工程项目管理课件

工程專案管理

第一章緒論工程專案的含義工程專案生命週期及管理工程專案主要參與方工程專案管理的形成和發展一.專案（Project）什麼是專案？新產品新服務開發（節能空調、無氟冰箱）第一節工程專案的含義第一章緒論什麼是專案？技術改造或技術革新什麼是專案？科學技術研究或開發（如新材料、新能源開發）什麼是專案？工程建設（高速公路、水利樞紐、住宅建設）什麼是專案？政治或社會團體推行的活動什麼是專案？大型體育比賽或文藝演出一.專案（Project）1.定義：專案(project)是指一個專門組織為實現某一特定目標，在一定資源約束下，為創造獨特的產品或服務而進行的一次性努力。2.特點：(1)一次性；

(2)獨特性；

(3)目的性；

(4)組織的臨時性；

(5)生命週期性；(6)約束性。3.專案與日常工作的區別：一.專案（Project）二.工程專案工程專案是最普遍、最典型、最為重要的專案類型，它是一種既有投資行為又有建設行為的專案決策與實施活動，是工程建設的產成品，亦是專案管理的重點。工程專案具有特定的對象，它以形成固定資產為目的，由建築、工器具、設備購置、安裝、技術改造活動以及與此相聯系的其他工作構成。它是以實物形態表示的具體專案，如修建一幢大樓、一座電站、鋪設輸油管道等。工程專案可能是一個獨立的單體工程，也可能是作為一個系統的群體工程。二.工程專案1.定義工程專案是指為達到預期的目標，投入一定的資本，在一定的約束條件下，經過決策與實施的必要程式從而形成固定資產的一次性事業。工程專案是在一個總體設計及總概算範圍內，由一個或者若干個互有聯繫的單項工程組成的，建設中實行統一核算、統一管理的投資建設工程。二.工程專案2.特點（1）產品體型龐大；（2）產品位置固定；（3）實體的單件性；（4）建設週期長；（5）耐用期限長；（6）生產的流動性；（7）連續協作性強；（8）環境影響大。二.工程專案3.分類工程專案種類繁多，為適應科學管理的需要，可從不同角度進行分類：建築工程專案公路工程專案

...

水電工程專案

（建設部將其按專業劃分為33種類型）

按專業劃分

二.工程專案

建設專案設計專案施工專案

...工程諮詢專案

按管理者不同劃分

按投資來源劃分

國家預算內撥款國內貸款利用外資自籌及其它

BOT二.工程專案新建專案擴建專案改建專案恢復專案遷建專案按建設性質分還可以按照經濟類型分、按建設規模等等劃分單項工程單位工程分部工程分項工程按結構層次分一.工程專案生命週期與建設程式第二節工程專案生命週期及管理工程專案的生命週期一.工程專案生命週期與建設程式工程專案建設程式的主要活動(1)專案建議書：專案建議書是業主單位向專案的決策者和各級政府提出的要求建設某一工程建設專案的建議檔，是對建設專案的輪廓設想。(2)可行性研究：專案建議書批准後，應著手進行可行性研究。可行性研究是在專案投資前期對工程建設專案技術上先進性、經濟上合理性和實施的可能性進行科學的分析和論證，為專案決策提供科學依據。(3)工程設計(編制設計檔)：可行性研究報告經批准後，業主單位可委託設計單位（使用國際組織或者外國政府資金的專案、按規定國內投資的大型專案需要進行設計招標,參見第五章），按可行性研究報告中的有關要求，編制設計檔。設計檔是安排專案建設和組織工程施工的主要依據。工程專案建設程式的主要活動(4)施工招投標：工程建設專案施工，除某些不適宜招標的特殊建設工程專案外，均需依法實行招標。工程專案的業主方負責招投標的組織工作。(5)建設準備：①征地、拆遷和場地平整；②完成施工用水、電、路等工作；③組織設備、材料訂貨；④準備必要的施工圖紙；⑤取得專案施工許可證。(6)施工安裝：施工安裝包括土建工程施工,設備訂制與安裝。(7)生產準備：生產性工程專案而言，生產準備階段是專案投產前由業主單位進行的一項重要工作。它是銜接建設和生產的橋樑，是建設階段轉入生產經營階段的必要條件。(8)竣工驗收：當建設專案按設計檔的規定施工內容全部完成以後便可組織驗收。竣工驗收是工程建設過程的最後一環，是投資成果轉入生產或使用的標誌，也是全面考核工程建設成果、檢驗設計和工程品質的重要步驟。(9)生產運營：工程專案建設完成後，立即投入生產運營，使專案依照設計生產規模生產產品（有的專案提供服務），並持續不斷地產生經濟效益和發揮社會效益，最終實現投資收益的目標。(10)專案後評價：工程建設專案後評價是工程專案竣工投產、生產運營一段時間後，再對專案的立項決策、設計規劃、建設施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價的一種技術活動，是工程專案管理的一項重要後續內容，也是固定資產投資管理的最後一個環節。工程專案建設程式的主要活動

工程專案管理是在資源約束條件下,為實現工程專案的目標,對工程專案全過程進行的計畫、組織、協調和控制等活動的總稱。工程專案管理=專案前期的開發管理+專案管理

+設施管理

=DM+PM+FM二.工程專案管理1.定義工程專案管理專案前期策劃與管理DM專案實施期專案管理PM專案使用期設施管理FM投資方設計方施工方供貨方專案使用期的管理方開發方涉及建設工程專案的全過程的管理涉及參與建設工程專案的各個單位對工程的管理二.工程專案管理2.工程專案管理分類涉及建設工程專案各階段的全過程的管理專案全壽命週期有建設意圖專案決策階段編制專案建議書編制可行性研究報告專案評估專案立項專案實施階段設計準備階段編制設計任務書設計階段方案設計擴初設計施工圖設計施工施工階段動用前準備階段保修期專案正式動用專案使用階段專案拆除開發管理(DM)物業管理(FM)專案管理(PM)全壽命管理(LCM)業主方的PM——OPM設計方的PM——DPM承包方的PM——CPM供貨方的PM——SPM專案總承包方的ＰＭ——EPCPM涉及建設工程專案參與各方的全過程的管理3.工程專案管理內容①專案建設前期：進行投資機會研究；編制專案建議書；進行可行性研究；專案評估和審批②專案建設期：選擇承擔專案監理任務的監理公司；建設用地報批；選定工程勘察單位；編制專案設計任務書；設計方案競選對工程設計進行管理；進行施工招標做好施工準備工作；對施工過程進行管理；專案試生產或試運營；竣工驗收③專案運營期：工程的使用與維護；進行專案後評估工程專案管理目標4.工程專案管理目標及任務進度質量合同費用進度、品質、費用三個目標共同構成專案管理的目標系統，三者間互相聯繫、互相影響，既對立又統一；三個目標在專案的策劃、設計、計畫過程中均經歷由總體到具體，由概念到實施，由粗到細的過程，形成一個控制體系；工程專案管理必須保證三個目標結構的均衡性、合理性，力求達到目標系統的整體優化。進度品質好高快oXZY費用費用、進度、品質三者之間的相互關係工程專案管理任務費用（投資、成本）控制進度控制品質控制合同管理資訊管理組織協調4.工程專案管理目標及任務一.工程專案的利益相關者第三節工程專案主要參與方二.不同主體的工程專案管理二.不同主體的工程專案管理1.業主：業主方的專案管理是對工程專案全過程的管理，包括專案構思到竣工驗收的整個過程。2.總承包方：總承包方的專案管理是貫穿於專案實施全過程的全面管理，既包括設計階段，也包括施工安裝階段，有的還包括竣工、試運行到“開車”（正式投產）。3.設計方：設計方的專案管理是指設計單位承攬到工程專案的設計任務後，根據設計合同所界定的工作目標及責任義務，對工程專案設計階段的全部工作所進行的系統管理。4.施工方：建築施工企業的專案管理是指施工企業對工程施工全過程進行計畫、組織、指揮、協調和監督控制的系統管理活動。5.供應方：供應商為履行供應合同，對合同規定範圍內具體供貨業務開展的全過程管理工作。6.監理方：監理方的專案管理是指監理公司對一項監督管理業務的系統管理。7.諮詢公司：諮詢方的專案管理是指諮詢公司為履行諮詢合同，對合同規定範圍內具體諮詢業務開展的全過程管理工作。二.不同主體的工程專案管理業主的專案管理（OPM）二.不同主體的工程專案管理

設立專案管理機構（專案經理部）偏重於重大問題的決策：專案立項決策、選擇諮詢（監理）公司、建設用地報批、確定勘察、設計單位、承包商選定等。OPM目的專案建設投資≤計畫投資專案建設工期≤計畫工期工程專案品質：符合要求、標準控制（獲取最佳投資效益）施工階段工程建設監理設計階段項目管理項目全壽命管理使用階段設施管理項目建設的全過程管理決策階段專案前期策劃與管理業主方和代表業主利益的工程專案管理設計方的專案管理（DPM）二.不同主體的工程專案管理目標：設計合同所界定DPM：始於對業主建設意圖的瞭解、對專案使用功能、品質要求等的掌握、終於對設計成果的檢驗。（推行限額設計）施工方的專案管理（CPM）二.不同主體的工程專案管理目的：合同約定下追求最大的工程利潤施工成本≤合同價格施工工期≤合同工期施工品質：符合標準及合同要求安全目標控制監理方的專案管理二.不同主體的工程專案管理目的：為業主進行工程實施過程的監督管理具體業務內容：工期管理——審查、修改施工組織計畫與進度計畫，監控工程進度，督促承包人實現工期目標投資控制——審查概預算、核實工程量、控制索賠品質控制——檢查人、材、機，施工中監督並參與驗收合同管理——調解業主與施工方的糾紛，維護合法權益組織協調——協調業主、設計方、施工方等各方之間工作一.國外情況第四節工程專案管理的形成和發展專案管理作為一門學科是從20世紀50年代以後在西方形成和發展起來的；進入20世紀50年代，科技及社會生產力高速發展，工程專案的規模越來越龐大，技術日趨複雜，資金密集,參與單位眾多，由於其具有一次性特徵，要使專案取得成功，迫切需要新的管理方法和科學的管理技術,工程專案管理作為一種客觀需要被提出來。70年代初電腦網絡分析程式已十分成熟，資訊系統引入PM中，擴大了PM研究的深度和廣度，擴大了網路技術的作用和應用範圍；80年代，PM的研究領域從工期、成本、資源計畫的優化和控制擴大到合同管理、專案形象管理、風險管理、組織行為等；如今PM已發展成一門較完整的獨立學科，並已成為一個專業，一個社會職業。一.國外情況古代工程舉世聞名二.我國工程專案管理發展情況近代發展為學科（20世紀60年代中期）二.我國工程專案管理發展情況華羅庚（統籌方法）錢學森（戰略導彈系統）

我國從80年代開始接觸PM方法（由國外引入）

1983年，魯布格水電站引水工程中對PM的運用（日本大成）二.我國工程專案管理發展情況魯布革水電站工程專案建設模式,亦稱工程專案管理模式，是指工程專案建設中，專案參與者相互之間所形成的經濟法律關係，這種關係決定了專案各方參與者對專案資產和未來收益的處置、使用、佔有等權利。主要體現在兩個方面：第一節工程專案建設模式

投資者的性質，投資者之間、與專案經營者之間的經濟法律關係專案業主與其他專案參與方之間所形成的經濟法律和工作（協作）關係根據工程專案投入產出屬性，工程專案建設模式分為公益性和經營性兩種。一.公益性工程專案建設模式不能用於經營並產生經濟效益的工程專案，如：防洪工程水土保持工程城市道路工程文化設施工程公益性工程專案公益性工程專案的特點：1.建成後能產生巨大社會效益，但不可能經營產生經濟效益；（不能通過經營產生經濟效益）2.必須由代表公共利益的政府來投資建設，並提供相應產品與服務，保證其正常運作；3.從世界各國實踐來看，存在成本超支、建設工期延誤、服務效率低下等弊端。一.公益性工程專案建設模式：PFI英國政府於1992年提出PFI（ProjectFinanceInitiative）模式，即私人主動融資。實踐證明，該模式可有效避免成本超支和工期延誤的風險，服務於社會。政府私人企業維修養護建設融資政府特許合同期限定期支付租金租賃特許權協議二.經營性工程專案建設模式經營性工程專案：有收費機制和現金流入，且其現金流入足以補償投資和運行成本，且能獲得經濟利潤的工程專案。1.一般經營性工程專案建設模式

專案投資者投資此類專案的動機是利潤最大化。(1)競爭性專案：房地產、輕工、紡織、電器等加工工業工程專案，一般採用公司融資模式；(2)基礎工業專案：能源工業（電力、煤炭、石油）專案、基本原材料工業（鋼材、建築材料、石油化工材料）專案，一般採用專案融資模式。1.一般經營性工程專案建設模式競爭性專案建設模式——公司融資模式工程A工程C總公司工程B銀行還款貸款1.一般經營性工程專案建設模式基礎工業專案建設模式——專案融資模式工程A工程C總公司工程B銀行有限擔保貸款專案管理公司“無追索”或“有限追索”還款

直接影響經濟社會發展、涉及公眾安全，且可用於經營的基礎設施專案。2.具有公共性的經營性工程專案建設模式高速公路機場港口城市給排水

PPP模式(PublicPrivatePartnership)：即國家私人合作模式，政府與私人企業基於某個基礎設施專案而形成相互合作關係；合作各方參與某個專案時，政府並非將專案責任全部轉移給私人企業，而由各方共同承擔責任與風險；這種管理模式的存在基礎是特許權協議，包含許多具體的可操作方式。2.具有公共性的經營性工程專案建設模式(1)建設-轉讓-經營（BTO）2.具有公共性的經營性工程專案建設模式政府私人企業融資、建設負責運營或共同經營，獲取利潤使用權移交（租賃）簽訂特許權協議項目完工、移交政府(2)建設-經營-轉讓（BOT）2.具有公共性的經營性工程專案建設模式政府私人企業

開發、建設經營獲取利潤簽訂特許權協議項目到期被收購或無償取得政府籌畫安排專案融資專案“暫時私有化”特許期內(3)建設-擁有-經營（BOO）2.具有公共性的經營性工程專案建設模式政府私人企業融資、建設、擁有永久經營、獲取利潤簽訂特許權協議項目(4)建設-移交（BT）2.具有公共性的經營性工程專案建設模式政府私人企業籌資、建設政府一次或數次支付，取得專案所有權簽訂委託合同項目(5)移交-經營-移交（TOT）2.具有公共性的經營性工程專案建設模式政府私人企業被轉讓一次性獲取資金，投資其他專案特許經營權協議已建專案A經營獲利政府擁有支付到期交還待建專案B含義：工程專案決策是指經營者按照自己的意圖和目的，在調查、分析、研究的基礎上，採用一定的科學方法與手段，對工程專案的建設規模、建設工期以及經濟、社會效益進行分析評價，以確定專案是否必要與可行。重要性：任何一項決策失誤，都可能導致工程失敗。基本原則：（1）科學化——科學程式與方法，調查分析（2）民主化——集思廣益，多謀慎斷第二節工程專案決策一.工程專案決策一.工程專案決策（巨人大廈的決策過程）巨人集團董事長——史玉柱未完工的巨人大廈二.工程專案決策分析與評價內容：（1）是否符合國家經濟社會發展需要；（2）產品是否符合市場需要；（3）專案財務、國民經濟、社會、環境效益能否滿足各方需要；（4）資金投入與各項建設條件是否滿足實施要求；（5）是否進行多方案比較以達到方案最優；

......二.工程專案決策分析與評價長江三峽工程的決策論證73年爭議，70年分析研究，50年勘探，30年規劃，17年建設

工程專案決策的主要環節：1）投資機會研究；2）投資方案構思；3）目標設計；4）方案策劃；5）可行性研究。專案累計投資及其影響曲線工程專案決策過程及其主要工作工程專案決策過程及環節投資機會研究評價決策投資方案構想評價決策專案規劃與目標設計方案策劃可行性研究專案任務書評價決策評價決策評價決策YYYYY環境與市場調查研究信息反饋NNNNN國家體育場“鳥巢”專案概況

俗稱“鳥巢”，總建築面積25.8萬平方米，占地20.4公頃，地上高度69.21米。整個建築造型呈橢圓馬鞍形，混凝土結構主體分地下一層，地上七層，組成三層碗狀斜看臺。其在2008年承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽等賽事活動，可容納觀眾9.1萬人。其中包括1.1萬臨時座席。奧運會後，可承擔特殊重大體育比賽、各類常規賽事以及非競賽專案，並將成為北京市民廣泛參與體育活動及享受體育、文化娛樂的大型專業場所，成為全國具有標誌性的體育娛樂建築。“鳥巢”瘦身的反思：質疑誰的權威？

決策機制錯在何處？鳥巢原設計方案修改後方案主要從宏觀上分析擬建專案建設的必要性，同時初步分析專案建設的可行性。1.編制主體：國務院各部門、各地區、各企事業單位或新組建的專案法人。2.作用:（1）國家選擇專案的依據；（2）可行性研究的依據；

(3)涉及利用外資的專案，在專案建議書批准後，方可開展對外工作。三.專案建議書編制3.內容（1）建設必要性及依據

a.提出背景、擬建地點、長遠規劃及其資料等；

b.對於引進技術與設備，說明進口理由。

c.對引進技術和進口設備專案，要說明國內外技術差距、概況及進口的理由。（2）產品方案、擬建規模、建設地點初步設想

a.產品市場預測；b.確定產品年產量；

c.產品方案設想；d.建設地點論證。（3）資源情況、建設條件、協作關係分析

a.資源供應情況；b.主要協作條件（水電、公用設施等）；

c.主要生產技術與工藝；d.主要專用設備來源。三.專案建議書編制（4）投資估算和資金籌措設想

a.應包括建設期利息、投資方向調節稅，並考慮漲價因素；

b.說明資金來源、貸款條件、償還方式等。（5）工程專案的進度安排

a.建設前期工作安排（考察、談判、設計等計畫）；

b.專案建設所需要的時間。（6）經濟效果和社會效益的初步估計

a.計算各項經濟指標，進行盈利能力，清償能力初步分析；

b.專案的社會效益與社會影響的初步分析。三.專案建議書編制對專案建議書即初步可行性研究的範圍擴大與研究深度的提高。1.全面深入地進行市場分析與預測（產品供需情況、銷售價格、競爭對手、行銷策略等）；2.對資源開發專案要深入研究確定資源的可利用量、資源的自然品質及開發條件等；3.深入進行專案的建設方案設計；4.研究勞動安全衛生與消防（分析危害因素及其程度，制定安全衛生措施及消防設施方案）；5.研究專案投產及生產經營的組織機構與人力資源配置；四.專案可行性研究6.制定專案進度計畫（確定建設工期，編制進度計畫表）；7.對專案所需投資進行詳細估算；8.深化融資分析、財務分析、國民經濟分析評價、社會評價以及環境綜合評價；9.進行不確定分析（敏感性分析、盈虧平衡分析、概率分析）；10.深化風險分析，對上述內容進行綜合評價，作出專案可行性研究結論。四.專案可行性研究※深圳國際會展中心可行性研究報告簡介※深圳國際會展中心可行性研究報告簡介一.深圳已具備發展國際會展業的條件和基礎1.深圳目前會展設施狀況2.國內會展業正在迅速發展3.國際著名城市注重發展會展業二.深圳會展中心建設方案1.建設方針及其功能2.建設規模與功能定位三.專案建設選址和規劃佈局1.專案選址原則2.專案選址比較※深圳國際會展中心可行性研究報告簡介四.建設場地規劃和佈局1.用地面積（建築占地、室外展場及廣場、綠化用地）2.區域城市規劃3.建築佈局草案4.技術經濟指標5.工程技術草案（建築設計要求、空調、給排水、水電、消防、環保、節能等）五.場館外附屬設施和周邊配套設施配置要求1.附設酒店（4-5星級酒店1座，2-3星級酒店2座）2.周邊配套設施（商務辦公樓、大型商場、娛樂中心）※深圳國際會展中心可行性研究報告簡介六.專案建設投資估算1.估算依據和範圍（參照建築工程綜合定額、建築材料現行市場價格、在建相似工程—深圳機場新候機室建築造價）2.估算分類（靜態投資與動態投資）3.投資總額估算（六種組合結果）七.資金籌措和經營方式（主要由政府投資和經營）八.效益分析1.經營效益（多種方案均有盈利，完全可以自負盈虧）2.社會效益（明顯）九.綜合評價（技術與經濟上均可行）§專案：某住宅社區開發前期規劃設計規劃目標：某社區前期規劃設計（各組自行為社區命名），對某住宅社區的住宅平面佈置、區內道路及綠化佈置進行初步規劃設計。具體要求：1.該社區包括高層住宅（或別墅）若干棟。其中，高層住宅建築成本為4000元/m2，市場價格為12000元/m2；別墅建築成本為6000元/m2，市場價格為24000元/m2。（假設住宅建成後能全部賣出）2.社區交通道路設施完善，道路建設成本為8000元/m。3.社區綠化建設成本為100元/m，包括草皮和樹木（相關設施可視情況靈活增加，如噴泉、涼亭、水池、走廊、天棚等，費用需另計）。限制條件：投資最高限額—2億元人民幣提交成果：1.社區整體平面佈置圖

2.社區建設成本及建成後收益情況某住宅社區整體效果圖某住宅社區平面佈置及戶型某工廠廠區平面佈置五.工程專案評估1、定義：政府委託具有一定資質的單位對專案法人認為是可行的工程專案進行分析、論證和評估。2、原則

a、必須符合國家的各項方針政策。

b、必須符合國家和地區的國民經濟發展規劃。

c、要有較好的經濟效益。五.工程專案評估3、評估的內容（1）各項數據、資料、標準、規範是否準確。（2）審核關鍵性的指標和有關問題。（3）考察技術、工藝方案。（4）評估市場調查和預測。（5）評估建設地點選擇。（6）評估投資估算。（7）評估企業經濟評價和國民經濟評價。（8）審查資金管道。（9）審查外資貸款。（10）改進建議。4、評估工作步驟（1）組建專案評估小組（2）編制評估工作計畫（3）對擬建專案做一般性審查（4）確定目標，收集數據（5）分工把關，詳盡、全面審查（6）提出改進建議（7）編寫評估報告5、工程專案評價報告（1）總論（2）市場調查與預測（3）生產建設條件的評估（4）技術評估（5）投資和財務基本數據評審（6）企業財務評價（7）國民經濟評價第一節工程專案管理組織概述一.工程專案組織的概念組織第一層含義是名詞，指組織機構第二層含義是動詞，指組織行為工程專案管理組織——指為進行施工專案管理、實現組織職能而進行的組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整等三個方面工作的總稱。第一節工程專案管理組織概述工程專案組織結構層次：（1）專案所有者或專案的上層領導者（2）專案管理者，即專案組織層（3）具體專案任務的承擔者，即專案操作層二.工程專案組織結構

主要是由完成專案結構圖中各項工作的人、單位、部門組合起來的群體。決策層中間控制層操作層第二節工程專案組織方式工程專案組織方式亦稱專案管理方式、專案發包方式，是指專案建設參與方之間的生產關係，包括有關各方之間的經濟法律關係和工作（或協作）關係。第二節工程專案組織方式一.傳統的建築師/工程師專案管理方式設計-招標-建造方式，即Design-Bid-Build，DBB方式是國際最為通用方式，世界銀行、亞洲開發銀行貸款專案和FIDIC（國際諮詢工程師聯合會）合同條件得國際工程專案均採用這種模式。設計施工業主工程師委托各項前期工作投資機會研究可行性研究其中，施工承包又可以分為總包和分項直接承包。一.傳統的建築師/工程師專案管理方式1.施工總包（GeneralContract，GC）諮詢設計單位施工總包商業主監理工程師施工總包示意圖————合同關係－－－－－協作關係分包商1。。。分包商2特點：(1)施工合同單一，業主的協調管理工作量小(2)建設週期長(3)設計與施工相互脫節，設計變更教多(4)對設計深度的要求高一.傳統的建築師/工程師專案管理方式2.分項直接發包諮詢設計單位業主監理工程師分項直接發包示意圖————合同關係－－－－－協作關係分包商1。。。分包商2特點：(1)施工合同多，業主的協調管理工作量大(2)縮短建設週期(3)利用競爭機制，降低合同價格(4)設計與施工相互脫節，設計變更教多業主諮詢工程師設計-施工總承包示意圖————合同關係－－－－－協作關係施工分包施工分包(1)總承包商要求是總承包能力很強的智力密集型企業(2)設計與施工緊密結合，卻不能相互制約和把關(3)對監理工程師的要求很高(4)該模式是當前發展趨勢(美國排名前400位的承包商的利稅值的1/3以上來自設計-施工合同)二.設計-施工總包（Design-Build，DB）

設計施工總包單位設計分包設計分包我國採用設計-施工總承包的典型工程專案浙江石塘水電站山西中條山供水工程三.CM模式（ConstructionManagement）

業主從工程專案開始階段就選擇具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程規劃、設計與施工。CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、品質和進度進行監督，並預測和監控成本及進度的變化。CM模式有兩種形式，代理型CM和非代理型CM，也稱為諮詢型CM和承包型CM。業主————合同關係－－－－－監督關係——-——協作關係施工分包CM單位設計單位供應分包施工分包供應分包諮詢型CM模式————合同關係－－－－－監督關係承包型CM模式業主施工分包CM單位設計單位供應分包施工分包供應分包(1)諮詢型CM僅僅以業主代理人身份參與工作，與各分包商沒有合同關係，只有監督與被監督的關係；(2)承包型CM不是業主代理人，而是以承包商身份工作，可以直接分包發包，與分包商簽訂分包合同，但需要獲得業主的確認，同時仍然要進行協調監督工作；(3)兩種CM模式合同一般採用“成本加酬金合同”的形式，要求CM單位具備豐富施工經驗與較高管理水準。三.CM模式（ConstructionManagement）

三.CM模式（ConstructionManagement）

專案管理模式（ProjectManagement）四.專案管理公司一般為具備相當實力的工程公司或諮詢公司，受業主的委託，根據合同的約定，代表業主對工程專案的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務，一般可以分為兩種類型：1.專案管理諮詢型專案管理公司專案業主決策階段進行可行性分析和專案策劃編制可行性研究報告實施階段招標代理、設計、採購、施工管理、試運行等代表業主對工程專案進行品質、進度、費用管理合同專案管理模式（ProjectManagement）四.2.專案管理承包型專案管理公司專案業主專案管理承包合同設計單位施工單位發包設計任務（合同）發包施工任務（合同）3.CM模式與專案管理模式的異同（1）相同：必須要由經驗豐富的工程公司擔當；業主與專案管理公司、CM公司之間的合同形式都是成本加酬金合同。（2）區別：CM單位的工作重點是施工階段管理；專案管理公司的工作一般涉及整個專案建設過程。工程專案總包（TK，即“交鑰匙”工程）五.設計方施工方供應商總承包方業主監理方六、Partnering模式（夥伴模式）

它要求業主與參加各方在相互信任、資源共用的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，通過內部討論會及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與方目標和利益的實現。Partnering協議，不是嚴格法律意議上的合同。Partnering模式的特點

1、合作各方的自願性2、高層管理的參與3、資訊的開放性專案業主選擇工程專案組織方式的考慮因素專案規模和性質建築市場狀況業主的協調管理能力和設計深度與詳細程度等第三節工程專案管理組織機構組織機構的類型，是指一個組織以什麼樣的結構方式去處理管理層次、管理跨度、部門設置和上下級關係。專案組織機構形式，是管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責的不同結合。專案組織的形式應根據工程專案的特點、工程專案承包模式、業主委託的任務以及單位自身情況而定。常用的組織形式一般有以下五種：1事業部組織結構4矩陣型組織結構直線型組織結構53直線-職能型組織結構2職能型組織結構一.直線型組織結構B2C31B1AC21C12C11B3C32

A一.直線型組織結構项目经理工区1负责人1号楼2号楼3号楼工区2负责人4号楼5号楼6号楼工区3负责人7号楼8号楼9号楼一.直線型組織結構特徵：一種線性組織機構，其本質就是使命令線性化；由多個層次構成，成金字塔結構；每一個部門、每一個工作人員都只有一個上級，機構中各職位都按直線排列，專案經理直接進行單線垂直領導。優點：結構簡單、職責分明、指揮靈活；人員相對穩定，接受任務快，資訊傳遞迅捷，人事關係容易協調。缺點：專業分工差；橫向聯繫困難；對專案經理要求高。改進：合理減少結構層次，加快命令傳遞；少設或不設副職，有利於系統有效運行。適用範圍：適用於中小型專案。二.職能型組織結構

AB3B2B1C3C1C4C2專案經理工程部土建安裝試運轉品質控制進度控制成本控制安全管理要素管理基礎工作土建安裝試運轉品質控制進度控制成本控制安全管理要素管理基礎工作二.職能型組織結構

特徵：一般由公司任命專案經理，專案經理在企業內招聘或抽調職能人員組成，由專案經理指揮，獨立性大；管理班子成員與原部門脫離領導與被領導關係；管理機構與專案施工期同壽命。優點：人員均為各職能專家，可充分發揮專家作用；專案經理權力集中，有利於提高工作效率；不打亂企業原建制，易於協調關係，避免行政干預，專案經理易於開展工作。缺點：由於臨時組合，人員配合工作需一段磨合期；各類人員集中在一起，同一時期工作量可能差別很大；由於同一專業的人員分配在不同專案上，相互交流困難，致使在一個專案早已解決的問題，在另一個專案上重複探索、研究。適用範圍：大型專案、工期緊迫的專案，以及要求多工種多部門密切配合的專案。二.職能型組織結構

專案部2公司專案部1（專案經理）職能部1職能部2職能部3班組1班組2班組3班組4職能部1職能部2職能部4三.直線—職能型組織結構

日本大成公司魯布革工程專案管理機構特徵：按職能原則建立專案組織，不打亂企業現行建制，把專案委託給企業內某一專業部門或施工隊，由單一部門的領導負責組織實施。優點：機構啟動快；職能明確，職能專一，關係簡單，便於協調；專案經理無需專門訓練便能進入狀態。缺點：人員固定，不利於精簡機構，不能適應大型複雜專案或者涉及各個部門的專案，因而局限性較大。適用範圍：適用於小型的、專業性強、不需涉及眾多部門的施工專案。例如煤氣管道施工。三.直線—職能型組織結構直線—職能型組織結構案例總經理行銷部生產部財務部人事部研究與開發部大專案經理A專案經理B專案經理研究與開發生產財務人事營銷研究與開發生產財務人事營銷C專案經理研究與開發生產財務人事營銷矩陣型組織結構四.AX1X2X3Y1Y2Y3矩陣型組織結構四.A專案經理B專案經理C專案經理總經理行銷部生產部財務部人事部研究與開發部大專案經理114321214111131特徵：矩陣型中每個結合部都接受雙重領導；專案經理工作有各職能部門支持，有利於資訊溝通、人事調配、協調作戰。優點：兼有職能型和直線-職能型兩者的優點，解決了企業組織和專案組織的矛盾；能以盡可能少的人力實現多個專案管理的高效率。缺點：雙重領導造成的矛盾；身兼多職造成管理上顧此失彼。對企業管理水準、專案管理水準有較高要求。適用範圍：適用於同時承擔多個專案管理的企業；適用於大型、複雜的施工專案。矩陣型組織結構四.某建築公司總經理甲專案經理乙專案經理丙專案經理......經營科計畫科技術科預算科供應科設備科人事科財務科......矩陣型組織結構案例1中國國際貿易中心案例2：中建一局（CFCED）在國貿工程專案的組織結構工程技術部經營部企業職能部門證宣公關部安全保衛部物資設備部專案部職能部門黨委工作部專案管理部工程保證部財務部人力資源部合約部技術中心資訊部事業部式組織結構五.项目部综合工程处项目A项目B地区工程处项目A项目B专业化工程处项目A项目B特徵：事業部對企業內來說是職能部門，對企業外是一個獨立單位；在事業部下邊設置專案經理部，專案經理由事業部選派。優點：不僅有利於延伸企業的經營職能，擴大企業的經營業務，開拓企業的業務領域，還有利於迅速適應環境變化以加強專案管理。缺點：企業對專案經理部的約束力減弱，協調指導的機會減少，會造成企業結構鬆散，必須加強制度約束，加大企業的綜合協調能力。適用範圍：適用於大型經營性企業的工程承包，特別是適用於遠離公司本部的工程承包。事業部式組織結構五.事業部式組織結構五.1.按地區設置顧問A專案經理B專案經理C專案經理甲地區事業部D專案經理E專案經理乙地區事業部總經理事業部式專案組織形式五.2.按產品設置案例：上海建工集團著名工程上海體育場東方明珠金茂大廈上海建工集團事業部制組織結構工程專案管理組織機構設置原則1、目的性原則2、高效精幹的原則3、管理跨度和分層統一的原則4、業務系統化管理的原則5、彈性和流動的原則6、專案組織和企業組織一體化的原則專案組織結構形式的選擇

1、影響因素（1）工程專案影響因素的不確定性（2）技術的難易和複雜程度（3）工程的規模和建設工期的長短（4）工程建設的外部條件（5）工程內部的依賴性2、選擇的基本方法（1）當專案較簡單時，選擇直線型組織結構比較合適。（2）當專案的技術要求較高時，採用職能型結構比較好。（3）當公司要管理數量較多的類似專案，或複雜的大型專案分解為多個子專案進行管理時，採用矩陣型組織結構。第三節專案經理部

建立施工專案經理部的基本原則施工專案經理部的作用專案經理部的黨團組織建設與民主管理工程專案管理制度建立

施工專案經理部的規模專案經理部的解體constructionprojectmanagementteam一.專案經理部的作用施工專案經理部由專案經理在企業的支持下組建並領導、進行專案管理的機構作用一次性管理機構：專案經理的辦事機構：是一個組織體：代表企業履行合同的主體，對最終產品和建設單位負責二.專案經理的地位和要求

專案經理constructionprojectmanager――企業法定代表人在承包專案的建設工程施工專案上的委託代理人專案經理地位（1）是專案管理的責任人（2）是橋樑和紐帶（3）是各種資訊的集散中心（4）是施工專案責、任、制的主體身體素質政治素質領導素質知識素質實踐經驗專案經理的要求二.專案經理的地位和要求

專案經理的責權利三.1.專案經理的任務與職責①代表企業實施施工專案管理。②履行“專案管理目標責任書”規定的任務。③組織編制專案管理實施規劃。④對進入現場的生產要素進行優化配置和動態管理。⑤建立品質管理體系和安全管理體系並組織實施。⑥在授權範圍內負責與企業管理層、勞務作業層、各協作單位、發包人、分包人和監理工程師等的協調，解決專案中出現的問題。⑦按“專案管理目標責任書”處理專案經理部與國家、企業、分包單位以及職工之間的利益分配。⑧進行現場文明施工管理，發現和處理突發事件。⑨參與工程竣工驗收，準備結算資料和分析總結，接受審計。⑩處理專案經理部的善後工作。協助企業進行專案的檢查、鑒定和評獎申報。專案經理的責權利三.2.專案經理的許可權技術品質決策權物資採購管理權作業隊伍選擇權現場管理協調權＋財務支付權＋進度計畫控制權＋專案投標權用人決策權＋專案經理的責權利三.3.專案經理的利益

施工專案經理的利益分為兩個方面：（1）獲得基本工資、崗位工資和績效工資。其年度獎勵可作為風險抵押金額的三至五倍。（2）除按“專案管理目標責任書”可獲得物質獎勵外，還可獲得表彰、記功、優秀專案經理等榮譽稱號。（3）經考核和審計，未完成“專案管理目標責任書”確定的專案管理責任目標或造成虧損的，應按其中有關條款承擔責任，並接受經濟或行政處罰。精神鼓勵物質兌現＋一.工程專案計畫的概念

工程專案計畫是圍繞著專案目標，系統地確定專案的工作任務、安排專案進度，編制資源預算等，從而保證工程能夠在合理的工期內，用盡可能少的成本和盡可能高的品質完成。第一節工程專案計畫管理概述實際值第一節工程專案計畫管理概述二、建設工程專案計畫的作用

●對專案目標進行分解，落實責任體系保證工程的順利實施和專案的實現●指導和控制專案工作，減少風險●計畫是專案實施的基礎、依據和指南●可以衡量進度、計算各種偏差及確定預防和整改措施，便於進行變更管理●可以把敘述性報告的需要減少到最低量三、建設工程專案計畫的原則●目的性●系統性●動態性●相關性●職能性第一節工程專案計畫管理概述四、建設工程專案計畫的要求

●符合總體目標，受總體目標控制●符合實際，滿足可行性●符合經濟性要求●符合全面性要求●符合彈性要求●滿足詳細程度要求第一節工程專案計畫管理概述五、建設工程專案計畫過程

計畫過程是一個將計畫由粗到細、由長到短、由綜合到分解的過程，形成專案的計畫體系。●確定任務、專案分解結構●分析專案單元之間的邏輯關係●確定專案各單元的時間●資源分配與平衡●擬定專案實施方案形成專案計畫第一節工程專案計畫管理概述六、建設工程專案計畫的內容●工期計畫●費用(投資／成本)計畫●品質標準計畫●資源計畫●其他計畫第一節工程專案計畫管理概述●工程專案進度計畫系統●建設工程專案進度計畫的表示方法第二節工程專案進度計畫一、工程專案進度計畫系統

進度計畫是在專案分解的基礎上對專案活動作出的一系列時間安排，可表示工作預計開始的時間和完成的時間。

第二節工程專案進度計畫影響進度管理的因素●業主●勘察設計單位●承包人●建設環境第二節工程專案進度計畫進度管理週期進度管理週期是指工程建設專案進度控制的全過程。第二節工程專案進度計畫第二節工程專案進度計畫

進度計畫是建設工程專案進度管理始終圍繞的核心。因此，事先編制各種相關進度計畫便成為建設工程專案進度管理工作的首要環節。按管理主體的不同，建設工程專案進度可區分為業主單位、設計單位及施工承包單位等不同主體所編制的不同種類計畫，這些計畫既互相區別又互有聯繫，從而構成了建設工程專案進度管理的計畫系統，其作用是從不同的層次和方面共同保證建設工程專案進度管理總體目標的順利實現。進度計畫編制的依據●經過審批的全套施工圖及採用的各種標準圖和技術資料。●工程的工期要求及開工、竣工日期。●工程專案工作順序及相互間的邏輯關係。●

工程專案工作持續時間的估算。●

資源需求。包括對資源數量和品質的要求，當有多個工作同時需要某種資源時，需要做出合理的安排。第二節工程專案進度計畫●作業制度安排。明確專案作業制度是十分必要的，它直接影響到進度計畫的安排。●約束條件。在專案執行過程中總會存在一些關鍵工作或里程碑事件，這些都是專案執行過程中必須考慮的約束條件。●專案工作的提前和滯後要求。為了準確地確定工作關係，有些邏輯關係需要規定提前或滯後的時間。第三節工程專案進度計畫二、建設工程專案進度計畫的表示方法

概括講，編制建設工程專案進度計畫一般可借助於兩種方式，即文字說明與進度計畫圖表。其中，常用的進度計畫因素包括：●橫道圖●斜線圖●線型圖●網路圖第二節工程專案進度計畫

橫道圖是以橫道線條結合時間座標來表示專案各項工作的開始時間、持續時間和先後順序，整個計畫由一系列橫道線組成。

第二節工程專案進度計畫優點：簡單、明瞭、直觀、易懂,且較易編制。因為有時間座標，故各項工作的開始時間、持續時間、工作進度、總工期等一目了然,便於據圖疊加統計資源。缺點：主要是不能全面地反映出各項工作相互之間的關係和影響，也不便於進行各種時間的計算，不能客觀地突出工作的重點，也不能從圖中看出計畫的潛力。第二節工程專案進度計畫網路計畫

網路計畫是以箭線和節點組成的有序有向的網狀圖形來表示專案進度的計畫。第二節工程專案進度計畫

網路計畫的優點是把專案過程中的各有關工作組成了一個有機整體，因而能全面而明確地反映出各工作之間的相互制約和相互依賴的關係。它可以進行各種時間參數的計算，能在活動繁多、錯綜複雜的計畫中找出影響工程專案進度的關鍵工作，便於管理人員集中精力抓住專案實施中的主要矛盾，保證進度目標的完成；還可以利用網路計畫反映出來的時差，更好地配置各種資源，達到節省人力、物力和降低成本的目的。第二節工程專案進度計畫雙代號網路圖的基本符號①箭線②節點③虛箭線④節點編號工作名稱和持續時間標注法第二節工程專案進度計畫工作的關係第二節工程專案進度計畫第二節工程專案進度計畫虛工作的表示方法

第二節工程專案進度計畫節點編號第二節工程專案進度計畫工作明細表工序代號先行工序後行工序A---C、DB---E、FCAE、FDAG、HEB、CG、HFB、CHGD、E---HD、E、F---雙代號網路圖第二節工程專案進度計畫雙代號網路圖三、進度計畫的編制1、編制施工總進度計畫2、編制單位工程的施工進度計畫3、編制資源需要量計畫：勞動力需要量計畫主要材料計畫主要施工機具、設備計畫第二節工程專案進度計畫品質及品質計畫的含義制定品質計畫的依據專案品質計畫的內容施工品質計畫的編制第三節工程專案品質計畫

品質：指產品、體系或過程的一組固有特性滿足顧客和其他相關方面要求的能力。第三節工程專案品質計畫一、品質及品質計畫的含義工程專案品質指工程產品滿足規定要求和需要的能力。即適用性可靠性經濟性工程產品品質、工序品質、工作品質第三節工程專案品質計畫一、品質及品質計畫的含義

品質計畫是對特定的專案、產品、過程或合同，規定執行人、執行時間、執行程式和相關資源的檔。

專案的品質計畫是針對具體專案的要求，以及應重點控制的環節所編制的對設計、採購、專案實施、檢驗等品質環的品質控制方案。第三節工程專案品質計畫一、品質及品質計畫的含義

品質計畫往往並不是單獨一個檔，而是由一系列檔所組成。專案開始時，應從總體考慮，編制一個保證專案品質的規劃性的品質計畫，如品質管理計畫；隨著專案的進展，編制相應的各階段較詳細的品質計畫，如專案操作規範。第三節工程專案品質計畫一、品質及品質計畫的含義二、制定專案品質計畫的依據1、品質方針和品質目標2、承包合同3、標準和規則4、其他過程的輸出第三節工程專案品質計畫三、品質計畫的內容

(1)需達到的品質目標，包括專案總品質目標和具體目標。(2)品質管理工作流程，可以用流程圖等形式展示過程的各項活動。

(3)在專案的各個不同階段，職責、許可權和資源的具體分配。

(4)專案實施中需採用的具體的書面程式和指導書。第三節工程專案品質計畫(5)有關階段適用的試驗、檢查、檢驗和評審大綱。(6)達到品質目標的測量方法。(7)隨專案的進展而修改和完善品質計畫的程式。(8)為達到專案品質目標必須採取的其他措施，如更新檢驗技術、研究新的工藝方法和設備、用戶的監督、驗證等。第三節工程專案品質計畫四、施工品質計畫的編寫內容1、工程特點及施工條件分析。2、履行施工承包合同所必須達到的工程品質總目標及其分解目標。3、品質管理組織機構、人員及資源配置計畫。第三節工程專案品質計畫4、為確保工程品質所採取的施工技術方案、施工程式。5、材料設備品質管理及控制措施。6、工程檢測專案計畫及方法等。7、施工品質控制點的設置。第三節工程專案品質計畫一、工程專案費用計畫及編制程式二、工程專案總投資及工程定額三、工程專案費用估算第四節工程專案費用計畫工程專案費用計畫編制程式：1、專案實施規劃2、施工進度計畫3、資源計畫4、費用估算5、費用計畫第四節工程專案費用計畫一、工程專案費用計畫

指以貨幣形式編制施工專案在計畫期內的生產費用、成本水準、成本降低率以及為降低成本所採取的主要措施和規劃的書面方案。

（1）工程專案投資計畫（對業主方）（2）工程專案成本計畫（對承包人）第四節工程專案費用計畫1、工程專案總投資構成

（1）建築安裝工程費A：直接費（人工費、材料費、施工機械使用費、措施費）B：間接費（規費、企業管理費）C：利潤D：稅金第四節工程專案費用計畫二、工程專案總投資構成與工程定額（2）設備、工器具購置費A：設備購置費（設備原價、運雜費、採購及保管費）B：工器具購置費（3）工程建設其他費A：土地徵用和安置補償費B：業主單位管理費C：生產準備費D：科研勘察設計費第四節工程專案費用計畫（4）預備費和建設期還貸利息A：預備費（基本預備費、價差預備費）B：建設期還貸利息第四節工程專案費用計畫工程定額1、工程定額的作用2、工程定額的分類（1）勞動定額（2）施工機械使用臺班定額（3）材料消耗定額第四節工程專案費用計畫一.基本理論

1.含義：實質是用於建設工程交易的一種方式，是由建設單位設定目標標準即標的（以品質、價格、工期為主），請若干個具有相應資質的承包單位競標（通過秘密報價），由建設單位選擇優勝者後，與其達成交易協定並簽訂工程承包合同，按合同實現標的的競爭過程。第一節工程專案招投標概述招標：建設單位對擬建工程發佈公告--→吸引承包單位參加競爭--→從中選擇條件優越者完成工程建設（是建設單位開展招標活動的全過程）投標：獲得投標資格的承包單位（通過特定資格審查）--→填報投標書，爭取中標（是承包單位進行投標活動的全過程）第一節工程專案招投標概述2、招投標管理的法律依據

為維護市場平等競爭秩序，完善社會主義市場經濟體制，1999年8月30日，九屆全國人大常委會第十一次會議審議通過了《中華人民共和國招投標法》（以下簡稱《招標投標法》），並於2000年1月1日起實施。第一節工程專案招投標概述

凡是在中國境內進行的工程專案招標投標活動，不論招標主體的性質、招標投標的資金性質、招標投標專案的性質如何，都要執行《招標投標法》的有關規定。

第一節工程專案招投標概述3、屬性：建設工程招投標制產生於市場經濟條件下，因此具有市場屬性。競爭機制：優勝劣汰，競爭促進企業提高經濟效益，推動社會發展。價值規律：價值決定價格，價格決定價值，最終價值與價格能夠達到平衡。供求關係：供略大於求的買方市場，招標者處於有利地位。第一節工程專案招投標概述4、分類（1）按工程建設程式及行業分類：可行性研究招投標、勘察設計招投標、監理招投標、施工招投標、材料設備採購招投標（2）按工程承包範圍分類：工程總承包招投標（包括實施階段全過程招投標和工程專案全過程招投標兩種）、專項工程承包招投標第一節工程專案招投標概述5、招投標的原則（1）遵守國家有關法律法規；（2）鼓勵競爭，防止壟斷；（3）公開、公平、公正；（4）等價、有償、誠信;(5)嚴格保守機密的原則。第一節工程專案招投標概述二.招標投標程式與招標方式1.招標投標基本程式招標--→投標--→開標--→評標--→定標--→簽訂合同2.招標方式（1）公開招標（無限競爭性招標）招標人發佈招標公告--→潛在投標人回應公告參與投標--→招標人從中擇優確定中標人第一節工程專案招投標概述（2）邀請招標（有限競爭性招標）招標人發出投標邀請函--→受邀請投標人參與投標--→招標人從中擇優確定中標人第一節工程專案招投標概述（3）兩種招標方式的區別於比較發佈資訊方式競爭範圍與效果招標活動所用時間與費用投標人中標可能性大小兩種招標方式各自的優缺點比較第一節工程專案招投標概述三.必須進行與不必進行招投標的工程專案1.必須進行招投標的工程專案使用國際組織或者外國政府貸款及援助的資金專案全部或部分使用國有資金投資或國家融資的專案所有大型基礎設施、公用事業等關係社會公共利益與公共安全的專案第一節工程專案招投標概述2.不必進行招投標的工程專案涉及國家安全與秘密，搶險救災的特殊工程專案；使用國際組織或者外國政府貸款及援助的資金專案，貸款人、資金提供人對招投標的具體條件和程式有不同要求或規定的，可以直接適用；第一節工程專案招投標概述建設專案的勘察、設計採用特定專利或專有技術的專案；施工企業自建自用工程，且該施工企業資質等級符合工程要求的；停建或緩建後恢復建設的工程專案，原中標人仍具有承包能力的。第一節工程專案招投標概述四.招投標發展歷史1.國外情況：1782年英國首次採用--→歐洲許多國家陸續成立專門機構--→由簡單到複雜、由自由到規範2.國內情況：行政指令（新中國成立-20世紀70年代末）--→引入國際招投標的有效經驗（十一屆三中全會以後）--→觀念確立和試點（1980-1983）--→大力推行（1984-1991）--→全面推開（1992-1999）第一節工程專案招投標概述我國首例世界銀行貸款專案——魯布革水電站一.招標人及招標工作組織1.招標人：依法提出招標專案、進行專案招標的法人或其他組織。2.招標工作組織（1）包括人員任命的決策人或單位負責人的授權代表；第二節施工專案招標工程師、建築師、估算師等專業技術人員；負責檔案、材料、計算等助理人員。（2）有能力決定如下重大事項：工程專案的發包範圍（統包、分包…）；承包方式（總價合同、單價合同…）；第二節施工專案招標招標方式（公開招標、邀請招標）；招標檔、標底是實行自行編制還是委託編制；招標工作的組織，即開標、評標、報批等相關組織工作；決標（即確定中標人）並簽訂合同或協議。第二節施工專案招標二.招標準備1.落實招標條件（1）履行各項審批手續；（2）建設資金、材料、設備來源已落實；（3）建設用地征地拆遷工作已完成，施工現場“三通一平”已完成或已列入招標範圍之中；第二節施工專案招標（4）具備滿足施工需要的設計檔及其他技術資料。2.確定工程專案分標應根據工程特點、投資限制、進度安排、資金籌措等情況，合理對專案進行分標，儘量做到專業化施工。第二節施工專案招標某省亞行貸款高速公路打捆分包失誤案例3.編制招標有關檔招標公告與投標邀請函資格預審檔：資格預審申請書格式、申請人須知、需要投標申請人提供的資質、業績、技術等各方面資料第二節施工專案招標招標檔：內容包括①投標須知，包括工程概況，招標範圍，資格預審條件，工程資金來源或者落實情況（包括銀行出具的資金證明），標段劃分，工期要求，品質標準，現場踏勘和答疑安排，投標檔編制、提交、修改、撤回的要求，投標報價第二節施工專案招標要求，投標有效期，開標的時間和地點，評標的方法和標準等；②招標工程的技術要求和設計檔；③採用工程量清單招標的，應當提供工程量清單；④投標函的格式及附錄；⑤擬簽訂合同的主要條款；⑥要求投標申請人提交的其他材料。

招標控制價：衡量招標效果招標程式進行的具體細化，主要程式包括：①確定招標人；②確定招標方式；③發佈（送）招標公告或投標邀請書；④編制、發放資格預審檔和遞交資格預審申請書；⑤資格預審，確定合格的投標申請人；⑥編制、發出招標檔；第二節施工專案招標⑦踏勘現場；⑧答疑；⑨編制、送達與簽收投標檔；⑩開標；⑾組建評標委員會、評標；⑿發出中標通知書；⒀簽署合同。

第二節施工專案招標三.招標實施第二節施工專案招標發佈招標公告進行資格預審發售招標檔組織現場勘察召開標前會議接受標書三.招標實施1.資格預審對投標申請人整體資格進行綜合評定，資格審查方式可分為資格預審和資格後審。審查內容：①具有獨立訂立合同的權利；②具有圓滿履行合同的能力，包括專業、技術資格和能力，資金、設備和其他物質設施狀第二節施工專案招標

況，管理能力，經驗，信譽和相應的工作人員；③以往承擔類似專案的業績情況；④沒有處於被責令停業，財產被接管、凍結、破產狀態；⑤在最近幾年內（如最近三年內）沒有與合同有關的犯罪或嚴重違約、違法行為。

第二節施工專案招標2.發售招標檔招標人只能向合格的投標申請人發出招標檔招標人不得以任何形式透露已獲取招標檔的潛在投標人的名稱、數量等其他有關資訊第二節施工專案招標3.組織現場勘察：由招標人組織對於投標人：投標決策的依據對於招標人：避免今後合同糾紛4.標前會議招標人召開會議解答投標人研究招標檔和現場勘察中所提出的有關質疑問題第二節施工專案招標5.投標檔簽收開標前，任何單位和個人均不得開啟任何投標檔投標截止時間後送達的投標檔，招標人應拒收為保證充分競爭，有效投標檔不能少於3份第二節施工專案招標四.決標成交第二節施工專案招標開標評標定標四.決標成交1.開標（1）方式：公開開標（國內）秘密開標（國外）（2）時間：與投標截止時間的同一時間進行（3）地點：招標我那件中預先確定的地點（4）程式：可由招標人主持，也可委託招標代理機構代為支持第二節施工專案招標第二節施工專案招標主持人宣佈開標驗證身份及投標檔依次開封唱標保管記錄並存檔宣佈開標後日程安排開標程式示意圖（5）開標中的無效投標檔未按招標檔要求予以密封的投標函未加蓋投標人企業及其法人代表印章的關鍵內容字跡模糊。無法辨認的投標人未按招標檔要求提供投標保函或保證金聯合體投標，未提供聯合體各方共同投標協議的第二節施工專案招標2.評標（1）評標委員會（由招標人設立）成員組成：招標人代表，技術、經濟、法律方面的專家專家資格與條件：專業職稱、工作經驗、道德品行不適合擔任評標委員會成員的情況第二節施工專案招標a.投標人或投標主要負責人的近親屬；b.專案主管部門或行政監督部門人員；c.與投標人具有可能影響投標公正評審的經濟利益關係；d.曾在招標有關活動中因為從事違法行為而受到過行政處罰或刑事處罰的。第二節施工專案招標（2）評標相關規定評標標準：招標檔規定、參考標底獨立評審：任何單位和個人不得非法干預、影響評標投標檔的澄清（魯布革工程評標澄清案例）評標人的責任第二節施工專案招標（3）評標方法：專家評議法、綜合評分法、最低評標價法（4）評標結果：推薦中標候選人、直接確定中標人、否決所有投標人