质量管理体系建设项目报告

质量管理体系建设工程报告?工程工程组织与设计?工程组工程经理：工程成员：第一部分工作描述及组织结构设计1.团队分工序号姓名职务负责工作1杨海斌项目经理项目描述、团队分工、项目管理组织设计、项目协调工作2汪挺项目成员拟定项目重大里程碑计划、分解项目任务结构3张馨媛项目成员确定工作先后关系、估计执行时间、编制甘特图和网络计划图、确定关键路径4冒宇婷陈芸项目成员进行费用分解和分析、制定人力资源使用计划5蒋昕洁项目成员分析项目实施过程中的风险和应对措施6王书一何绍良项目成员分析项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题并提出解决方案报告人：第一部分工作描述及组织结构设计2.工程背景分析某研究所在进行科研立项申请和工程实施时，上级机关明确要求加强质量管理。所领导班子审时度势，于2021年6月20日做出决定，启动质量管理体系建设，用1年时间，扎扎实实打牢根底，提高管理水平，并通过GB/T19001--2021认证，更好地为科研生产效劳。该工程预算为200万元。第一部分工作描述及组织结构设计3.工程描述项目名称质量管理体系建设项目项目目标项目总工期52周，2015年6月20日开始，2016年6月20日结束，项目预算为200万元。交付物完成质量管理体系建设，并通过GB/T19001--2008认证工作描述项目以及工作信息的录入、项目网络计划的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入和分析、各种计划报表的输出所需资源估计人力、财力、物力的需求预计项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：日期：年月第一部分工作描述及组织结构设计4.工程管理组织结构假设该研究所的主要职能部门有人力资源处、财务处、军政处、研发部、采购部、质检部等。由于质量管理体系建设工程需要研究所各部门的通力合作，为此，研究所领导决定采用工程管理的模式进行管理，委托一位工程经理全权负责该工程的开发，同时成立质量管理体系建设工程办公室。该组织结构的特点和工程办直接归所长领导，以保证工程的开发成功，也说明了研究所领导对该工程艰涩的重视程度。工程办通过横向的职能机构协调利用企业现有资源，各职能部门在工程办的协调下相互协作，使得在工程的建设中各职能部门的作用井井有条。由于矩阵式组织结构形式的特点是将按职能划分的纵向部门与按照工程划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，这与本工程的特点是吻合的，所以为保证工程的顺利实施，研究所可以采取强矩阵式组织形式，如以下图所示。第一部分工作描述及组织结构设计4.工程管理组织结构第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配报告人：1.工程里程碑工程的里程碑是工程实施过程中，对工程实施进度有重要影响的关键事件。它对进度状态检查有重要意义。根据本工程特点，我们确定了里程碑事件。里程碑方案图如下：121086432时间任务名称序号获得证书4119试运行结束3体系建设阶段结束2工程准备阶段结束17651第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配报告人：2.工程工作分解为保证工程结构的完整性，让相关方了解工程过程，将目标分解到单元便于、人力资源方案安排、责任分配、费用预算和检查、控制。以工程范围和目标为主导，由上而下，由粗到细进行分解。形成树型结构，直到具体明确。子工程一般要有一定的整体性和独立性。第二部分项目里程碑、工作分解及责任分配2.责任分配矩阵参与工程各方的责任一般通过责任分析矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将工程责任方的责任和权利完整地表达了出来，便于工程各方进行有效的协调，每项工作都有负责、有协作。责任分配的依据是工程组织机构及工作分解结构。编号任务名称项目经理设计组开发组财务组采购组质检组市场组110需求分析PFCXXXC120方案设计PFCXXCC121系统设计FCXXCC122功能设计FCXXCC130开发131项目信息录入模块CCFXXCC132项目网络计划绘制模块CCFXXCC133时间计划安排模块CCFXXCC134项目甘特图模块CCFXXCC135执行信息录入模块CCFXXCC136报表输出模块CCFXXCC140测试141分模块测试CCFXXXX142集成测试CCFXXXX150试运行151初试运行FCCCCCC152系统完善CCFX

X

CC160验收PFCXCCC170项目管理FXXXXXX图例：P-批准

F-负责C-参与第三部分网络计划及甘特图报告人：1.网络方案图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第三部分网络计划及甘特图2.甘特图第四部分人力资源及费用计划分析1.人力资源需求分析报告人：项目管理办公室内人员安排（人）

项目经理培训组访谈组分析评估组认证管理组合计管理人员112228工作人员

235515合计1357723人力资源需求计划任务编号任务名称资源名称工期（日）数量（人）工作量（工时）1任命管理者代表，组建项目团队

2

2标准培训培训组731683组织原有体系调研访谈组752804高层访谈访谈组1455605组织体系现状分析分析评估组773926质量职能分配项目经理31247体系架构设计分析评估组572808制订体系文件编制计划项目经理51409体系文件编制分析评估组217117610文件审核确认项目经理715611全员宣传贯彻培训组1203288012内部评审项目经理20116013管理者评审项目经理1018014质量体系试运行项目经理1501120015质量体系改进运行项目经理30124016文档审核认证管理组10756017外部审核认证管理组807448018获得证书认证管理组5728019认证后的监督项目经理3071680第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析费用估计目标投资额项目内部人力费认证费咨询费其他费用总费用预留2000000800000400000400000300000900000100000注：预留费用于意外开支和通过认证后运行完善阶段开支第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析组名工作量占比费用项目经理228017.10%5.13培训组304822.86%6.86访谈组8406.30%1.89分析评估组184813.86%4.16认证管理组532039.89%11.97合计13336100.00%30.00第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析项目费用分解表项目费用分解表明细费用（万元）合计（万元）项目组内部人工费

10080咨询费

4040认证费

4040其他费用项目经理7.1830培训组6.29访谈组1.73分析评估组4.07认证管理组11.71预留费

1010第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析一、工程内部工作人员100万二、咨询费：40万三、认证费40万四、各部门其他费用：〔一〕工程经理：1.文件审批确认：文件培训3万2.内部评审：1万3.管理评审：1万4.试运行：取证费等1万5.其他：1.18万第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析〔二〕培训组主要费用构成：1.标准培训阶段：参加人员：公司总负责人、各级管理人员、程序文件编写人员、工程管理办公室全体成员〔以质量处人员为主〕培训内容：贯标培训培训人员：咨询公司老师〔培训费包括在总价中〕费用：固定费用2万2.全员宣贯：1万3.其他：3.29万第四部分人力资源及费用计划分析2.费用方案分析〔三〕访谈组主要费用构成：1.高层访谈：参加人员：访谈组人员、公司各阶层工作人员调研内容：根据认证标准中的内容和要求，调研形式：查阅公司业务文件、采访公司各部门人员费用:调研差旅费1万2.其他：0.73万第五部分项目风险分析和管理报告人：1.风险分析第五部分项目风险分析和管理在以上我们所识别出的风险中，根据相关材料，经工程组成员研究，对五种潜在风险的发生概率和影响程度进行评价，并针对各种风险提出了应对措施，评估结果和措施如下表所示：2.风险评估与控制第五部分项目风险分析和管理

风险识别风险评估风险应对措施序号来源内容后果可能性严重性风险度对策预防责任人1技术相关文件的错误理解、描述上的纰漏影响认证的进度中中大及时纠正确保各层人员的理解和各类大小文件的正确性

2费用项目各项费用分配不合理经费不足导致项目延期或搁置中大大预防为主制定费用计划时需预留一定费用、严格控制项目成本

3时间某项活动进度控制不当影响后序活动的进行大大大提高工作效率每项活动留有弹性工作时间

采购延迟、出错、利益相关方协助出现问题项目延期中大大及时协调、预防为主注重沟通

试运行失败项目延期中大大预防为主试运行留有充分的时间

4人员人员能力不足、安排不当项目进度和质量受影响，资源浪费大中大预防为主合理配备和考察人才

人才流失、员工观念不良工作效率低下、工期延迟或失败中大大预防为主、加强培训采用积极的激励制度、加强员工培训

5管理决策失误、过程控制不严项目延期或失败中大大预防为主加强管理，不断地反馈

信息泄露、合同管理不当项目失败中大大预防为主与外部相关机制的合同制定详细完整，确保本项目的利益

第五部分项目风险分析和管理工程组已对可能出现的风险进行了识别和分析，但是仍须在风险事件发生时跟踪识别风险，并识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理方案，保证风险方案的实施，并实现工程风险管理的良性循环过程。风险监控的目的：监事风险的状况、检查对策是否有效、不断识别新的风险并制定对策本工程可采用的风险监控方法：风险审计和偏差分析1、风险审计：专人检查监督机制的正常运行、定期审核风险2、偏差分析：实际活动时间和本钱与原方案作比较、实际到达指标与目标指标比较3.风险监控第六部分项目沟通管理报告人：本工程中，我们认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。本工程成功的三个主要因素分别为：研究所员工的积极参与，明确的需求表达，研究所管理层的大力支持。而这三要素全部都依赖于良好的沟通技巧。

沟通管理的目标是及时并适当地创立、收集、发送、储存和处理质量体系建设工程工程的信息，标准的工程沟通包含沟通方案、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。

工程沟通管理的主体是工程中对工程的开展和结果产生影响的人〔即工程干系人〕以及各种工程信息。工程干系人：领导层〔所长〕管理层〔工程经理〕工程小组成员全体员工认证机构培训讲师质量专家等第六部分项目沟通管理1.沟通方案编制在工程沟通过程当中，工程经理责无旁贷地成为信息传输的中心和中转站，需要工程管理者具有优秀的领导能力、良好的沟通能力和人际交往能力以及处理和解决问题的能力。沟通方案具体地说应明确一下内容：工作汇报方式〔方式/时间〕文件保存方式〔读写权限/位置〕联系方式统一工程文件格式“沟通方案〞维护人第六部分项目沟通管理1.沟通方案编制1.1工作汇报方式工程组每周对工程经理通过EMAIL发送周报，工程经理与部门经理沟通后完成工程周报。每两周工程组进行一次当前工作沟通会议，工程经理对领导层通过EMAIL发送工程双周报告。每月进行一次领导层参与的工程报告会议，主要由工程经理负责汇报工程在进度、本钱、质量等方面的情况，对关键的事项得到高层的支持和批准。紧急汇报通过或紧急会议及时沟通。第六部分项目沟通管理1.沟通方案编制1.2文件保存方式首先在研究所效劳器里划分专门的存储空间保存信息，信息读写分为不同的权限。明确划分重要信件储存区域、会议记录储存区域、工作报告储存区域、质量体系文件储存区域、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。1.3联系方式研究所提供了内部和集成在邮件系统中的黄页，可以很方便地找到工程相关人员的邮件和，并在特殊人员做上了标注。第六部分项目沟通管理1.沟通方案编制1.4工程文件方式制订本工程统一的文件模板，并提供编写指南。按照系统要求，为工程管理中的各种任务制定了相关的模板，根本沿用了本所原有的标准化格式,在使用时大家都采用统一的格式。按照研究所规定的文件命名方式来命名电子文档。作为工程的必要过程资产，各类电子文档都被要求按照一定的格式命名，标准格式为日期_作者ID_主题。第六部分项目沟通管理2.信息传递2.1宣传教育，组织培训对领导层、管理层和全体员工进行教育和培训，同时鼓励各个部门和每个员工在质量管理体系实施中不断提出改进建议。另外，对内审员的培训还应该参加国家专门机构组织的培训班,取得内审员证书。建立质量管理体系,必须全员统一思想认识,认真学习理解体系的标准。2.2建立沟通反响机制沟通是双向的，为了保证信息被接收者接收到，所有的沟通方式，必须有回馈机制。但凡电子邮件进行沟通方式，接收者在收到后要做回应，简单回复“已收到、OK〞等，沟通方式，接收者收到信息，也要回应信息已经接收到。为了保证接收者的正确理解，要求接收者进行理解后进行细化并进行回复表达，这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

第六部分项目沟通管理3.工程实施情况报告3.1定期报告某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。主要涉及工程成员周进展报告和工程双周报，前者由工程组成员上报工程经理，后者是对前者的总结，由工程经理上报于所长。工程报告的主要内容就包括：当前状态、进度完成情况、当前问题