企业战略成本管理的必要性

企业战略成本管理的必要性战略成本管理作为传统成本管理的补充和发展，作为一种新的理论和方法体系，在大力发展社会主义市场经济，建立现代企业制度，加强企业成本控制和管理过程中十分必要。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。从管理系统论的角度出发，注重企业内部和外部管理环境的变化，促使企业统筹兼顾。从企业长远利益和自身状况出发，减少环境对企业的不利影响，提升自身竞争力，实现企业发展的战略目标。有利于更新成本管理观念和管理文化的塑造。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。其研究与实施，是改善和加强企业经营管理的需要。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。建立和完善现代成本管理体系，必然要求加强企业成本管理。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。战略成本管理不同于传统成本管理，其实施不在于短期的利润高低，成本的下降，而在于未来目标的实现和长期竞争优势的构建，应从以下入手：成本管理全员参与。建立全员、全方位、全过程的成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分折，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的制造方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。员工参与的多少及责任感对企业成本管理的.影响是很明显的，如果企业上下人人都具备节约成本的思想，并以降低成本为己任，那么企业的成本管理效果自然就会好。以市场变化为依据，模拟市场核算进行动态调整。这是运用战略成本管理思想的最突出的地方。其基本思路是：首先进行市场调查预测，充分考虑能源、运费及供应商侃价能力等各方面的信息，从原料开始按成本逐步结转分步计算方法逐步推算，对其与市场价格差额较大的部分进行调整;其次，确定目标成本和分解目标成本。具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。成本管理与业绩评价和激励机制严格挂钩，促进目标成本达标活动的进行。关于业绩评价，为防止成本费用在各品种间乱分摊，人为调节，采取按不同品种分别制定、下达单位成本指标，按总成本进行考核的方法，避免严格考核制度给成本的真实性带来影响。激励机制也是如此，除了重奖重罚外，还采用灵活的操作方式来激励员工。如采用按月考核，累计计算，当月奖金否决了，只有不灰心，下月继续努力，完成目标，否决的奖金还可以补发。总之，现代企业良好的成本管理，有利于企业市场份额和企业利润的增长。战略成本管理正是在分析内外部环境的变化基础上，基于企业经营战略制定成本管理模式，并及时对成本信息进行全面真实的反映，它着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建，在当今世界经济一体化，市场竞争愈演愈烈的大环境下，我们有理由相信，随着我国企业改革的进一步深化和法律法规体系的日臻完善，战略成本管理运作必将日趋规范，也必将有着广阔的发展空间。战略现代企业制度下的成本管理模式探析论文战略现代企业制度下的成本管理模式探析全文如下：一、 现代企业制度下成本管理模式的设想二、 成本微观管理要建立现代成本管理体系成本微观管理即企业成本管理。在我国，国有企业是国民经济的基层单位，是国家经济建设资金的主要来源。国有企业管理水平的高低，对于增强我国经济实力，促进四化建设，具有重要意义。在社会主义市场经济体制下，企业要生存和发展，就要求产品有竞争力，技术有开发力，资产有增值力，在市场上有应变力，特别要从根本上改变我国企业素质低、产品质量差和成本高的现状，要具有现代化的技术和管理水平。企业管理现代化，就要求企业各项专业管理现代化。主要表现为以下五个方面：3、成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的好经验，引进国外现代化成本管理方法，相互融合，发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本一一效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。5、成本管理人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。三、 成本宏观管理要建立间接调控体系成本宏观管理即成本的国民经济管理。在社会主义市场经济体制上，对于成本管理仍然需要从宏观上加强调控。4、要调整产业结构，促使生产专业化和协作化。我国产业结构尚不够合理，主要是农业基础比较薄弱，基础工业和基础设施发展滞后，加工工业规模偏大技术水平和专业化程度低，一般加工工业生产能力过剩。有些行业盲目发展，产大于需;有些行业产量低，不能发挥规模效益。这就要求宏观上加速产业结构调整，要以市场为导向，使社会生产适应国内外市场需求的变化。要重视生产专业化和协作化，以促使生产力的迅速发展和降低产品成本。5、 要培育市场体系，鼓励公平竞争，不断降低物质消耗水平。建立社会主义市场经济体系，要大力发展各类市场，并着重发展资本、劳动力、技术等生产要素市场，健全市场规则，清除市场障碍，要尽快形成全国统一开放的市场体系。鼓励公平竞争，优胜劣汰，及时各种经济信号传递出去，引导资源配置更加合理，降低物质消耗，节约产品成本。6、 要深化经济体制改革，为企业加强成本管理创造良好的外部环境。经济体制改革使企业所有权和经营权分离，使企业有了较多的自主权，有利于企业改善经营管理。分配制度的改革，大大调动了企业和职工的生产积极性。但是国家金融、价格、流通等体制的改革，却使企业成本管理工作增加了困难。同业竞争激烈，风险与机遇并存。当前应进一步深化改革，落实相应的政策措施，例如降低利率、债权转股权等，为部分企业解脱财务困境，逐步走上正常的经营轨道，可起到有益的作用。企业战略管理易错点分析企业战略管理易错点分析在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：一、 战略管理缺乏有效实施方案中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。二、 战略管理模式单一中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。三、 企业对战略管理缺乏认识企业战略分析是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多人在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。缺乏时时的评估和调整，企业战略也无法真正落地。公司的战略管理工作涉及很多的人员和工作内容，为了保证每项工作能够顺利进行、按时完成，在战略的管理体系中应该设计一套合理的工作流程，明确每项工作的前后衔接顺序、每项工作的最迟完成时间、每项工作的负责部门和人员、以及相应的激励惩罚制度。企业只有规范出科学的战略管理体系，才能帮助企业清晰的了解自身情况，以促进其在经济市场中快速发展。延伸阅读：正确战略管理的7个好习惯1、 把增长作为战略的结果，而非投入要素增长再重要也不能是最高的企业目标，尤其不能把销售收入的增长作为最高目标。相反，把增长看作产出（而不是投入）会令基础更为牢固，因为一个企业是否必须增长，能否增长或者无论如何不可以再增长了，这些都仅由战略性信息来决定。2、 超越企业规模的双面性一方面，企业可以变为目前的几倍规模。另一方面，企业在新世界中不能再变得更大了，因为很有可能，大的’市场将被小企业操控，甚至被小企业统治。想象赫尔曼•西蒙所说的“隐形冠军”。实际上，其决定作用的不是规模，而是实力;不是数量，而是速度、质量、适应能力以及自我管理的能力。3、 洞察多元化战略的复杂性管理本质4、 优先处理的任务是开发利用自身优势，而不是去除自身弱点一个去除了自身所有弱点的企业，仅仅是中等水平，还算不上好。尽管现有的弱点在每一条战略中都产生一定的影响。真正的企业成果源自于对自身优势的开发和充分利用。5、 依赖于数据的精确性来制定战略正确的战略不依赖于数据的精确性。一项依赖于数据资料精确性的战略，从一开始就具有极高的风险，它在面对数据中不可避免的波动和不精确时，也不再那么强有力了。6、 不依赖于预测来制定战略最好的战略不依赖预测。企业必须注意那些一次也没有能预测到的个别事件，其中往往有着最好的机会。真正其决定性作用的，不是那种还未发生，而是已经发生，即其自身已经发生改变的事件。7、 避免陈词滥调和空洞言论使合理战略化为乌有认真负责的战略规划书需要彻底且谨慎的思考，通常还有对关乎企业生存能力核心问题进行着魔般的讨论。企业战略管理选择题分享整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5-10年之内。权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和(A)两部分。企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析2、 从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是(D)外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、 关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是(D)都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径都认为只包括企业要实现的目的前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、 狭义的战略观点是(A)的观点。安索夫B.安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、 战略管理过程的核心问题是(C)。A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、 企业战略概念起源于(A)。8、 (C)是企业高层管理人员最重要的活动和技能。A.生产管理B.经营管理C.战略管理D.营销管理9、 科学管理的先驱是(C)A彭罗斯、泰罗B桑恩、波特C法约尔、泰罗D豪施、哈罗德10、 (B)是企业战略管理的主体A董事会B战略管理者C总经理D基层管理人员11、 采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的(A)管理人员制定整个企业的战略。A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、 自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的(B)。A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、 (D)负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。A、传播者B、联络人C、谈判者D、发言人14、 战略经营单位的概念首先是于20世纪(C)在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。A、40年代B、80年代C、70年代D、60年代15、 战略的五个不同方面的定义，即战略是：(ABCDE)。A、计划B、计谋C、模式D、定位E、观念A.20世纪70年代初B.20世纪60年代初C.20世纪50年代初D.20世纪40年代初第一章1、 (C)是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、 决定行业进入障碍大小的因素(ABCD)A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、 在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项(ABCD)A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4，(C)是一个竞争对手的任何行动。5、 宏观外部环境包括下面一些因素和力量(A)A、技术因素B、资源因素C、思维因素。、效率因素6、 (A)是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。A、产品差异优势B、产品忠诚度C、产品品牌优势D、产品知名度7、 下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素(D)A、 战略集团间的市场相互牵连程度B、 战略集团数量以及它们的相对规模C、 战略集团建立的产品差别化D、 战略集团的知名度8、 以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素(D)9、 替代品是指那些与本行业的(A)有同样功能的其 贰？A、水平B、产品C、价格D、收益10、 竞争者的分析有四种诊断要素，即(B)、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。A、竞争对手的短期目标B、竞争对手的长期目标C、竞争对手的长期战略D、竞争对手的短期投资11、 企业外部环境的特点包括(AB)。A、惟一性B、变化性C、稳定性D、差异性12、 宏观环境因素中的技术因素包括(ABCD)。A、 引起时代革命性变化的发明B、 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现C、 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势D、 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景13、 要考察的竞争对手的能力不包括(C)。入、核心能力B、增长能力C、生产能力D、适应变化的能力14、 以下哪些是有关竞争对手的假设(AC)。A、 竞争对手对自己的假设B、 竞争对手对能力的假设C、 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设D、 竞争对手对生产力的假设15、 市场信号的基本种类是(BD)。入、直接信号B、真实信号C、间接信号D、虚假信号第三章：企业内部环境分析选择题1、 下面哪个属于企业的无形资产(A)A、技术资源B、财务资料C、人力资源D、组织资源2、 下面哪项属于价值活动中支持性活动要素(A)A、企业基础设施B、生产C、进料后勤D、售后服务3、 通过扩大和改进对现有核心能力的利用，来提高现有市场地位的一类做法被称为(D)A、利用商机B、技术领先C、成本领先D、填补空白4、 所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中，随着积累产品量的增加生产单位产品的成本(B)A、上升B、下降C、不变D、先升后降5、 流量资源是暂时性(A)A、可及时调整B、不可及时调整C、不一定D、以上皆错6、 进行企业资源分析，关键是要确定企业的(C)A、资源强势B、资源弱势C、AB皆有D、AB皆无7、 企业核心能力判断标准(C)A、容易仿效能力B、可替代能力C、价值能力D、独特性能力8、 企业核心能力分析的内容正确的有(A)A、主营业务分析B、企业内部环境分析C、价值链分析D、经济效益分析9、 价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是(B)10、 国管理学者罗杰.施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和(B)。A、数量B、质量C、组织D、管理11、 企业核心能力的判断标准：一、有价值的能力;二、独特的能力;三、难于模仿的能力；四、(B)能力。A、可替代的能力B、不可替代的能力C、营销能力D、财务能力12、 内部分析可以使企业决定：(A)A、可以做什么B、应该做什么C、应该完成什么D、应该在什么时候行动13、企业竞争的层次：(ABCD)入、核心技术B、整合核心技术命核心产品D、最终产品14、 资源基础理论是(D)兴起。A、19世纪末至20世纪初B、20世纪30年代C、20世纪60年代D、20世纪80年代15、 核心能力具有(B)，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。A、延展性B、动态性C、扩大性D、竞争性16、 企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为：(C)A、流量资源和有形资源B、存量资源和无形资源C、流量资源和存量资源D、无形资源和有形资源17、 判断企业的资源和能力是否核心能力的惟一标准，是