TPM与OEE管理培训讲义

TPM与OEE主讲：2024/1/41部门：岗位：入职时间：毕业学校：所学专业：任职经历：讲师：讲师简介照片2024/1/42学习目标1TPM、OEE理论知识的了解2TPM管理实践3OEE管理与应用2024/1/43一、TPM理论知识与实践1/4/20244

TPM是英文Total

Productive

Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护（全员生产保全）。

TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。（一）TPM概念1、TPM是什么2024/1/45设备一生的管理

维修预防事后维修预防维修改善维修小组活动（5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）全员参与设备综合效率目标主体任务方法工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工2024/1/462、TPM发展史2024/1/47预防保全时代（PM）

1951年，美国人最先提出了预防保全（ProductiveMaintenance）的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。2024/1/48改良保全时代（CM）

1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。2024/1/49保全预防时代（MP）

1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。2024/1/410生产部门保全时代（TPM）

1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。2024/1/411全员生产保全时代（TPM）

1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。2024/1/412供应链的TPM时代

2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。2024/1/4133、TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。2024/1/414TPM的目标可以概括为四个“零”。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。废品为零：指由设备原因造成的废品为零。事故为零：指设备运行过程中事故为零。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。4、TPM的目标2024/1/4155、推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，分别是：1）提高工作技能——人员体质的改善

2）改善操作环境——现场的体质改善3）改进精神面貌——公司体质的改善2024/1/416个别改善人员的体质改善现场的体质改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全零故障,零不良,零灾害,零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底的5S活动八大支柱目标“0”化重复性小组活动（二）TPM活动2024/1/417循序渐进---从基础作起

基石一：彻底的5S活动全员参与---从基层作起

基石二：重复性小组活动TPM的两大基石2024/1/418素养整理清洁5S整顿清扫基石一：5S活动2024/1/419小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本。企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个、多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。基石二：重复性小组活动2024/1/420①

促进生产效率化的个别改善②以操作者为中心的

自主保全③以保全部门为主的

计划保全④提升运转/保全技能的

教育训练⑤导入新制品/新设备的

初期管理

⑥构筑品质保全体制

品质保全⑦间接管理部门效率化的

业务改善⑧安全、卫生和环境管理的环境安全起初的5大支柱增加的3大支柱TPM全面展开的八项活动2024/1/421STEP定义活动内容目标初期清扫1STEP通过感官彻底去除灰尘污染.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）彻底去除粘在设备上的污染发生源困难部位对策2STEP去除，改善发生源/困难场所.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短清扫时间去除污染发生源去除，改善清扫困难部位制定准基准3STEP为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障总点检4STEP点检设备的所有部位，使之复原.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准实施短期点检复原所有部位的不合理自主点检5STEP随时实施清扫、注油、点检、复原.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标短期内实施所有清扫，注油，点检，复原工程品质保证6STEP活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质.流出不良零化..不良零化作为工程，设备的目标以保证品质实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式自主管理7STEP按已制定的基准及目标自主维持管理.（现在TPM水平）.继承维持/改善切实明白并遵守PDCA周期TPM活动开展的七步骤2024/1/422清扫就是点检点检就是发现问题点/不合理修复及改善不合理

改善创造效率

-污染,脏

-弯曲,磨损

-异味

-异常动作

-震动,摇晃

-变色

-漏水,飞溅

-被弄乱

(管道、线路)-破裂，破损

-松动、晃荡

-异音,发热

-锈、凹凸、龟裂

-破损，脱掉Step1:初期清扫（整理整顿及准备）2024/1/423

实施全员清扫

准备清扫工具共享清扫方法

选定清扫区域确定清扫对象为什么要做清扫

?活动方法

?2024/1/424寻找根本原因消除发生源改善困难部位改善使作业容易发生源困难部位污染发生源不良发生源故障发生源清扫困难部位点检困难部位作业困难部位

寻找引起问题的根本原因

分析真正原因

改善其原因，预防污染、不良、故障

便于作业者的作业

便于清扫的改善

改善所有手动作业为了便于进行注油、点检、清扫，改善使用工具Step2:发生源困难部位对策2024/1/425

为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工可以制作一个能够遵守的临时标准。比如每天开始上班的10分钟，周末30分钟进行清扫、加油、紧固、更换配件等内容。制定这样的时间表对于临时标准的制度化、习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、方法，自主保全实施才成为可能。

Step3:制定临时基准2024/1/426在这一阶段中，要无遗漏地找出潜在的小缺陷，能够自己进行修理的小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修理。Step4:总点检2024/1/427在这一步骤，要重新修订在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第四步骤对各总检查项目制成的临时检查基准，为在目标时间内能够确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。Step5:自主点检2024/1/428Step6:工程品质保证以设备为中心向其他管理工作拓展，保证品质。理解品质和设备的关系，在不良发生以前采取措施，实现“0”不良，提高4M管理能力。

作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表……2024/1/429Step7:自主管理Step1~6的体制化,习惯化。维持现有的TPM水平，并进行改善。构筑设备及现场管理100%的合格。实现全员专家化。OEEMTBFMTTR2024/1/430Method1:清扫标准和点检保养标准图示化TPM活动四个方法2024/1/431Method2:红蓝黄白牌等分类标示目示化2024/1/432Method2:改善提案目的：激发主人翁精神；通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的；培养多技能员工；提高效率。营造持续变革的氛围：容忍犯错，拒绝不变革；积极鼓励创新；大胆暴露问题；走出办公室，到生产现场去；激励强于罚款。定量定性2024/1/433Method4:看板展示流程透明化营造良好向上氛围动态管理的前提共享目标与成果上墙2024/1/4341）生产力设备综合效率(OEE)关键设备的故障间隔时间MTBF关键设备的维修时间MTTR2）质量由于包材和原材料质量问题造成的停机率产品一次合格率在线遗漏缺陷数投诉率TPM目标测量与效果评价2024/1/4353）成本制造成本维修成本占制造成本/销售收入的比例备件库存设备的投入产出比解决质量问题的成本能源消耗、原材料和包材的浪费4）交货期按时交货率计划完成率原材料、包材和产品的库存标准在制品2024/1/4365）安全健康环保损失工时的事故数医疗处理的事故数事故率事故隐患和未遂事故的数量噪声指数原材料和包材的浪费废水排放固体废弃物/废水化学的含氧量环境事故赔偿额6）员工士气TPM活动参与率培训课程的参与率提案建议的提出率个别改善案例数单人的平均培训时间缺勤率2024/1/437TPM指导与评价示例（点下图可链接大图）2024/1/438二、OEE理论与应用1/4/202439（一）OEE、TEEP概念

OEE，即OverallEquipmentEffectiveness。OEE指计划上班时间内，设备有效运行的总效能。用于记录、反映设备“有价值运行时间、设备工作效率、及产出的产品质量合格数量”的工具。通过分析，反映出工序瓶颈、设备技术状态和改善效果的综合性工具。2024/1/440TEEP，即TotalEffectiveEquipmentPerformanceTEEP指日历时间内，设备有效运行的总效能，即设备产能有效利用率。即把所有与设备有关和无关的因素都考虑在内来全面反映企业设备效率。日历时间特指全年天数减去国家法定假日11天。2024/1/441（二）OEE与TEEP

OEE=时间开动率X性能开动率X合格品率。其中：

时间开动率=操作时间/计划工作时间它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件。性能开动率=理想周期时间/(操作时间/总产量)=(总产量/操作时间)/生产速率

它考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素。合格品率=合格品量/加工量

它考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品(包括返工的产品)。2024/1/442TEEP计算公式:TEEP=OEE×设备开机利用率×100%=OEE×设备开机时间/日历时间×100%2024/1/4432024/1/444OEE计算关键点

理论CycleTime:设备制造公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间（更新改造后的设备按当前状态计算）。

实际CycleTime:作业环境和限制条件等发生影响后实际开动时得到的结果上平均使用的开动速度。2024/1/445OEE计算的困惑和误区

现场数据收集困难，一线员工生产压力大，没时间，增加工作量，应付和造假；只有笼统的改善目标，缺少细致的统计数据和专门的攻关小组；总想对全企业设备设定统一的统计标准；单纯追求OEE值，把OEE作为考核指标；对生产损失环节认识不清，对影响OEE的关键环节认识不清。2024/1/446OEE与设备6大损失停机损失：1.故障2.更换品种/清洁

/调节3.启动/停机(故障、调整)性能损失：4.小停机/空转5.速度损失缺陷损失：6.质量缺陷返工所有生产时间操作时间负荷时间有效利用时间净利用时间创造价值时间时间开动率性能开动率合格品率2024/1/447为什么统计OEE•量度设备实际所提供的生产力•评估设备的运作及确认改善的机会•改善成本2024/1/448设备8大损失改善目标2024/1/449（三）OEE数据管理与应用1、原始数据收集——示例（点击下图可链接大图）2024/1/4502、数据整理、统计——示例（点击下图可链接大图）2024/1/4513、数据分析——示例（点击下图可链接大图）2024/1/4524、单台设备计算示例设某设备1天工作时间为8h,班前计划停机20min,故障停机20min,更换产品型号设备调整30min,产品的理论加工周期为0.5min/件,实际加工周期为0.8min/件,一天共加工产品400件,有8件废品,求这台设备的OEE。2024/1/4