训指导。领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依据。协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以大道德目标。为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算工程联系起来，才能真正到达全面预算管理控制的目的。〔二〕xx公司预算的执行根据xx公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过标准预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。xx公司的预算执行与监控包括：预算执行预算调整预算反响控制预算跟踪、预算报告年度预算的执行层面预算监控系统预算执行控制预算调整控制预算反响控制预算执行审批权限设置预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算反响控制制度预算反响报告资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算效劳于市场营销大战略，立足增量增收；本钱预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。滚动预算特点是：每过去一个期间〔年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算〕。滚动预算是对定期预算的改进。年度预算的执行——滚动预算2月3月分月预算第四季度分月预算第三季度分月预算第二季度1月第一季度2005年预算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年预算分季预算分月预算分月预算2005年预算4月第二季度差异分析第1季度实际第2季度预测根据第一季度执行情况调整预算的“分级归口〞管理归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出工程的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与局部工程由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的本钱和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额〔定额标准〕，实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用方案，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原那么有预算不超支；无预算不开支；预算工程间不允许调剂使用〔不允许串项使用〕；不允许“先斩后奏〞。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。经营预算在执行过程中的审批申请部门办理部门预算部门授权人刚性工程申请完全柔性控制工程半柔性在控制范围内在预算内非刚性工程申请是否是是否预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核提示：刚性工程：严格不超过预算，只在预算内批准。半柔性工程：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。柔性工程：预算工程的审批程序后进行追踪。办理投资工程业务流程

立项审核阶段董事会公司总经理预算委员会财务规划部立项审核、综合平衡业务归口部门会签、审批投资申请部门申报需求形成投资预算工程实施阶段工程启动选择供给商合同审批合同执行〔款项支付〕工程验收、结转固定资产工程启动阶段的控制尤为重要投资预算在执行过程中的审批投资决策收益的计量：未来经营现金流量流入的计量。NPV大于0可取NPV小于0放弃计算衡量项目风险，以预期收益率作为贴现率。项目投资价值判断项目评估投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。投资项目启动投资管理部门评估是否列入年度预算投资申请部门（A）例外原则批准（是/否）项目可行（是/否）是是项目实施部门（B）是否项目实施否否投资预算在执行过程中基于SAP系统的控制基于SAP系统对投资预算采用内部订单〔InternalOrder〕模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或工程技术方案进行优化，预算调整较为繁琐。系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，那么系统接受；否那么，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，那么系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。第一层第二层第三层第四层发动机总装油漆焊装地板线夹具车身线焊钳侧围线焊机××新车型（订单）WBS（WorkBreakdownStructure）工作结构分解层次结构业务流程中的预算控制方案业务需求支出授权采购管理报告监控年度方案流程部门付款请求采购实际支出与预算相比照月度报告授权权限利润报告业务需求损益表+负债表预算持有人的绩效评估内部审计监控供给商预算持有人＄预算准备金及其使用设置预算准备金的必要性1、预算是对未来的估计，尤其是在预算支出工程方面带有不确定性；2、是对这种不确定性在预算方面工作的风险准备。偶发事件未可预计事项售价剧烈变动外部条件变化预算单位提出申请预算管理部门确认计量预算委员会复核、预审总经理审批……总经理审批后，同意与否，按申请程序返回申请单位，决定是否动用预算准备金。预算追加公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算工程的预算指标进行追加或新增预算工程和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组〔小组〕负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门〔财务规划部〕审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行。预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的条件1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%〔含20%〕；2.集团公司出于整体战略开展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化〔外汇汇率波动、通胀率等〕；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整调整时间预算调整程序预算调整申请时间原那么上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。年度预算的调整程序总经理〔预算委员会〕财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调原那么：目标一致原那么效率原那么责任明确原那么加强沟通原那么。预算执行过程中的协调协调的内容组织内部关系的协调：〔1〕对各生产要素的协调；〔2〕对企业与股东关系的协调；〔3〕组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调：〔1〕企业与消费者关系的协调；〔2〕企业与政府关系的协调；〔3〕企业与新闻界关系的协调；〔4〕企业与社区的关系。协调方式与对策：回避强制解决妥协树立更高目标合作。预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道现象解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。〔三〕预算报告与考评预算考评根本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩财务规划部预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为根底的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为根底的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算报告体系预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对根本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。\每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算工程实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明环（Edwards

DemingRecycle）在预算管理中的运用。预算考核的一般流程预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算控制目标预算控制标准衡量预算执行情况预算标准与实际比较达到预算标准？差异可接受吗？预算是可接受的吗？通过通过识别差异的原因制定措施预算调整或修改是是是否否否绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。预算考评以审计后的财务数据加以确认；预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核；在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反响及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。考评主体及考评原那么预算考评根本原那么1、可控性原那么4、例外原那么2、风险收益对等〔鼓励〕原那么5、公开、公平、公开原那么3、分级考评原那么预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如假设不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方那么掺杂个人情感，戴“有色眼镜〞考核，那么会使考核流于形式，无法到达鼓励员工共同奋斗的目的。企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联

以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系〔指标是否能和战略目标相吻合〕；可控性〔结果是否能在职责范围内可控〕；可实施性〔是否能采取行动以提高绩效〕；简明性〔指标是否简单并能被清楚的理解〕；可信性〔指标是否难以操纵〕；可衡量性〔指标是否能量化〕。关键评估指标的特点：预算与绩效考核的关系经营方案和绩效目标公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标常规KPI指标改进KPI指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标KPI=KeyPerformanceIndication关键业绩指标绩效管理与预算管理的关系预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核绩效考核汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理组织预算委员会销售盈利能力现金流量净资产收益率利润预测的可靠性客户满意程度客户保持程度新客户的获得客户获利能力市场份额产品研发零部件采购产品制造产品质量各价值链环节的增值情况管理创新经营创新技术创新公司战略客户指标财务指标内部过程指标创新指标绩效考核——综合平衡计分卡四大预算目标

财务目标业务目标市场目标创新目标绩效考核指标——杜邦分析法权益报酬率==资产周转率×销售净利率×权益乘数净利润平均净资产=净利润平均总资产×平均总资产平均净资产=资产净利率×权益乘数=销售额平均总资产净利润销售额××权益乘数权益乘数=总资产/所有者权益=1/〔1-负债比率〕这种分析方法由美国杜邦公司最先采用，故称之为杜邦分析法〔TheDuPontAnalysisMethod〕。这种方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合分析。此方法是财务分析中进行综合分析的指标体系，风行财经界。杜邦指标体系净利润平均净资产总资产总