供应链中的物流

供应链环境下的物流？大家好1导入供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。唇齿相依大家好2供应链的概念供应链：在生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织。（笔记P1）供应商制造商批发商零售商客户一条简化的供应链大家好3供应链中主要有四流：物流、商流、信息流、资金流。商流供应商制造商批发商零售商客户供应链流动图大家好4二、供应链中的物流1.1供应链物流从供应链的首端到末端所有的购销活动中，都存着产品实物的转移活动，这种活动称为“物流”。（笔记P3）

以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。一、供应链中的物流大家好51.2特点供应链物流是一种大系统物流供应链物流是以核心企业为核心的物流供应链物流管理在更广泛的范围内进行资源配置供应链企业间是一种相互信任、相互支持、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系供应链企业间通常都建立起计算机信息网络，相互之间进行信息传输，实现销售信息、库存信息等的共享一、供应链中的物流大家好6二、供应链中的信息流2.1定义信息流包括商品信息的提供、促销行销、技术支持、售后服务等内容。(笔记P3)

信息控制着买卖、物品、资金流动的方向、大小和速率。畅通、及时、准确的信息从根本上保证了商流和物流和资金流的高质量与高效率。大家好72.2作用信息的有效流动直接关系着企业的决策与运营

库存水平决策：顾客的下游信息、供应商信息、现存库存信息

运输策略制定：顾客、供应商、运输路线、运输成本、运输时间信息

设施的决策：供需信息、企业内部的生产能力、收益及成本信息信息共享是消除需求信息不确定性的有效方法

减缓“牛鞭效应”信息交流能强化企业的核心竞争力

压缩整个供应链的响应时间，提升企业供应链竞争优势二、供应链中的信息流大家好83.1定义资金流主要是指资金的转移，包括付款、转账等过程。（笔记P3）供应链企业的资金形态是从货币资金、储备资金、生产资金、商品资金、货币资金。资金在整个供应链的筹集阶段、材料采购供应阶段、生产制造阶段、销售收入阶段、利润形成与分配阶段之间不停地循环与周转，使得各种资金形态在空间上并存，时间上继起。三、供应链中的资金流大家好93.2供应链的资金运动过程

供应链的资金运动沿着供应、生产、销售3个过程的顺序不断地循环周转，分别表现为资金的筹集、使用、消耗、收回和分配五个环节。三、供应链中的资金流大家好104.1供应链商流伴随着购销业务的产生，商品的所有权必定在购销双方之间进行着转移，这种商品所有权的转移活动称为“商流”（笔记P3）四、供应链中的商流大家好114.2商流与资金流的区别商流——贷款买房。资金流——全款买房4.3商流与物流的区别商流是目的，物流是手段。四、供应链中的商流大家好12企业案例--海尔供应链

海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。

海尔公司简介：

海尔是全球大型家电第一品牌。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司。在互联网时代，打造开放式的自主创新体系，累计申报专利1万多项。开启海尔实网，即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场。适时进行战略创新和管理模式创新，实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

大家好13强化创新能力在其核心业务冰箱领域上，海尔做到了

“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第

一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封

闭的抽屉式冷冻电冰箱

、中国第一台组合电

冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜

电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场

、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。

企业案例--海尔供应链大家好14以供应链为基础的业务流程再造业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点

，到企业创造出对顾客有价值的

产品或服务为终点的一系列活动。

海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和信息化管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，

实施

“三个零”(服务零距离、资金零占用、

质量零缺陷)为目标的流程再造。企业案例--海尔供应链大家好15注重供应链管理中的信息技术利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其

自动化操作和

处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点的企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。企业案例--海尔供应链大家好16供应链中的信息失真毕业答辩

——“牛鞭效应”大家好17目录身边的牛鞭效应牛鞭效应的定义牛鞭效应的成因及形成过程牛鞭效应的影响及措施大家好18身边的牛鞭效应

牛鞭效应对于我们来说，是一个全新的名词，在了解它的书面定义之前，先来看看牛鞭效应离我们到底有多远？系领导小李，明天的xx大会，你通知学生9：30准时参加小王，你通知你们班同学明天9：10准时参加xx大会班主任班长班主任说了，明天的xx大会，必需8：40到场学生为了不迟到，我们8：30去吧大家好19目录身边的牛鞭效应牛鞭效应的定义牛鞭效应的成因及形成过程牛鞭效应的影响及措施大家好20牛鞭效应的定义长鞭效应（bullwhipeffect),在管理学上俗称“牛鞭效应”牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息的扭曲程度逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。(笔记P5)

（实际上就是信息在逐层传递过程中，发生了失真）

它由宝洁公司（P&G）首先提出并命名20世纪90年代初,美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时发现该产品的零售数量是相当稳定的,没有哪一天或者哪一月的需求高于或低于其它时期.然而,分销商向工厂的订货数量的变化程度比零售数量的波动要大得多,而且,宝洁公司向其供应商的订货动幅度更大.大家好21目录身边的牛鞭效应牛鞭效应的定义牛鞭效应的成因及形成过程牛鞭效应的影响及措施大家好22

牛鞭效应的成因及形成过程如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品，在某些时期或针对大量采购提供促销和打折活动。需求的预测批量订购价格波动限量供应和短期博弈

供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式。对潜在的限量供应进行的博弈，会使供应商不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

牛鞭效应的成因一方面

在于供应链上下游节点之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；另一方面

是由供应链的固有属性所引起的。具体原因：大家好23供应商订货量波动顾客需求量波动零售商订货量波动批发商订货量波动制造商订货量波动零售商批发商供应商制造商供应链中的“牛鞭效应”形成过程

牛鞭效应的成因及形成过程大家好24案例一1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？经过研究，他发现要减少这些不必要的时间花费，最有效的方法是剪短供应链的长度大家好25目录身边的牛鞭效应牛鞭效应的定义牛鞭效应的成因及形成过程牛鞭效应的影响及措施大家好26“牛鞭效应”的影响大家好27“牛鞭效应”的应对措施提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享缩短提前期减少供应链的流通环节

减少价格的波动消除博弈行为建设战略性伙伴关系信息强化削弱“牛鞭效应”的具体措施（笔记P5下）大家好28案例二、惠普

惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现，这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现，订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。惠普公司进一步研究表明，在打印机这个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。这使库存成本增加了25%，如果能消除这部分本不应该存在的成本，公司每年将增加利润7500万美元。大家好29对“牛鞭效应”的十大认识误区大家好30案例三（课堂案例）

1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱HighFashion。西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。大家好31案例三（课堂案例）

ZARA是怎么应对“牛鞭效应”的呢？管理全程供应链

ZARA的整个全程供应链管理的关键之处就是凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。ZARA的订货模式

ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大