海通集团管理现状诊断报告（草案）

海通集团管理现状诊断报告（草案）前言通过再次的深入诊断，使华彩能够更加客观认识到海通集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是最终目的，帮助海通集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础华彩将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助海通更好地认识和解决问题在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路上的架构介绍，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内作详尽阐述目录一、概述背景介绍诊断的目的诊断的方法二、诊断结论与分析诊断背景诊断总结及解决思路问题点及解决思路背景介绍浙江海通食品集团股份（以下简称“海通”）是以经营果蔬加工产品为主的上市公司，主要生产速冻、脱水、罐头、果汁、调理、保鲜、腌渍果蔬等七大类二百多个品种的“卡依之”系列食品，产品主要销往日本、美国、西欧等国家和地区，在国际市场上享有一定的知名度近年来，海通业务量持续增长，经营规模不断扩大；随着公司规模的扩张，公司在管理和运行机制上出现明显的滞后现象，尤其是上市成功、体制上逐步得到完善后，这一现象更突显，表现在战略管理、组织架构、人力资源管理、行政管理、财务管理等方面急需进行变革，以适应快速发展的需要资料来源：招股说明书海通集团所处产业扫描及产业地位分析中国果蔬加工产业现状国家对果蔬加工产业政策倾斜，扶持力度大产业正处于产业发展的初级阶段，发展迅速，市场容量大在国际市场上具有很强的竞争优势，但目前，这一优势还未充分发挥出来随着人民生活水平的提高和消费形态的转变，国内市场将迅速启动和扩容产业市场集中度低，企业规模偏小，山头林立，缺乏领袖企业和主导品牌市场竞争将日趋激励，短兵相接的日子即将来临海通集团在中国果蔬加产业业的地位和现状海通集团与中国果蔬加工产业同步发展起来，具有丰富的产业经验海通集团是中国果蔬加工产业的隐性冠军，目前在产业中确立了优势地位海通集团是中国果蔬加工产业为数不多的上市公司，体制优势明显，此将进一步加大相对与国内竞争对手的综合优势海通集团作为农业龙头企业，充分享受了国家的产业政策的优惠条件海通集团正运筹帷幄，积极策划新一轮的快速发展如何在产业成熟、竞争激烈来临之前，趁势而上，做大做强做深，打造核心能力，形成产业标准，成为产业主导者，整合产业资源，是海通集团亟待解决的课题项目启动背景应海通邀请，华彩公司白万纲总裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日对海通集团进行了初步的调研诊断，发现海通集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题在预诊断的基础上，华彩与海通就组织架构调整与人力资源管理体系重组,以及指导战略规划、财务流程和制度规划、ERP评估等方面达成合作意向，此项目于二零零三年五月二十七日正式启动五月二十七日至六月一日，华彩历时六天，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面对海通进行了深入诊断，深入剖析海通存在的问题及背后的根源，为寻求正确地解决之道打下扎实的基础公司战略是公司面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是公司在符合和保证实现其使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定公司同环境的关系，规定公司从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理的调动公司结构和分配公司的全部资源，从而使公司获得某种竞争优势海通作为国内果蔬加工行业的“隐性冠军”，具有在行业内较强的优势；同时，果蔬行业作为一个朝阳行业，对海通来说，也存在许多的机会；尤其是此次海通上市成功，在资本上的优势突显，如何利用自身的优势，抓住各种机会，做大做强海通，成了目前困扰海通高层领导的一个非常突出的问题因此，此次诊断的目的首先是帮助海通梳理自身的优势和劣势因素，同时梳理海通所面临的机会和威胁因素，明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图，为下一步帮助海通梳理发展战略提供支持性的原始资料战略能够为企业指明发展目标和发展路径，但是战略目标的实现，有赖于企业在组织架构、人力资源、营销、信息管理等内外部十三个方面的战略协同。而且，组织架构和人力资源也是此次海通变革的重点，因此，此次诊断的目的在对海通进行全面诊断的基础上，重点是诊断现行组织架构和人力资源体系与战略的协同性，找出海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因，为下一步海通的变革提供指导诊断方法华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断五名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查二、诊断结论与分析诊断分析企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择问题引起冲突，浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题回避问题是最浪费和无用的海通集团目前存在的问题总结老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，最终导致管理机制不健全，管理基础薄弱

出现产业发展前景喜人但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾

目前的管理基础和功能无法支持今后企业的高速发展和跨越式成长的需要，企业的发展有变慢和低效的症状和趋势！

海通集团目前阶段的主要矛盾新的发展形势对传统思维模式、管理理念的挑战

新的发展阶段与目前管理机制、管理模式的矛盾

以产品销售为核心与以市场营销的矛盾

海通集团具有中国民营企业的一些共性特征：凭藉着先觉先行、勤奋务实、经营悟性、灵活机制，迅速崛起于中国的经济舞台，但在资本的原始积累达一定规模后，普遍感到发展的困惑和矛盾海通集团在新的发展阶段，碰到了一个难以突破的软壳，是到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候海通集团领导者管理风格与核心领导层特征描述海通老总有着谨慎务实、既抓宏观、又抓微观、控制欲较强、追究实效的管理风格

老总及其领导团队在管理风格上表现为倡导一种兢兢业业、勤勉努力的人情化柔性管理

作为企业缔造者，产业开拓者，老总对企业的方方面面极为熟悉，故而在各个方面都有足够的发言权，加上他的权威，致使公司上下对他的依赖性过大，久而久之，下面失去了责任心和主动性，出现了上下层能力落差巨大，中层干部缺位现象

由于中层缺位，决策层不得不集决策者与执行者于一身，实务管理较多，以至于战略思考较少，对公司发展的前瞻性和规划性有所不足

海通集团诊断的主要问题表象发展战略组织架构人力资源管理企业文化营销管理行政管理因事实而形成战略，科学规划成份少，战略思路缺乏落实手段，形成战略与经营行为两张皮职能职责划分模糊，责、权、利不对等，计划、检核、控制、反馈体系不健全，并且部分功能缺位没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍停留在人事管理功能阶段，人力资源管理体系不健全自然沉淀文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化市场研究功能缺位，仍停留在产品销售阶段，市场营销机制和团队正在建设中人治大于法治，制度不健全不规范流于形式，执行力偏弱的现象，在管理上缺乏必要的严肃性战略规划与战略管理：因事实而形成战略，对战略缺乏科学系统的规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮基于农产品加工产业长期经验积累上形成朴素战略，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，仅是一种自发的成功，而非自觉的成功，这种成功存在比较大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然目前已成为海通的优势，但这是被动适应客户需求结果，而非战略规划的产物

在战略思考形成之后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面

高管层集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性

市场研究重视不够，功能缺失，对产业的认识、市场的了解分散于高管层个人的头脑中，企业难以系统、全面、客观地把握市场信息和竞争态势，以致于决策的客观依据少，难以对市场和竞争态势的变化做出快速反应

问题剖析资料来源：华彩分析针对海通目前在战略上的困惑和问题，我们提出如下解决思路协助高管层进行战略分析和规划介绍战略分析、战略规划和战略管理的相关技术和手法，提高高管层战略思考的深度、战略规划的科学性和战略管理的有效性

在组织架构上，将集团的决策中心与管理中心阶段性逐步分开，增强集团的决策、宏观指导、政策研究等功能

加强海通的市场研究功能，在组织架构上设置专门的市场研究机构，增强对高管层战略决策的支持

制订科学的人力资源规划，落实各部门接班人计划，招聘、培养和选拔一批管理骨干，搭建集团中坚力量，使高管层能部分身于日常实务性管理，集中精力于战略上的思考和规划等

海通集团的企业文化是自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化海通员工希望公司未来应有的价值取向海通的文化是一种长期积淀下来的文化，

积极文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑的作用

未能根据公司未来的发展需要来描绘未来海通人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化

员工灰色情绪多，如利益分配不公的抱怨、看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在公司内蔓延缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力

公司虽不很大，但官僚层级作风却日渐尘嚣等

新型企业文化的塑造流程

一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力科学设计企业文化的内容

宣传倡导、贯彻落实

积极强化、持之以恒

采取批判与继承的态度博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化着眼企业发展战略，注重培育企业精神重视个性发展广泛宣传，形成共识领导带头，身体力行完善制度，体制保证树立榜样，典型引导加强培训，提高素质价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害阶段一阶段二阶段三海通集团的人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全

目前海通集团的人力资源管理还处于初级的行政事务性阶段，难以支持企业战略的要求人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用人力资源管理根据战略规划要求来实现功能人力资源管理限于日常事务一体化结合人力资源总监双向结合单向结合行政事务性结合人力资源管理部人事部行政部人力资源管理类型职能部门人力资源管理的发展阶段海通集团人力资源管理目前所处的阶段人力资源管理模型的运用外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展善内部环境因素企业发展战略企业目标企业文化领导者的风格和经验培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯规划绩效考核与激励绩效考核激励培训和能力开发工资奖金股权福利规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选人力资源管理过程以人为本、注重绩效社会认可、提高竞争意识、提高报务意识人力资源规划不足，源于海通集团整体战略规划的不足，不能满足公司的经营需要发展战略与经营计划人员需求计划人员供给计划公司总体发展战略和经营计划缺乏长期规划人力资源部对经营状况不了解没有预先对人员需求进行详细分析需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员供给人力资源部对人才市场了解不足缺乏后备人才大量的临时调用或临时招聘海通集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，员工自我发展以自学为主长期的培训计划与方向专业知识技能培训配合个人发展的短期培训在职培训和自学企业文化培训员工入职培训缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求在职培训规划与引导不够基本培训不完全，缺乏对公司企业文化，经营哲学等的主动引导表示没有表示不够表示尚可海通集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显录用时无明确的在公司内发展方向的指导员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励人员积极进取聘用培训使用考核激励员工感受不到公司对个人发展的关心和指引组织对员工的外在驱动员工对工作动力靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？目前现状理想状态失落可能的退变引导方向个人内在驱动规范招聘制度，建立海通集团“优秀雇主”形象确定招聘政策规范招聘程序公平对待针对营销、研发人员、专业职能人员、特殊人才每年年初确定招聘比例、招聘对象来源比例待遇政策等按岗位说明、职位要求筛选录用人才，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部门独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同行待遇，促进招聘人员人为认同感和案例感对特殊人才按甚至是高于市场标准定薪，满足外部市场公平感海通集团对员工的评价缺乏导向性，勤绩技能概念过泛，绩效目标不很清晰、绩效评估流于形式、绩效监控不得力、激励机制尚在探索完善

关于绩效管理体系变革的建议详见《海通集团绩效管理体系设计方案》绩效目标绩效评估绩效监控激励机制对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰年度经营目标不很明确、挑战性不够缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价缺乏及时的反馈沟通机制绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大海通集团在组织架构，目前不能适应对海通集团新发展阶段的要求，并且组织架构因短期需要而调整，缺乏长期战略性的系统规划，部门和岗位职能职责划分比较模糊，责、权、利不对等资料来源：华彩分析海通集团的组织架构问题的解决思路

重组方案详见《海通集团组织架构调整方案》

主要建议战略决策职能与实体经营职能分离强化营销能力

以事业部制整合生产资源有效激励经营层跨入发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等因素，对海通提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构调整的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心

从经营的特点和资源现状来看，海通不宜成为一个纯粹的投资型集团。实体经营管理效率的提升，在很长的一段时间内，仍将是海通集团的重要课题。针对目前营销薄弱，面临着产品、产业升级的战略进取时，市场营销成为制约海通发展的一个主要瓶颈，强化实体经营中营销的功能海通的当务之急

而历史形成的小而全、散而乱的生产力布局，使得海通内部生产资源协同性差、协调因素过多，管理成本过高，制约了海通生产潜力的发挥，因此利用事业部制整合海通的生产资源，按产品线（系列）或地域整合海通的生产资源，产生规模效应，降低生产成本，提高产品竞争力，当是目前海通未来发展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集团的员工，尤其是一直伴随海通成长的中高层管理人员的勤恳努力和对海通的忠诚。但是，在市场经济条件下，如果一个企业的经营活动仅凭经营管理者的忠诚和奉献精神去支撑