企业战略课件

彭成武文挡1企业战略决定企业生存的重大决策彭成武文挡2企业战略的若干基本概念一，什么是企业战略？企业战略是为了谋求长远发展，在分析研究企业外部环境和内部条件的基础上，对企业的长远发展目标及实现目标的路径和措施的总体谋划。战略不是对市场短期波动的应急反映，不是年度的经营指标，不是单项经营活动计划。战略是对企业未来的整体规划，是在对机会、威胁、优势、劣势进行辨别的基础上选择发展方向及路径及如何实现目标的措施彭成武文挡3（二）企业为什么需要战略？1，正确合理的战略决策是企业生存、发展的基础2，把握未来的发展机会3，明确企业的定位及发展方向4，明确资源，特别是稀缺资源的使用方向，充分、合理、有效地利用企业的资源5，引导企业不断创新和变革6，促进企业不断提高管理水平彭成武文挡4从不同的角度认识企业战略战略是一种计划；有目的的行动计划战略是一种计谋；是展开竞争的计谋战略是一种定位；是在市场中的定位战略是一种模式；对资源分配的模式战略是一种观念；是战略制定者的观念彭成武文挡5企业战略的若干基本概念二，企业战略决策与一般业务决策的区别；战略决策主要涉及提高经营效果，是为了解决企业的发展前途，收益问题。企业战略研究的内容不仅包括现有的产品和市场，还包括未来的产品和市场，企业战略着重研究企业与环境的关系，主要涉及企业的未来的事。而一般业务决策主要涉及如何提高效率，是对生产系统，库存系统，组织系统进行调整，主要是涉及企业当前的事彭成武文挡6企业战略管理理论的发展一，以环境分析为基础的传统战略理论；（一）基本点；1，通过对外部环境分析发现机会与威胁2，通过对企业内部条件分析把握企业的优势与劣势3，在综合分析机会、威胁、优势、劣势的基础上，注重对经营领域的选择彭成武文挡7企业战略管理理论的发展（二）困惑；1，为什么进入同一经营领域的企业有的成功了，而有的却失败了？2，许多企业进入同一经营领域，结果是面对越来越激烈的竞争3，多种机会引诱企业进入多个不相关的经营领域，陷入机会陷阱彭成武文挡8企业战略管理理论的发展二，以市场竞争结构分析为基础的竞争战略理论；（一）基本点；1，不但注意了外部宏观环境的分析，还深入到竞争环境分析2，提出了由五种竞争力量形成的竞争模式3，提出了三种通用竞争战略彭成武文挡9企业战略管理理论的发展（二）困惑；1，为什么在同一经营领域中采用相同竞争战略的企业，有的成功了，有的却失败了？2，为什么进入竞争相对激烈的夕阳行业的企业成功了，而进入朝阳行业的企业却失败了彭成武文挡10企业战略管理理论的发展三，以知识，资源为基础的核心竞争力理论；基本点；企业是整合资源创造财富的组织，如果企业掌握了独特的资源，形成了独特的能力，而且这种能力其他企业无法获得或复制，则这种资源和能力就能成为企业持续获得超额利润的竞争优势，这就是企业的核心竞争力。企业的战略任务就是培养核心竞争力彭成武文挡11制定企业战略面临的新问题n1、影响企业战略的环境因素越来越复杂，n外部环境发展的趋势越来越难于预测。作出战略决策的难度越来越大。如临深渊，如履薄冰n2、战略的适应周期越来越短n3、战略选择的理论和条件遇到新的挑战，需要寻找新的理论和方法彭成武文挡12制定企业战略要解决的主要

问题1，确立或更新企业使命2，寻找、发现未来的发展机会及经营领域3，把握本企业具有的比较优势的基础上选择对企业有利的经营领域4，明确在已选择的经营领域中的竞争战略5，确定主要的战略行动及职能战略，提炼核心竞争力要素，培养核心竞争力6，明确期望取得的目标成果彭成武文挡13企业战略规划的组成要素1、战略指导思想（企业使命）2、战略目标3、战略分析宏观环境和行业环境分析企业战略资源与能力分析战略综合分析(SWOT)5、战略类型选择与评价总体发展战略竞争战略6、战略对策（职能战略）7、战略重点8、战略实施进度计划及控制彭成武文挡14企业使命（之一）1，什么是企业使命？企业在社会进步和社会经济发展中所充当的角色和承担的责任。即扮演什么样的角色？满足哪一种社会需求？履行何种社会责任？企业使命是企业开展经营活动的方向、原则和哲学，是高度概括，高度抽象的。2，两类不同的企业使命；（1）狭义的企业使命；以产品为导向。如向客户提供高质量的计算机（2）广义的企业使命；以市场需求为导向。如帮助客户提高办公效率。彭成武文挡15企业使命（之二）3、影响企业使命的因素；内部因素；股东董事会董事长监事会总经理经营管理者雇员

企业使命外部因素；消费者经销商供应商竞争者政府社区社会公众法律与政策彭成武文挡16企业使命（之三）4、承担社会责任是确立企业使命的核心；（1）企业是国家的公民之一，虽然有自己的权利，但是也要为社会经济的发展作出贡献，承担社会责任。良好的社会经济环境，是企业获得盈利的前提条件。（2）企业的主要社会责任是；保护环境，充分、合理、有效地使用资源，提高就业水平和促进社会稳定。（3）承担社会责任为企业带来盈利；由于提供绿色产品，进行绿色生产，节约使用自然资源，解决就业，开展公益活动，从而得到社会信任，吸引大批优秀人才，企业才能获得稳定的盈利。彭成武文挡17企业战略目标（之一）一，确定公司战略目标应考虑的因素；1，公司的战略目标要适应社会经济，科技发展，消费需求等方面的发展变化趋势。对于现阶段的中国企业要注意全面建设小康社会、实行新型工业化、生态环境保护、保护人类健康、减少自然资源消耗、增加就业等社会发展趋势。2，公司战略目标要能满足相关利益人（股东，经营者，员工，政府，社区等）的要求，能激励相关利益人积极性3，公司战略目标应有量的表述，便于评价及考核彭成武文挡18企业战略目标（之二）二，公司战略目标的构成；1，产品、服务发展目标2，企业规模发展目标3，市场发展目标4，股东、经营者、员工利益目标5，社会责任及社会贡献目标彭成武文挡19战略的制定1，战略环境分析；了解机会与威胁2，企业条件分析；把握优势与劣势3，SWOT综合分析4，战略的选择与评价5，主要的战略措施（职能战略）6，战略重点7，战略的实施计划与控制彭成武文挡20外部环境分析（之一）外部环境分析要着重分析环境变化对市场需求的影响1，政治法律环境；政治体制政府权力意识形态政策导向法律体系法律执行

彭成武文挡21外部环境分析（之二）2.经济环境分析经济体制经济发展水平.阶段经济结构经济政策经济运行状况资源特色及条件彭成武文挡22外部环境分析（之三）3，社会人文环境人口数量人口分布人均GDP人均收入消费观念消费趋势彭成武文挡23外部环境分析（之三）3，社会人文环境（续）民族宗教历史文化与风俗习惯家庭结构年龄结构彭成武文挡24外部环境分析（之四）4，科学技术环境国家的科技发展水平影响社会经济发展的新技术国家鼓励发展的新技术对本行业有重要影响的技术发展趋势彭成武文挡25

当前我国企业的经营环境一、社会主义市场经济体制正在逐渐完善，市场已经开始发挥配置社会资源的基础性作用；1、各种社会资源得到了更加充分、合理、有效的利用；2、商品的过剩程度不断增加；3、市场竞争越来越激烈；4、市场利润率不断下降。彭成武文挡26当前我国企业的经营环境（二）我国已经成为WTO成员。WTO的规则对我国政府的职能及对企业的管理方式将产生重大影响；1，按照WTO的对所有企业实行无歧视性待遇原则和国民待遇原则，政府对我国企业的保护将逐渐减少；2、将面对跨国大公司群体企业的先进技术、高性能、高质量、低成本、高效率等方面的强大竞争压力；将面对反倾销等新规则的挑战；3、经济全球化，市场没有国界彭成武文挡27当前我国企业的经营环境（三）政府采取了一系列的政策措施推动经济的持续增长。1.实行积极的财政政策和稳健的货币政策，加大对基础设施的投资，拉动投资需求和消费需求2.实施西部大开发战略3.加快农村人口转移4.加快小城镇建设5.走新型工业化的道路6.全面建设小康社会7.经济发展发展目标由追求经济增长向追求协调发展、全面发展、可持续发展转变，把满足居民的物质文化需要，提高福利作为优先目标。彭成武文挡28当前我国企业的经营环境（四）我国经济发展面临一些新的问题1.继续实行积极的财政政策和稳健的货币政策能否继续推动经济的持续增长有争论2.由于劳动力的快速增长，就业的压力越来越大2003年可能突破4.4%。2003年高等院校毕业生初次就业率只有50%3.城乡差距，地区差距，贫富差距拉大且相互交叉、重复。2002年城镇居民人均可支配收入7703元，比上年增长13.4%。而农村居民人均收入2476元，比上年只增长4.8%。3.缺水、干旱、洪涝灾害、地质灾害、水污染、大气污染、垃圾污染等生态环境问题越来越频繁和严重彭成武文挡29当前我国企业的经营环境（五）我国的法律文件体系在不断完善，但是法律的执行不理想，受长期的人治政权的影及法律体制不合理的影响在短期内不会根本改变（六）政府对企业的经营活动的干预还普遍存在，行政垄断，行业垄断尚未克服（七）处于体制转轨期，原来的道德体系被冲击，而新的适应市场经济体制的道德观念一尚未建立起来，不讲信用的现象普遍存在彭成武文挡30当前我国企业的经营环境（八）知识经济（新经济）的影响越来越大；1、在发达国家已经成为推动经济持续发展和社会变革的强大动力；2、在我国已初见端倪，开始对企业的产权制度（知识、能力等享有股权），组织制度（组织扁平化，权力分散化）和管理制度（培育共同价值观，劳动分红及股票期权）激励制度产生重大影响。（九）国际政治风云的变化对世界经济发展的影响在增加彭成武文挡31行业(竞争)环境分析1、行业生命周期阶段2、行业的市场潜力3、行业内竞争强度；行业内企业数量，行业产品的市场供求关系状态4、国家对行业的政策5、行业的进入障碍（技术，资金，人才，价格，自然资源，法律及政策等）彭成武文挡32行业环境分析6、替代品的竞争力7、行业技术发展水平8、产品标准化程度9、相关行业发展状况10、行业相关资源稀缺度11、行业盈利水平12、行业产品的市场范围彭成武文挡33行业内竞争者经销商的讨价能力供应商对资源的控制能力新加入者替代品生产者竞争结构分析彭成武文挡34外部环境分析方法威胁矩阵高威胁出现的概率低大威胁的严重程度小1如；竞争对手有重大技术突破

2如；经济陷入严重的萧条3如；竞争对手调整营销策略4如；国家发布更加严格的污染控制法律彭成武文挡35外部环境分析方法机会矩阵高成功的概率低大市场吸引力小1如；用户需要一种新节油汽车2如；市场需要没有废气排出的汽车3如；由于农村人口转移需要专门的搬家汽车

4如；森林地区需要专门的护林飞机彭成武文挡36企业内部条件

（战略资源与能力）分析企业内部条件分析要着重于分析与竞争者比较的优势与劣势1，资本实力及融资能力2，产品的功能、质量及服务水平3，品牌知名度及美誉度4，技术开发能力及掌握的专有技术、知识产权5，组织效率。着重分析对市场需求变化的反应速度6，成本控制能力及成本水平彭成武文挡377，市场开拓能力及市场占有率8，人力资源结构特点9，核心竞争能力或核心竞争力要素10，企业主要领导者的素质及能力11，企业文化特点及其影响力12，企业的产权结构及治理结构13，学习能力彭成武文挡38企业内部条件分析的方法1、现在经营结构的波斯顿矩阵分析大相对市场占有率小高销售增长率低明星问题金牛劣犬彭成武文挡39企业内部条件分析的方法强企业取得的独特优势弱小企业的竞争地位的差别大市场利润率市场占有率2、不同行业的波斯顿矩阵分析市场占有率市场利润率市场利润率市场利润率分层行业专业化行业市场占有率僵持行业规模行业市场占有率夹在中间彭成武文挡40优势（S）劣势（W）机会（O）

SO利用优势抓住机会，加速发展

WO利用优势克服劣势，提高发展威胁（T）

ST利用优势规避威胁，多角化发展

WT克服劣势规避威胁，收缩转移SWOT（战略综合）分析彭成武文挡41进行综合分析的要求:对机会、威胁、优势、劣势的描述要具体，事实只需列出与本企业有关的机会、威胁运用与竞争对手比较的方法来客观判断本企业的优势、劣势彭成武文挡42市场潜力提高竞争力发展

战略类型的选择模型提高竞争力发展市场潜力大市场潜力小企业竞争力强企业竞争力弱一体化发展扩大多角化发展或转移清理，退出提高竞争力发展彭成武文挡43企业战略的类型

一，企业战略类型（一）企业总体发展战略；1,进入新的经营领域的战略；领先进入战略跟随进入战略

彭成武文挡44企业战略的类型2、一体化发展战略;(1)纵向一体化；向前一体化；向产品深加工方向延伸发展向后一体化；向原材料来源方向发展（2）横向一体化；扩大同一产品（服务）的规模彭成武文挡45企业战略的类型

3、多角化战略；（1）相关多角化；进入与原来的生产经营领域相关的经营领域（2）非相关多角化；进入与原来的生产经营领域不相关的经营领域

彭成武文挡46企业战略的类型（二）企业竞争战略；1、总成本领先战略2、特色化战略3、最优供应商战略4、专一化战略；成本优势专一化特色优势专一化5、企业形象战略彭成武文挡47三种通用竞争战略的关系竞争优势低成本特色化竞争范围广阔的目标市场专一的目标市场总成本领先创造特色成本专一化特色专一化战略战略陷阱彭成武文挡48进入新经营领域——领先战略一，基本点；开发全新的技术，产品，服务。进入全新的经营领域。由于技术可靠，市场需求旺盛及商业运作模式的成功，可以给企业带来巨大的独占市场和独占利益。如松下的摄象机，索尼的随身听。二，风险；由于技术和市场需求的不确定性，商业模式的不确定性，可能给企业带来巨大的损失。如摩托罗拉的铱星电话彭成武文挡49进入新经营领域——跟随战略一，基本点；看别的企业在做什么产品（服务）观察分析他们的产品（服务）在市场上的表现（市场需求增长速度，用户对产品功能、质量、价格等方面的反映）企业的效益状况（赢利，亏损及其原因），在尽量减少技术与市场需求、商业模式的不确定性后，决定跟随进入。TCL实行了成功的跟随战略。二，风险；失去首发优势，要从领先竞争者处，夺取、分割市场有一定的难度。彭成武文挡50彭成武文挡51选择实行一体化战略的动因1，获得规模效益2，减少竞争对手3，控制资源4，控制市场5，实现资本扩张，获得期望的收益6，降低成本彭成武文挡52实行一体化战略应当注意实现纵向一体化，特别是前向一体化要研究各个环境的市场需求、利润和风险的比较。一般而言越是深加工，越接近终端产品，利润率越高，但是风险也越大，因此在实行前向一体化战略时，要控制进入到市场需求相对较好，利润和风险适当的环节为止。彭成武文挡53实现一体化战略的途径1、在原企业内追加投资制定项目可行性报告，在论证、批准项目可行性报告的基础上追加投资。2、向外投资参股，控股注意对合作对象的选择，人合是资合的基础3、收购、兼并彭成武文挡543、收购、兼并收购对象的选择；（1）符合公司的战略发展目标，有公司需要的资源。（2）法规和政策允许（3）目标企业的条件：国有企业：企业主管部门对出售企业的意向企业现任领导人及职工的态度休克鱼上市公司；发行在外股份为小、中盘。有国有股减持或法人股东有出让股权的意向大股东控制权不稳或没有绝对控股股东彭成武文挡55购并方式（1）购并上市公司收购、兼并的方式：要约收购：在证券交易市场收购目标公司的股票，在持有目标公司的股票达到一定比例时向公司股东发出收购要约协议收购：在证券交易市场外与目标公司的法人股东达成股权转让协议委托书收购；当收购方的持股比例接近第一大股东，但是收购方的资金不足时，可以征得其他股东的委托投票权，在股东大会获得表决权优势，达到控制公司的目的。彭成武文挡56（2）购并非上市公司通过协议方式购买目标公司股东的股权（3）购并国有企业与目标企业签订购并协议，经目标企业职工代表大会审议通过后，报目标企业主管上级批准。彭成武文挡57（2）购并非上市公司通过协议方式购买目标公司股东的股权（3）购并国有企业与目标企业签订购并协议，经目标企业职工代表大会审议通过后，报目标企业主管上级批准。彭成武文挡58购并款的支付方式（1）现金购并：一次性支付分期支付予留或有风险款项（2）承担债务，零资产购并；（3）股票收购；（4）股权或资产置换；（5）综合证券收购；同时采用现金、股票、认股权证、可转换债券等支付方式。彭成武文挡59选择实行多角化战略的动因1，分散风险；2，利用闲置资源，降低主业成本3，获得协同成本利益4，实行经营领域转移5，利用企业优势，进入新的经营领域扩大经营范围彭成武文挡60实行多角化战略的途径1、在原企业内追加投资2、向外投资参股、控股3、采用收购、兼并方式（以上与一体化战略相同）4、业务分拆彭成武文挡61实行多角化战略的战略路径1、首先做好专业化。专一化是实行多角化战略的基础，只有在某一专业领域获得了充分的竞争优势，形成了强大的主业并具备了足够的资源和能力，才能逐渐向多角化发展。2、逐步实行多角化战略；单一经营领域的专业化——相关多角化——非相关多角化3、成功的经验是做好三项业务；核心业务、新增业务和未来业务，三项业务的关系是近期和长期的关系，不同时期，三项业务可以相互转化，可以有不同的核心业务

彭成武文挡62实行多角化战略的陷阱1，分散风险的初衷无法实现；相关多角化的经营风险减少但是财务风险叠加非相关领域的财务风险减少但是经营风险增加2，在商品短缺的社会经济环境中多角化战略虽然也存在资源分散使用的问题，但是相对来说风险还是比较小，而在商品过剩的社会经济环境中，不但分散了资源的使用，更使企业在多个经营领域承担风险彭成武文挡63实行多角化战略的陷阱3，中国的上市公司在主业外投资，实行多角化的无一成功，非IT公司投资网络业务的无一成功，悦达投资从汽车制造转入生物制药、网络等高科技产业，公司的净利润由1.34亿元跌至0.2亿元。“湘酒鬼”2001年投资制药、证券，未获利润，而主业的净利润增长了15.42%彭成武文挡64投资战略决策1、要注意投资风险。任何投资活动都存在风险，利润（率）越高的投资项目，风险越大2、投资的依据；真实的市场需求3、投资决策不能依靠数学模式的定量计算结果，更要把握基于实际情况的分析。定量分析不等于科学决策的全部，不能把定量分析等同与科学决策。4、重大的投资活动要提出两个以上的可行方案，以便进行比较和优化。彭成武文挡65投资战略决策5、不但要投资建设生产能力，还有投资开拓市场。要充分利用现有的生产能力尽量减少固定资产投资6、要正确处理追求规模效益和适应市场需求的关系7、要尽量减少投资总额8、要把握投资时机彭成武文挡66彭成武文挡67总成本领先战略（之一）

一，实行总成本领先战略的动因；1，绝大多数商品的需求都具有价格弹性。价格升高，需求减少。价格降低，需求增加。企业为了扩大销售量，就要降低价格。2，在同一竞争市场范围内，降低价格，可以扩大本企业的产品的销售量。销售量增加成本可以进一步降低。3、可以设置进入障碍，防止更多的新加入者进入彭成武文挡68总成本领先战略（之二）价格、成本、销售量需求价格弹性价格需求量成本与销售量的关系成本销售量彭成武文挡69总成本领先战略（之三）

二，实行总成本领先战略的基本战略路径；降低成本，把产品成本降低到竞争对手的成本水平以下——降低价格，把价格降低到使竞争对手无利可图，甚至出现亏损。迫使竞争对手退出市场——本企业产品的销售量增加，使成本进一步降低——本企业的利润增加，并再次降低成本创造条件。彭成武文挡70总成本领先战略（之四）三，总成本的构成；（一）销售成本；1，制造成本；主要原料及动力工资及附加折旧制造费用2，销售费用；促销、运输、装卸、保险、包装、销售退回等费用彭成武文挡71总成本领先战略（之五）（二）期间费用；1，公司管理费用；工资及附加折旧办公费用交通及差旅费用等2，财务费用；利息、手续费、汇兑损益彭成武文挡72总成本领先战略（之六）三，实行总成本领先战略的关键是降低成本。其基本措施；1，树立降低成本的信心与决心，所有企业都有降低成本的余地2，设定有竞争力的目标成本3，按照责任可控制原则分解目标成本4，降低成本要从管理部门抓起彭成武文挡73总成本领先战略（之七）5，作好物料、在产品的定期核实，保证成本的真实性6，落实成本责任，实行严格的考核，个人收入与降低成本相联系7，注意降低成本过程的性态变化，及时由以组织措施转变到技术改进措施彭成武文挡74降低成本过程的性态变化扫浮财阶段技术改进阶段时间成本彭成武文挡75彭成武文挡76彭成武文挡77特色化竞争战略（之一）一，特色化竞争战略的动因；由于不同顾客的购买动机，购买能力是不相同的，也就是具有不同的需求特点。顾客更愿意购买能满足自己需要的产品和服务。由此可知，如果产品和服务具有能满足顾客需要的特色就能提高市场竞争力

彭成武文挡78特色化竞争战略（之二）实行特色化竞争战略不是不讲成本，实行特色化竞争战略也要降低成本，但是特色化竞争战略主要不是依靠降低成本了提高市场竞争能力，而是靠创造特色来提高市场竞争能力。因此实行特色化竞争战略的关键是创造能够满足顾客需要的特色。彭成武文挡79特色化竞争战略（之三）二，如何创造特色；1，关注顾客的需要，占领顾客的心智资源。调查、了解、把握由于社会、经济、科技、文化、观念的发展变化所引起的市场需求的发展变化趋势。2，要扩大产品的内涵，要由实体产品和功能（如服装的功能是遮羞、保暖）扩展到形式产品（如服装的款式，品牌，规格，质量档次等）和附加产品（如服务，保证，付款方式等）彭成武文挡80特色化竞争战略（之四）3，技术创新，产品创新，服务创新，商业模式创新是创造产品和服务特色的主要途径4，在企业内要创造让全体员工发挥创造性，积极性的环境。如果说，总成本领先战略强调实行严格的制度管理，而特色化战略则主张实行自主的、宽松的管理彭成武文挡81专一化竞争战略专一化竞争战略是针对某一细分市场（某一类消费者，某一类用户，某一个行业，某一地区）提供产品或服务。由于实行专业化生产经营，一方面可能大幅度降低成本，提高价格竞争能力，另一方面要可能创造出适应某一细分市场需要的更加突出的特色而提高竞争力。许多实行专一化的跨国公司取得了成功，如可口可乐，兰吉列，麦当劳等。彭成武文挡82

企业形象战略一，企业形象战略发展的背景；1，企业如何能让顾客记住自己——在高速公路驾车的人是怎样识别交通标志的2，市场竞争越来越激烈，好的形象成为提高竞争力的重要要素3，由VI发展的MI和BI彭成武文挡83企业形象战略二、企业形象（CIS）的基本要素；1、企业的理念识别（MI）2、企业的行为识别（BI）3、企业的视觉识别（VI）彭成武文挡84

企业形象战略三、企业形象战略的实施；1，树立正确的经营理念（MI）；如保护生态环境，用户利益至上，以人为本，社会贡献等。2，规范企业和职工的行为（BI）；如诚信，高质量，好服务，合理的价格等。3，简明，独特，统一，便于识别，便于记忆的标识（VI）彭成武文挡85核心竞争力一，什么是核心竞争力？公司最基本的，能使公司保持长期的竞争优势，获得稳定的超额利润的竞争力。是将专长、技能与运作机制有机融合的公司自组织能力，是内化于公司整个组织系统，建立在系统学习和经验积累基础上的企业优势，而不是建立的个别专利，个别出色管理者，个别技术专家基础上的专长。彭成武文挡86核心竞争力“格兰仕”在获得国内市场占有率70%，世界市场占有率30%以后认为；核心竞争力是一种比较优势，即相对于竞争对手的比较优势。他们认为；“格兰仕”的核心竞争力不是技术，而是规模化的制造能力，是采用OEM方式获得的大规模的制造能力。彭成武文挡87核心竞争力浙江正泰电器集团董事长南存辉认为；“第一”不等于有了核心竞争力，正泰有过许多令人羡慕的第一，如第一个私人企业热继电器试验室、第一批通过ISO9000认证、第一张电器国家强制性认证（3C），正泰在全国工商联民营企业综合实力500强排序列第4名等。但是这些只能说明正泰在国内有一定基础，而与国外先进企业相比，还没有形成自己的核心竞争力彭成武文挡88核心竞争力二，核心竞争力的特点；1，具备充分的用户价值，能够给用户带来根本性的好处和效应2，具备独特性，稀缺性其他企业很难或根本不可以学习和模仿3，具有一定的延展性，可以支持开拓多种产品或多个市场如英特尔公司的芯片，非利普公司的DVD机芯，夏普公司的液晶显示器等彭成武文挡89核心竞争力核心竞争力是一种持续竞争优势，培养核心竞争力是一个长期的国际化的过程，对于大多数企业来说要培养核心竞争力，需要首先提高比较竞争优势，在获得比较竞争优势的基础上进行扩展、深化，才能逐步培养起本企业的核心竞争力。彭成武文挡90核心竞争力三，核心竞争力的培养；企业必须首先建立比较竞争优势，获得一般竞争力，在具有比较竞争优势的基础再打造持续竞争优势，获得核心竞争力。彭成武文挡9