组织管理学课件

第六章组织·组织

组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。“组织结构”是关于组织内部单位、职务、权利、规章的框架体系。“组织工作”就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。具体而言，组织工作是指根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。“组织设计”是指通过专业化分工建立或改善组织结构，使各部分相互有机地协调、有效地实现组织目标。一个经过悉心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织设计组织运作组织变革组织工作的基本内容和过程第一节组织的原则一、劳动专业化的原则二、部门化的原则三、管理幅度的原则四、统一指挥的原则五、组织原则的总结一.劳动专业化的原则劳动专业化是指，将组织的工作划分为若干种类，每种类工作又划分为若干步骤，个人指单独完成每种类工作的一个步骤。

劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉。亚当·斯密对分工的论述

亚当·斯密发现劳动分工原则在许多工厂都能成功地得以运用，大大提高劳动生产率。因为：第一，每一个劳动者的熟练程度提高了；第二，节省了通常由一种工作转到他种工作所损失的时间；第三，发明了许多机械，简化和减少了劳动，使得一个人能够完成许多人的工作（一）以产出为中心的基础普遍使用的以产出为中心的三种基础是:1、产品型部门化产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。在多品种大规模的企业中，按产品系列对企业活动进行分组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品大类归在同一个部门，称为产品部门化。产品部门化的优点是有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。对于产品部门的经理来说，能切实地承担利润的责任。而对于总经理来说，能更清楚地评价每一系列产品对总利润所做的贡献。可是产品部门化也存在固有的缺陷，各产品部门分别须配备各类职能专家，管理成本上升；每一产品经理都处在相对独立的地位，需要具备综合经营的能力，然而他们关心的是本部门的产品，所以，总部必须掌握足够多的决策权和控制权，才能使整个企业不分化。2、顾客型部门化顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。顾客部门化，是每个部门所服务的顾客都有一类共同的需求，需要对应的专家，才能予以更好地解决。以用户为对象，根据用户的利益来进行活动分类，设立相应的部门。例如，银行为向用户提供优质服务，分别设立商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等；证券公司根据所服务的顾客资金的多少分别设立大户室、中户室和散户厅等；在教育系统也根据不同年龄，不同学历程度，提供了各种规格的学校，附设不同程度的课程以便为不同类型的学生服务。客户关系管理（CRM）的基础就是把客户细分！顾客型部门化是按不同“顾客”分类，进行多种特殊的服务，它的优点是：有助于集中用户的需要，使提供服务方对用户更为了解，有利于发挥在特定用户领域内的专家们的专长。此类方法主要缺点是，因为用户不同需要内行的专家与管理者，这类人员由于顾客类型与需求量的发展不平衡，得不到充分地使用；有时对顾客明确分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。3、地理位置部门化地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。按地理区域成立专门的部门，即地区部门化。原则上把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，委任一名经理管理，这是许多全国性或国际性的大公司，如多国公司等常采用的组织形式。按地区划分部门的优越性是利用当地的劳动力和推销人员，熟悉当地市场和各类政策，反应迅速灵敏，有利提高经济效率，便于区域性协调，特别适宜培养综合性经营管理人才，而且他们的成绩便于评估最大缺点是管理成本高，为高层经营管理增加难度，需要较多的具有全面管理能力的人才。（二）以内部操作为中心的基础1、职能型部门化职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普通的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。这是组织活动中最广泛采用的基本方法，几乎所有企业组织中都存在这种形式。按职能划分部门符合专业化分工的原则，有效利用人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。但职能部门化也带来不利因素，各部门忠于某一职能，本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。2、过程型部门化过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门称为过程型部门化。过程型部门化的优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。其缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力培养。

摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种小事则由他们自己审判。三、管理幅度的原则三、管理幅度的原则

一、管理幅度与管理层次所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。最好不要超过6个ACBD图中各主管人员的管理幅度：

A—3，B—5，C—7，D—8当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：其中：∑——协调的关系数

n——管理跨度（下属人数）思考：如果管理下属是两个人，主管领导需要处理几种关系，为什么？例如：一个主管领导两个人，他需要协调六种关系。设主管为M，两下属为A与B，则六种关系为：直接单独两种（M对A,M对B），直接小组两种（M对A和B，M对B和A）和交叉两种（A对B，B对A）。若增加一个下属，可能存在的关系总数就更会激增。管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度： 4 8 16管理层次： 6 4 3管理人员数：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096四、统一指挥的原则统一指挥原则指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。应当对组织的活动作出明确的规定，让每位主管人员分管某一项工作。统一指挥的优点表现在：1、形成政策与行动的一致性；2、使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；3、充分综合利用有特殊技能的专家；4、有利于加强控制。

指挥链与统一指挥原则指挥链就是一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于组织现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥。统一指挥原则强调下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥链。同时，古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。五、组织原则的总结组织原则虽然是来自于古典组织理论，但它已经是现代管理理论的重要组成部分。古典组织理论强调正式组织结构的设计以达到协调的作用，它赖以建立的四大支柱是:各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。第二节、影响组织结构的因素一、战略组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总体战略，所以战略通过目标影响结构，这是顺理成章的。如果管理当局对组织的战略做了重大修改，那么就需要修改组织结构以适应和支持这一战略调整。对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦、通用汽车、新泽西标准石油及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论：组织战略变化先行于并导致了组织结构的变化。战略影响组织结构的观点战略

目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高开发型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，则低。集中化是指拥有决策权力的层级制。在集中化的组织中，决策是由高层做出的，而在分权化的组织中，类似的决策在较低的层次上做出。组织规模的研究表明，组织规模越大，就越需要分权化。较大的公司应追求授权制，以尽量在较低的层次上做出决策，否则整个组织的决策就太慢。采取适度的集权和分权策略：集权和分权的优缺点比较：

集权的好处：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效地利用，并有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。

集权的弊端：过分集权可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题。

分权程度的提高虽然可以克服集权的弊端，但相应地也丧失了集权的好处。集权：决策权限主要集中在高层领导者手中分权：将决策的权限分配给中下层组织单位

集权和分权的程度应该多大，企业需根据具体情况来确定。例如：组织规模大、员工素质较高独立性强、地理分布广、经营领域宽的企业，宜实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，以及主要以内部发展方式成长起来的企业，则宜于采取集权化的管理方式二、环境环境是指组织之外的一切因素，一般来说，人们往往认为，环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。组织不能自给自足，它必须同环境发生相互作用、并受环境的影响。因为组织依赖环境作为投入的来源和产出的接受者。一个组织是一个与其具体环境相互作用、相互依存的系统。环境由于它的变化程度和复杂程度，包含很多不确定性。环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大。由此可见，环境也是组织结构的一个重要影响力量。从本质上讲，在稳定的环境中采用机械式组织结构最为有效；而在动态的不确定环境中更具弹性的有机组织结构则最为匹配。组织结构如何适应环境：1、企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。2、企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。3、企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。

较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织面对不稳定环境的适应。三、技术上个世纪60年代初期，英国学者琼伍·德沃德（JoanWoodward）提出，组织的结构因技术而变化。琼为了确定统一指挥和管理幅度等组织原则与公司成功之间的相关程度，对英国南部的近100家制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何相关关系，直到她按生产规模将这些企业划分为三种类型：单件生产、大量生产、连续生产。这三种类型反映三种不同的技术，他们在技术复杂程度上依次提高。伍德沃德发现的相关关系有：第一，这些技术类型与相应的公司结构之间存在着明显的相关关系；第二，技术与结构之间的“适应度”与组织绩效密切相关。伍德沃德的结论：这三种类型企业中，每一类型都有其相关的特定结构形式，成功的企业都是那些能够根据技术的要求而采取合适结构的企业。制造业企业的组织结构并不存在一种最好的形式。单件生产和连续生产企业，采取有弹性（有机）的组织结构最为有效；而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是为有效的琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究

单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式查尔斯·佩罗的研究伍德沃德的技术分类法的主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于制造业企业指代表所有组织的不足半数，如果将技术与结构关系的思想适用于所有组织，就必须以一种更一般化的方式对技术加以分类。查尔斯·佩罗首先完成了这一工作。佩落使用两个变量对技术加以考察：1、成员在工作中遇到的例外情况的数目，该变量称为任务多变性；2、为寻找妥善解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型，该变量称为问题可分析性。根据这两个变量，佩罗构建了一个2×2矩阵。该矩阵的四个象限代表四类技术：常规技术、工程技术、手艺技术、非常规技术。任务可变性问题可分析性

少量例外很多例外确定的常规技术（象限Ⅰ）工程技术（象限Ⅱ）不确定的手艺技术（象限Ⅲ）非常规技术（象限Ⅳ）查尔斯·佩罗的研究查尔斯·佩罗的研究常规技术，只有少量的例外，问题易于解决。用来生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程，就属于这一类。工程技术，有大量的例外，但可以用一种理性的、系统的分析来处理。桥梁建设属于这一类。手艺技术处理的是相对复杂、但少量例外的问题。家具和皮鞋的修补属于这一类。非常规技术以诸多例外和问题难以分析为特征。航天业务涉及大量该类技术。佩罗认为，如果问题是可以按部就班地进行系统分析的，则适宜采用常规技术和工程技术；问题只能以直觉、猜测和不能加以分析的等经验来处理的，则需要采取手艺技术和非常规技术。同理，如果经常出现新的、不熟悉的、不平常的问题，适宜采取工程技术和非常规技术；而如果问题是熟悉的，则常规技术和手艺技术更为合适。查尔斯·佩罗的研究上述结论对技术—组织关系意味着，控制和协调方式必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度正规化和集权化的组织结构。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性，组织应该以分权化、低程度的正规化为特征。介于两者之间的，如手艺技术要求问题以丰富的知识和经验加以解决，这意味着组织需要分权化。而工程技术，虽有很多例外情况，但可以采用系统的分析过程和方法，因此应当分散决策权限，并以低正规化来保持组织的灵活性。标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。事实上，标准化既包括组织运作的过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化和组织的行为准则与制度、规则等多方面的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的是常规科技，工艺技术越成熟，组织的标准化程度就越高。麦当劳和串串标准化技术蜀江春酒家：水煮肉片；鱼香肉丝；毛血旺辣炒鱿鱼丝；宫爆鸡丁；辣子鸡泡凤爪；土豆烧排骨；辣子鸡丁灯影牛肉；干煸牛肉丝；冬菜扣肉开水白菜；东坡肘子；干烧鱼宫保鸡丁；回锅肉；川辣黄瓜麻婆豆腐；夫妻肺片；子姜鸭锅巴肉片；酱肉丝；嫩蛋虾仁麻辣水煮鱼；蚂蚁上树鸡米芽菜；粉蒸肉；红烧鸭宫爆鸡丁；鱼香茄子；肉末茄子口水鸡；朝天锅；冬菇炖鸡汤香辣猪蹄；四川泡菜；板栗红烧肉麻辣小龙虾；炒年糕；毛血旺烧鸡公；麻辣肉丁；火爆腰花麻辣诱惑蛙；鱼香苦瓜；棒棒鸡

干烧鸡翅；花椒鱼片；五香脆皮鸡麻辣豆腐；豆瓣鱼；手撕牛肉

。。。。。。。。案例：比较温江两家餐馆鸡毛店：凉菜：凉拌茄子；凉拌笋子；凉拌素菜烧菜：红烧牛肉；红烧肥肠；红烧排骨汤菜（瓦罐）：番茄排骨；老鸭汤；萝卜汤炒菜：炒青菜曾经，大部分人认为技术对组织的影响是十分有限的；今天，伴随着信息技术的高速发展，管理学界也开始重新审视技术对组织的影响，认为这一影响是巨大的，是原来无法想象的！《世界是平的》“地球曾经被证明是圆的，现在看上去却是平的”----十个推土机（互联网；外包；离岸生产；google等）----技术改变组织架构麦当劳的呼叫中心虚拟组织等等案例：点菜系统的故事（好技术能否带来组织的成功？）四、规模组织的规模对其结构具有明显的影响。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。一般地，大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，规模对结构的影响程度是递减的。当前，世界上成功的组织是日益向精干、快速和灵活的方向发展。21世纪初与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构相对扁平而不是高耸，以团队结构取代金字塔式的层级结构；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。第三节组织结构形式二、事业部制结构三、矩阵结构一、职能制结构四、混合型组织结构五、虚拟型组织结构

一、职能制结构

在职能制组织结构中，组织从上至下按照职能的相似性将各种活动组合起来。所有的工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。生产、财务、营销等活动也与工程活动一样，按活动的职能分别组成不同的部门，分别由生产副总裁、财务副总裁、营销副总裁负责。职能制结构是一种高度集权的组织结构。职能制组织结构图总裁工程副总裁工程部门生产副总裁生产部门财务副总裁财务部门销售副总裁销售部门职能制结构的总结背景环境：不确定性低，稳定技术：例行，相互依存性低规模：小型到中型战略目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：重视职能目标预算控制：成本。职权：授予职能经理优势1、实现部门内部的规模经济2、有助于开发和提高员工技能3、有利于实现职能目标4、只有一种或少数几种产品是效果最好劣势1、对环境变化反映较慢2、容易导致高层决策堆积。3、员工对组织整体目标认识不足4、缺乏创新“事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策压向高层。二、事业部制结构

M型（Multidivisionalstructure）总裁电子出版部研发生产财务营销办公自动化部研发生产财务营销实业部研发生产财务营销事业部制组织结构图事业部制结构总结背景环境：不断变化，中性到高度的不确定性技术：非例行、部门间较高的相互依存规模：大型战略目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：重视产品线目标预算控制：事业部的利润职权：授予产品经理优势1、对环境变化反应迅速2、事业部的产品责任明确，有利于提高顾客满意度3、跨职能的协调较好4、各事业部能适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、事业部内部难以实现规模经济2、产品线之间协调较差3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线之间的整合与标准化变得困难案例分析：D公司面向市场优化企业组织机构三、矩阵结构组织结构中一种注重多元效果的方法是运用矩阵式结构。比如，当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线都能够快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。当其他的组织结构形式均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。矩阵式结构中产品经理（横向）被赋予和职能经理（纵向）相同的正式的权力。总裁设计副总裁生产副总裁营销副总裁财务副总裁人事副总裁产品经营经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵组织结构图矩阵结有研究表明，所有类型的组织都经历过矩阵式结构。这种结构曾经被诸如IBM、Ford汽车等大型公司成功运用过，这些公司对矩阵式结构进行微调以适应他们独特的目标和文化。在一个复杂多变的环境中，要求组织具有灵活性相适应性，此时矩阵式结构是非常有效的。然而，矩阵式结构并不能解决组织结构的所有问题。因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，将衍生出矩阵式结构的两种演化形式——职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。矩阵式组织总结背景环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略目标：产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划与预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、实现人力资源共享3、适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变化4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势l、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、要求员工理解这种模式，否则它将更适合于大学而非纵向组织5、需要忍受来自环境和维持权力平衡的双重压力四、混合型组织结构优势：

使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调劣势：存在过多管理费用的可能性导致事业部和公司部门间的冲突五、虚拟型组织结构过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法可依，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时、采用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会

五、虚拟型组织结构通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会了解是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起。这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合他们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说、一体化实现以后，他们在面对的好象只是一家航空公司。五、虚拟型组织结构1、虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。2、虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。去应付每天的变革所带来的挑战。3、虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。五、虚拟型组织结构----众包众包：将传统上由内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的、没有清晰界限的群体去做。

最聪明的智慧，就是发现和利用千百