某集团财务知识控制与风险管理

某集团财务知识控制与风险管理财务控制与风险管理

主要议题财务控制八大方略财务风险管理技术风险控制案例分析

第一讲

企业财务控制八大方略一、财务舞弊案的过程与巨大影响2002年2月8日，世界通信降低了2002年度的收入和盈余预测，并计划在第二季度计提150至200亿美元的无形资产减值准备；3月12日，证券交易管理委员会（SEC）正式对世界通信的会计处理立案稽查；4月3日，世界通信宣布裁员10％，拟解雇8500名员工；5月9日，穆迪斯和菲奇等信用评级机构将世界通信债券的信用等级降至“垃圾债券”级别；4月30日，世界通信公司的创始人本纳德．埃伯斯因卷入4．08亿美元贷款丑闻而辞去首席执行官的职务；6月5日，世界通信宣布再次裁员20％，辞退17000名员工；6月20日，世界通信因资金周转紧张，推迟优先股的股息支付；6月24日，世界通信的股票价格跌破一美元（最高股价曾达到64．50美元）。

世界通信公司财务舞弊案一、财务舞弊案的过程与巨大影响6月25日傍晚，在美国密西西比州克林顿市世界通信的豪华总部，上任不到两个月的首席执行官约翰·西择摩尔向新闻媒体发布了一则震惊世界的消息：内部审计发现，2001年度以及2002年第一季度，世界通信公司通过将支付给其他电信公司的线路和网络费用确认为资本性支出，在五个季度内低估期间费用、虚增利润38．52亿美元。其股票被纳斯达克紧急停牌三天，复牌的第一个交易日，世界通信的股价跌至0．06美分。6月26日，SEC（证券交易管理委员会）向联邦法院递交了诉状，对世界通信提出证券欺诈指控，与此同时，美国司法部和国会宣布对世界通信的财务丑闻展开调查；7月4日，世界通信向美国破产法院纽约南区法庭申请破产保护；7月31日，纳斯达克将世界通信的股票摘牌；

世界通信公司财务舞弊案二、世界通信财务舞弊案的内幕及警示2001年前三个季度，世界通信对外披露的资本支出中，有20亿美元既没有纳入2001年度的资本支出预算，也没有获得任何授权。世界通信承认的虚假会计利润已经超过93亿美元，创下了空前（但可能不是绝后）的财务舞弊世界记录。警示1．超常规的发展往往成为财务舞弊的诱因世界通信为维持高股价，保持高速成长，不惜代价迎合华尔街对世界通信的盈利预测。最终蜒而走险，采用激进的会计手法。警示2．治理机制的缺陷销蚀了防弊纠错的免疫能力独立董事成为摆设，沦为附庸。董事会下设三个专门委员：审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。提名委员会基本上名存实亡，极少开会；审计委员会中，居然没有一个委员具有会计审计专业背景；薪酬委员会将高管人员的经济利益与财务业绩和股价表现直接挂钩，加剧了世界通信高管人员的财务舞弊动机。

世界通信公司财务舞弊案二、世界通信财务舞弊案的内幕及警示警示3．独立性和职业谨慎的缺失是导致审计失败的根源安达信对世界通信的审计缺乏形式上的独立性手法。警示4．安达信未能保持应有的职业审慎缺乏对企业财务程序的了解警示5．软资产比硬资产更具杀伤力专利权、工业产权、商标权、专营权、商誉

世界通信公司财务舞弊案防线一：一线岗位双人、双职、双责

采购、生产、营销、融资、投资、成本费用项目的日常办理与管理必须由两个人，两个系统或两个职能部门共同执掌。防线二：签字授权，票据、合同、文件传递保管

签字授权制度、文件传递程序以及文件保管。防线三：内部审计部门

业务监督、检查，信息反馈。

顺序递进三防线

财务控制八大方略（1）

组织形式控制1、组织结构与公司治理集团总部和集团董事会的财务控制模式

案例:某上市公司的治理结构董事会仅四名董事三个委员会:发展战略委员会、审计委员会和投资委员会；外部董事：提高决策效率和有效性。2、组织分工

相互牵制，相互协调。事业部的设置及组织分工3、责任制度：部门责任制、岗位责任制

财务控制八大方略（2）

授权控制1、一般授权2、特别授权3、授权控制的原则

财务控制八大方略（3）实物控制1、实物的限制接近2、实物的保护3、实物的清查

财务控制八大方略（4）

会计控制1、建立严密的凭证制度2、建立合理的会计记录程序3、建立严格的日常核对制度帐帐、帐证、帐表核对4、综合的数据处理

财务控制八大方略（5）

异常控制与重点控制1、异常控制就是找到企业的问题2、重点控制

财务控制八大方略（6）

内部结算中心控制1、内部结算中心企业集团内部设置的，以管理、协调集团各成员企业资金为主要业务的职能部门。2、内部结算中心的基本模式资金集中统一管理统一对外筹资与纳税统一对外采购原料统一投与资产管理财务结算中心存贷款统一对内外办理结算财务控制八大方略（8）

监督、激励控制1、审计监督2、监事会3、财务总监激励控制对经营者的激励1、薪酬设计2、创新行为奖励对内部成员企业的激励1、评价体系：分部门、分级别评价2、奖优罚劣：经济效益宝钢预算体系架构现金流量预算资本支出预算资产负债表预算企业利润表预算预算蓝皮书总预算预算总说明董事长财务总监营业费用销售预算预算分册预算流程

自上而下自下而上1、内外部环境分析—年度预算计划大纲2、确定预算原则与目标—预算计划修正3、预算分解，编制部门预算草案4、平衡部门预算，编制总预算5、预算方案的审批控制体系过程控制预算调整与追加流程内部稽查

宝钢集团全面预算管理

第二讲

风险管理技术财务风险的识别

1、税项分析法2、资产质量分析法3、应收帐款和存货分析4、毛利分析法5、现金流量分析法6、子公司分析7、并购重组与关联交易8、虚假销售与虚拟经营之一：红灯区不要闯，拓荒区要创新佣金、回扣的处理模式之二：协调经营与财务的矛盾费用预算、资金投放之三：财务激励与业绩控制股票激励之四：固定成本变动化处理提成工资之五：现金流管理策略收支两条线风险管理下的五大理财规则经营杠杆

1、概念：企业在一定时期通过固定成本的利用增加获利能力的一种客观现象。2、经营杠杆=息税前利润变动率/销售变动率3、结论财务杠杆

1、概念：企业利用债务资本，在利息扣除与利息抵税效应下获取财务效益的一种客观现象。2、财务杠杆=每股收益变动率/息税前利润变动率3、结论财务杠杆分析总杠杆

1、概念：企业经营杠杆与财务杠杆共同作用下对每股收益的综合影响。2、总杠杆=经营杠杆×财务杠杆3、运用技巧经营风险与财务风险的再认识

1、经营风险与财务风险比较2、经营风险与财务风险组合模式3、企业生命周期与风险防范总杠杆与风险分析

管理评分风险预警法项目评分表现管理缺陷84222总裁独断专行，集权倾向严重董事长兼任总经理独断的经理层控制董事会董事会成员构成失衡财务主管能力低下财务缺点133315管理混乱，缺乏规章制度没有预算或不按财务预算进行控制没有现金流量计划或从未适时调整没有成本控制系统财务应变力差，财务战略与战术脱节失误错误151515欠债过多，欠税滞纳过度膨胀，发展失衡依赖大项目，舍弃小利重大症状444年报、中报显示不佳的财务信息高层操纵利润，会计信息失真非财务反映：诉讼争端、工资冻结人员流失

管理评分风险预警法运用评分说明评估打分，要么满分，要么为0，不给中间分最佳企业得分为00182535100

安全区——混沌区——风险区——危机区理论基础管理不善导致的企业灾难，其危机会比财务危机提前出现财务失败源于企业战略导向和高层管理多元函数风险预警模型理论基础：从宏观角度检查企业财务状况有无呈现不稳定现象判别函数Z=0.717x1+0.847x2+3.11x3+0.420x4+0.998x5(注:Z值越低,企业越可能破产)其中:x1=营运资金/资产总额x2=留存收益/资产总额x3=息税前收益/资产总额x4=股东权益/负债总额x5=