目标管理课程

高效目标管理实务培训教程主讲：郑健教授中国管理培训网北京城市排水集团高效目标管理实务培训教程一、目标管理的根本概念二、推行目标管理的条件三、目标管理的类型与推行程序四、推行过程的有效监控五、目标管理与绩效考核六、未来目标管理的开展趋势目录——你近期的目标是什么？？？？？？？？？？？——你能描绘出五年后本公司的规模吗？？？？？？？？？？？课前思考1、目标管理的内涵目标管理概念——目标管理是使所有人员的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最正确成果的一种管理方法。——从哪里引入的？Managenmentbyobjectivesresults——简称MBO&MBR，常用的是？——从执行的角度看，目标管理是？？？的过程。一、目标管理的根本概念1、目标管理的内涵目标管理功能——可提高企业方案——管理控制与协调——人力运用——决定公平待遇——考核管理者的工作绩效——以及管理者训练与开展的有效性一、目标管理的根本概念目标的激励作用2、目标管理的五要素内容一、目标管理的根本概念

评价

什么目标？

如何实现？

完成的怎么样？

何时完成？

到达什么程度？

ACDEB3、推行目标管理的三个阶段目标设定的过程——个人目标：由个人全面负责完成的目标——共同目标：几个大小、主次、先后等关系相同，且关系紧密相联的目标联系在一起的目标——小组目标：从事同一种工作的几个人分配在同一小组，大家共同建立和完成的目标一、目标管理的根本概念3、推行目标管理的三个阶段PDS：目标管理的周期性一、目标管理的根本概念平行间关系〔线与面的关系〕3、推行目标管理的三个阶段三阶段循环示意图一、目标管理的根本概念目标设定成果考评有效控管PLANSEEDOPDS循环示意图4、目标管理的两大特征强调“目标〞的管理方式——自我挑战的目标——有效目标的六项必要条件A、挖掘潜在的活力B、勇于尝试和下功夫C、明确重点D、以成果评价工作E、促进能力的提高和开展F、力求个人目标和企业目标的统一一、目标管理的根本概念4、目标管理的两大特征“工作和人统一〞的管理方式——统一的管理A、强调参与方案和自己管制B、基于Y理论的管理模式——个人工作和整体目标的紧密连接A、目标链〔锁〕B、注意重点目标——职务意识和责任感一、目标管理的根本概念5、高效目标管理的考核指标六项指标——目标与方案的有效性——协调与控制的有效性——人力运用的有效性——合理待遇的有效性——管理效能的有效性——训练和开展的有效性一、目标管理的根本概念5、高效目标管理的考核指标目标管理应该到达的效果一、目标管理的根本概念——企业业绩的提高——员工工作态度的转变——思考和行动方法的转化——促进双向沟通——士气的提升和个人满足感的实现1、企业领导：中国的特色东西方的共性——领导者的思路代表着企业的开展方向——领导重视是目标管理的重要前提重视的表现:A、认识到位B、列入议程C、资金支持D、舆论导向E、身体力行中国特色——人治传统在企业中的反映二、推行目标管理的条件2、基于长远开展战略的思考目标管理不是一种简单的制度行为——没有思想认识上的变革，只有制度化的约束是不能成功的。目标管理是一种文化——基于战略的管理是文化管理开展战略是推行目标管理前提之一二、推行目标管理的条件3、思想观念的变革人的行动受什么支配？要改变人先从哪儿做起？二、推行目标管理的条件约束行为，更要……心理人行为规律性4、组织结构的改变群体与团队的概念——建立团队〔雁阵与野牛群〕——平坦式组织〔扁平化〕——线面关系〔由点到线/面/体〕——团队重叠〔角色认知〕二、推行目标管理的条件没有完美的个人,只有完美的团队4、组织结构的改变工作结构的丰富性——工作分配法二、推行目标管理的条件横向的划分〔划分层次方式〕横向的划分〔划分层次方式〕ACDBABC5、人力资源结构的改变员工的职业生涯规划——建立培养目标〔10年？〕——制定工作分配方案〔3年？〕——每年重新评价〔修正？〕——区分事业目标与培养目标二、推行目标管理的条件注意：目标管理是短期性的体系，对人的能力开发有负面作用。6、文化气氛：高效的沟通管理群体决定法二、推行目标管理的条件正确度、实施度个人决定实施度正确度个人平均决定少数派控制的决定多数派方式的决定全体的一致决定

案例分析美国通用电气的Work-Out在市场经济环境下，决策和执行的速度直接影响着企业的竞争力。然而企业一旦上了规模，组织机构建全起来，往往就会失去创业时的活力，因此许多企业进入转型期时，都会陷入一种官僚文化，机构林立，等级森严，业务运营流程不畅，甚至有些企业规模并不大却也已染上了大企业病。美国通用电气的Work-Out〔群策群力〕是解决以上问题的良方，真正做到大企业经营时仍保持着小企业的活力，而这种“群策群力〞的精髓，也是目标管理所要到达的一种境界，即以企业战略目标为导向，激发出全体员工的参与意识，形成心往一处想、劲往一处使的局面，这种文化根底是任何规章制度都不能比较的。请思考：——为什么说良好的文化气氛是推行目标管理可靠的保障？1、目标管理的类型主管中心型和全体员工型——讨论优缺点：目标管理是主管的工具？还是全员作用的手段？——美国和日本企业的不同点——动态与过渡三、目标管理的类型与推行程序

有人说:主管中心型是企业导入目标管理初期的权宜之计,你如何评价?1、目标管理的类型绩效导向型和能力开发型——何者以组织为主？——何者以人性为主？——两者关系如何？业绩导向型和过程主导型——对管理层注重什么？——对执行层注重什么？三、目标管理的类型与推行程序1、目标管理的类型个人中心型和小组中心型——学会区分两种类型的特点——美日企业的区别多样型和一律型——6个月-1年〔循环周期固定下来有好处吗？〕——外环境的影响三、目标管理的类型与推行程序2、目标管理的根底工作根底工作的内容——根底工作的教育、标准化、信息工作根底工作的三个主要特点——先行性、连续性、稳定性——空间上的低层次性和群众性——内容上的多维性和多层次性信息处理原那么——适用/及时/准确/经济三、目标管理的类型与推行程序3、目标管理的推行程序目标管理推行的五大步骤——高层〔决策机构〕制定战略大目标——各层次主管人员分别设定短期目标——各层次主管人员根据短期目标制定行动方案或方案——建立衡量评价目标的标准及制度——修改与纠正措施三、目标管理的类型与推行程序3、目标管理的推行程序目标管理推行的重要环节——制定大目标要考虑的问题：A、本企业是怎样的一个机构？B、本企业为什么要存在？C、本企业有什么可开发的潜力？D、5—10年，本企业应到达怎样的境界？三、目标管理的类型与推行程序管理层次与目标层次示意图三、目标管理的类型与推行程序大目标〔组织目标〕各部门目标各小组/车间员工个人管理层次所运用资料目标层次董事会各部门主管小组〔车间〕主管员工工厂及设备人力资源资金方法策略方案行动方案行动方案目标管理推行的重要环节3、目标管理的推行程序策略方案与行动方案——做什么与怎么做？制定阶段性目标——阶段性目标的特征A、做什么？B、何时完成？C、谁负责？高层管理者在目标推行中的作用三、目标管理的类型与推行程序3、目标管理的推行程序总体大目标及分阶段实施目标的案例三、目标管理的类型与推行程序大目标阶段目标XX年，本公司国内市场占有率应升至30%XX年，国内销货增至30万件，约占市场价额24%。XX年10月，在西南部地区增开本公司的一家业务处。XX年3月底前，东部地区的服务中心开始营业。3年内，本公司税后投资报酬率升高为14%。XX年，本公司税后利润至少应为400万元；投资报酬率至少应达11.5%。XX年，本公司应进入国外市场；并使外销比例为25%。XX年中，本公司另行成立一家外销公司。XX年10月间，在欧洲地区与代理商签订协议。XX年，本公司产量应扩充至年产50万件。XX年3月份，本公司东部地区的工厂应扩充其产量至年产20万件；扩充经费以400万元为最高限额。XX年年底前，购进适当新地皮一块，用以建造另一座产量为年产15万件的新厂；新建经费应以1500万元为最高限额。4、目标的设定与分解设定大目标——什么是大目标？——与文化理念、开展战略、长期愿景是怎样的关系？大目标分解为多级目标——通常的三种方法A、自上而下法B、自下而上法C、自然形成法三、目标管理的类型与推行程序4、目标的设定与分解大目标分解的最有效方法——最高层目标三、目标管理的类型与推行程序公司总目标制订小组总经理采购副总经理销售副总经理生产副总经理财务副总经理人事副总经理4、目标的设定与分解大目标分解的最有效方法——下一级目标三、目标管理的类型与推行程序总经理生产副总经理财务副总经理销售副总经理地区销售经理地区销售经理地区销售经理4、目标的设定与分解大目标分解的最有效方法——连锁目标三、目标管理的类型与推行程序——最低一级目标甲组总经理财务副总经理生产副总经理地区销售经理地区销售经理丁组事业部销售经理地区销售经理丙组地区销售经理乙组销售副总经理事业部销售经理事业部销售经理地区销售经理地区销售经理4、目标的设定与分解大目标分解的结果三、目标管理的类型与推行程序公司总目标高层管理人员目标中层管理人员目标第一线基层工作人员目标5、设定和分解的12个步骤目标设定和分解的过程三、目标管理的类型与推行程序A、目标B、重点C、环境因素和假设D、根本规那么分清工作责任或目的A、目标B、主要方案C、他们对你的期望决定关键目标领域能力分析建立主要假设编写目标方案目标分配所需的资源〔预算〕与其他管理人员协作确定与目标相适应的权限确定与目标相适应的反响1、要求上一级提供2、要求其他部门

或管理人员提供31098765412115、设定和分解的12个步骤目标设定和分解的过程——第一步：建立信息网A、提供上一级目标〔财务案例〕B、提供重点C、提供环境因素和假设D、提供根本规那么三、目标管理的类型与推行程序级别得到的目标总经理公司总目标财务副总经理公司最高目标总会计师公司最高目标财务副总经理的目标会计科长公司最高目标财务副总经理的目标总会计师目标5、设定和分解的12个步骤

目标设定和分解的过程——第二步：建立协作网三、目标管理的类型与推行程序组织的上部横向组织的下部某个管理人员5、设定和分解的12个步骤——第三步：确定责任A、工作说明B、动责任和静责任C、确定责任——第四步：确定关键目标领域A、工作的主要领域B、工作成功的关键C、目标管理的主要课题D、管理人员必须取得成功结果的那些领域E、工作中不是完全成功就是彻底失败的领域F、要取得目标阶段成功，应最优先考虑的课题所在的领域。三、目标管理的类型与推行程序第五步：进行能力SWOT分析三、目标管理的类型与推行程序内部因素外部因素WT克服内部劣势回避外部威胁SO依靠内部优势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WO克服内部劣势利用外部优势优势劣势机会威胁5、设定和分解的12个步骤目标设定和分解的过程——第六步：提出根本假设——第七步：编写有效目标A、目标是对企业要到达的最终结果的具体描述B、有效目标的标准a.具体和现实b.与管理者权限一致c.提高目标的灵活性d.明确含义e.应有发挥能力的余地f.与经验能力相适应三、目标管理的类型与推行程序5、设定和分解的12个步骤目标设定和分解的过程——第八步：制订方案〔关键/重点〕A、测定目标的现实性B、提供行动的时间表〔目标卡〕C、提供监督的根底D、确定所需的资源E、与其他管理人员的联络和协作F、确定权限三、目标管理的类型与推行程序5、设定和分解的12个步骤目标设定和分解的过程——第九步：分配资财——第十步：协调——第十一步：确定权限——第十二步：制订目标的反响重复循环的过程三、目标管理的类型与推行程序1、推行目标管理的三种方法比较〔表〕四、推行过程的有效监控项目方法一次一个管理层只有一个部门所有管理层同时行动总说明一次在一个管理层（有时两个）开始推行，先从最高层开始，经6个月到1年的时间，进入下一管理层。先在“实验”部作“小规模”试验，再决定目标管理是否向其他部门推广所有各层管理看作一个小组，目标管理一下子在全组里推行适用的组织类型1、管理人员多2、管理层次多3、服务项目多4、地区分散5、顾客多6、产品和服务不统一任何类型的组织，而常常为经营项目繁多的大型组织1、规模较小的组织2、管理人员少，管理层次少3、统一的服务线4、地区集中适用的管理类型1、强调长期增长2、按部就班3、保守的4、不以目标为方向的1、怀疑主义2、几乎不接触目标管理3、尝试新方法的行动很迟缓4、很保守1、雄心勃勃2、小组很和谐3、以目标为方向4、善于授权5、习惯于按原则办事最高级管理部门推行所需的时间很长，分布在较长的时间范围内1、管理人员受过高等教育2、普遍要几个月时间3、以后还得用很长时间纠正错误，以便快速执行1、推行目标管理的三种方法比较〔续表〕四、推行过程的有效监控项目方法一次一个管理层只有一个部门所有管理层同时行动全部管理的人员所需的时间很长，分布在较长的时间范围内最高管理的参与中等全部所用时间3年至4年1年至2年优点1、深入了解每个管理人员2、每一层管理成为下一层管理的“教师”3、目标管理越来越与组织相适应1、错误被分离出来2、为其他部门提供“销售”工具3、干部成为受过训练、有知识的目标管理经理1、重复训练可以减少到最低限度2、影响大而快3、所有管理人员更深入的直接参与1、推行目标管理的三种方法比较〔续表〕四、推行过程的有效监控项目方法一次一个管理层只有一个部门所有管理层同时行动缺点1、一般消耗的时间较多2、重复训练3、有些管理层在执行目标管理制、而有的则没有4、最高级管理要花费很多时间和精力与一些管理层会晤5、在下层管理之间，如不进行通讯联络，会引起暂时的混乱和误解1、选择适宜的部门进行小规模试验十分重要2、不保证所作努力是去针对公司最高需要的3、如果有限的经验证明不成功，那么今后为目标管理付出的努力要受到损害4、从小试样所作的推测一般具有冒险性1、对目标有效性的检查和平衡极少2、为保持推行速度可能采取独断行动3、盲人牵瞎马，瞎碰瞎4、错误很多5、可能采用现成的计划，不是根据实际情况制订计划6、一般需要外界帮助所需的外部帮助一般从最少到一般广泛执行费用最高最低成功的可能性最高一般最低2、目标推行中对人员的有效控管如何使高级管理人员有效工作如何推行管理人员训练如何实行有效的授权——授权的六项原那么A、根据目标进行授权的原那么B、权限与目标相对应的原那么C、责任绝对原那么D、目标职能明确原那么E、阶层化原那么F、统一指挥原那么四、推行过程的有效监控3、目标管理与利润中心、品质管理圈的有效配合目标管理与利润中心的关系建立利润中心的程序——确立利润中心的界限——建立企业的标准本钱——确立转拨制度以便于在企业内局部摊销售及管理费用四、推行过程的有效监控3、目标管理与利润中心、品质管理圈的有效配合建立利润中心的程序——内部进行适宜的会计处理——建立业绩评核标准——订立绩效评核及奖励制度建立品质管理圈程序——建立5-10人的小团体——明确与目标一致的职责——纳入考核四、推行过程的有效监控4、目标推行过程的有效控管管理控制——控制是指按照给定的条件和预定目标，对受控对象施加主动影响的行为过程，目的在于保持事物的稳定状态或促使事物由一种状态向另一种状态的转换。——实施有效控制必须具备的三个条件A、受控对象必须具有多种开展的可能性B、目标状态必须具有可选择性C、建立完善的控制系统四、推行过程的有效监控4、目标推行过程的有效控管管理控制——自动控制系统四、推行过程的有效监控分析中心控制执行结果目标值外部影响监督线路结果值反响线路4、目标推行过程的有效控管管理控制——管理控制过程四、推行过程的有效监控工作继续进行修改标准有差异衡量绩效确立控制标准方案目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法4、目标推行过程的有效控管反响控制——根本思想：用输出的结果，反回来影响输入从而保持系统的稳定四、推行过程的有效监控环境变化施控系统受控系统反响通道控制信息输入信息输出信息干扰信息干扰信息反响信息4、目标推行过程的有效控管反响控制——目标决策过程中的反响控制四、推行过程的有效监控制订方案分析论证主反响分析结果执行结果推行环境局部反响目标4、目标推行过程的有效控管反响控制——目标管理系统多项反响控制四、推行过程的有效监控最高控制层局部控制层局部控制层局部控制层子局部控制层子局部控制层子局部控制层子局部控制层子局部控制层子局部控制层4、目标推行过程的有效控管方案控制——方案控制是推行目标管理中实施控制的根本手段之一——又称“程序控制〞——开环与闭环方案控制系统〔下页示意图〕四、推行过程的有效监控——开环方案控制系统四、推行过程的有效监控施控系统受控系统——闭环方案控制系统可控输入信息方案指令输出结果干扰信息施控系统受控系统可控输入信息方案指令输出结果干扰信息反响4、目标推行过程的有效控管4、目标推行过程的有效控管目标控制四、推行过程的有效监控自我控制施控系统〔上级〕受控系统〔下级〕最终目标的反响上下级之间进行协商输入结果最终目标转化环境的干扰反响：运行过程中的目标状态输入目标任务方案1、成果考评的四项原那么五、目标管理与绩效考核客观性原则自我考评与上级考评相结合原则激励性原则目标性原则BADC2、成果考评的六项要素五、目标管理与绩效考核考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的六要素阶段考评定期考评终结考评3、成果考评的起点建立有效的成果考评指标体系五、目标管理与绩效考核定量指标定性指标成果考评指标成果考评指标成果考评指标成果考评指标成果考评指标绝对性指标相对性指标觉悟性指标态度性指标措施性指标3、成果考评的起点建立适宜的成果考评组织——仲裁与调解——考评目标完成情况——提出和制定成果考评的指标体系和方案做好标准化工作五、目标管理与绩效考核4、成果考评的主要内容评价目标实现程度——对目标值的定量测算与定性评价——目标值的调整与确立评价目标进展的情况目标难度的比较评价实施手段的优劣对工作态度的考评五、目标管理与绩效考核5、成果考评的步骤和方法成果考评的三个步骤——自我评价——上级评价——小组综合评价〔绩效面谈法〕五、目标管理与绩效考核注意沟通技巧在考评中的有效运用5、成果考评的步骤和方法考评方法——定性方法五、目标管理与绩效考核服务态度定性目标项目服务语言服务热情服务规范服务效率具体指标五、目标管理与绩效考核民意测验表格XX服务员态度（在横线上打√）服务语言文明程度：文明___一般___不文明服务态度热情程度：热情___一般___不热情服务规范合格程度：合理___一般___不够合理服务工作效率程度：很高___较高___不高5、成果考评的步骤和方法考评方法——定性方法举例

沃尔玛对营业员的效劳态度要求是怎样演化的？举例：

——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？

三米（十步）原则与八颗牙齿微笑效劳

编入工作流程

写进员工手册——提问：哪里是定性？哪里是定量？5、成果考评的步骤和方法考评方法——定量方法〔累计评分/终结评分〕举例：日期:年月日目标执行人:五、目标管理与绩效考核项目所占比重目标项目目标实现程度%目标进度%目标难度%实施手段%工作态度%总计计划值实际值评分均衡率评分等级评分先进性评分合理性评分主动精神评分协作精神评分%产量(件)%质量(%)%成本(元)%文明生产%出勤(天)合计上级领导意见评价小组意见6、合理有效的鼓励由命令到合作的转变——期望原那么与参与原那么五、目标管理与绩效考核(上级)(员工)命令服从合作型命令型(上级)(员工)期望参