安徽网新科技公司培训体系研究

安徽网新科技公司培训体系研究中文摘要随着中国融入国际化进程的加快，越来越多的中国企业开始意识到培训对于企业的开展有其重要的意义。很多企业把人才的培养当成了企业可持续化开展的动力与源泉。但是在企业的培训中却存在很多误区，往往使精心准备的一场培训，却难以取得预定的效果，培训的质量大打折扣。同时会出现企业培训管理混乱，培训体系不健全等情况。安徽网新科技成立于2001年，是目前安徽提供企业网络营销效劳的专业公司，通过精准，定向的网络传媒，帮助企业将其广告传播给目标客户群。目前公司在安徽各地市有9个分公司，600多名员工、万余家客户、每年营业收入超亿元。本文通过对安徽网新公司现有的培训管理体系开展研究，采用访谈、调查问卷、现场观察等多种方法，发现企业培训中所存在的问题并提出对策。并结合企业人力资源战略及能力素质模型设计出网新公司的企业培训体系。其中包括：培训制度体系设计、内训师管理体系、培训评估体系、培训课程管理体系、培训资源管理体系等。【关键词】培训、能力素质模型、培训体系【论文类型】人力资源管理AbstractWithChina'sintegrationintotheinternationalprocesstospeedup,moreandmoreChinesecompaniesarebeginningtorealizethattraininghasimportantsignificanceforthedevelopmentoftheenterprise.Manyenterprisestothetrainingofpersonnelasadrivingforceandsourceofsustainabledevelopment.Buttherearemanyerrorsincorporatetraining,tendtomakeawell-preparedtraining,butitisdifficulttoobtaintheintendedeffect,andgreatlyreducedthequalityofthetraining.Atthesametimetherewillbeachaoticmanagementofcorporatetraining,thetrainingsystemisnotperfect.AnhuiNewnetworktechnologyCo.,Ltd.wasestablishedin2001,iscurrentlyprofessionalenterprisenetworkmarketingservicescompanyinAnhui,thepreciseorientationofthenetworkmediatohelpbusinessesspreadtheiradstothetargetcustomerbase.ThecompanyhasninebranchesthroughoutthecityinAnhui,morethan600employees,thousandcustomers,annualrevenueisoverahundredmillion.BasedontheresearchAnhuinetnewcompany'sexistingtrainingmanagementsystem,usinginterviews,questionnaires,on-siteobservationmethod,foundthattheproblemsthatexistincorporatetrainingandtoproposeasolution.Corporatehumanresourcestrategyandtheabilityandqualitymodeldesigncombinedwiththenetwork'snewcorporatetrainingsystem.Including:trainingsystemofdesign,themanagementsystemofinternaltrainerstrainingcoursemanagementsystem,training,evaluationandassessmentsystem,trainingresourcesmanagementsystem.【KEYWORDS】Training，Trainingsystem，Competencymodel【TypeofThesis】Humanresourcemanagement第1章导论……………………11.1论文的研究背景及意义……………1论文的研究意义……………11.2论文的研究内容及方法……………2论文的研究内容……………21.3论文研究思路与框架………………3第2章培训相关理论概述…………………42.1培训的概念……………42.2基于能力素质模型的培训体系………4能力素质模型概述………………4能力素质的内容与分类…………4能力素质模型与员工培训的关系………………5基于能力素质模型的培训体系构建……………5第3章网新公司培训体系诊断…………93.1网新公司根本情况……………………9网新公司简介……………………9网新公司组织结构………………9网新公司员工根本情况…………103.2网新公司培训现状调查……………11调查实施与数据分析…………11培训调查数据分析……………11网新公司在培训开展过程中所面临的困惑…15网新公司在培训工作的SWOT分析……………153.3培训工作存在的主要问题……………16培训工作思路不清晰……………16未深入开展培训需求调研………17培训管理体系不健全……………17培训形式与内容单一……………17培训评估考核机制不健全………18缺少合格的培训师队伍…………18第4章网新公司培训体系整改方案…………………204.1做好培训调研，精编培训方案…………………20培训需求分析的层次…………20培训需求分析的方法…………21培训方案的制定………………224.2创新培训形式，注重培训效果……244.3培训体系再设计……………………274.3.1培训体系再设计原那么……………274.3.2培训体系再设计方案……………29第5章网新公司培训体系整改方案实施保障………395.1制度保障……………39健全公司培训管理制度…………39引入培训工程招投标制度………39施行岗位资格认证制度…………40建立有效的培训考核制度………405.2资源保障……………40培训师队伍建设…………………40培训教材的编写…………………42教学设施的设置…………………42第6章结语…………………436.1结论…………………436.2展望…………………44参考文献……………47安徽网新科技公司培训体系研究第1章导论1.1论文的研究背景及意义论文的研究背景随着互联网行业在中国的快速开展，互联网企业成长迅猛。面对风起云涌的市场竞争随着信息革命、知识经济时代进程加快，知识成为企业成长与开展主要力。现代企业的竞争核心是企业学习能力的竞争，培训是现代组织人力资源管理的重要组成局部。组织开展最根本，也是最核心的制约因素就是人力资源。组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原那么，推动组织的开展。与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业开展道路。因此，培训与开发带来了组织与个人的共同开展。目前，我国企业特别是中小型企业在快速开展的同时面临着这样的人力资源管理问题：一方面随着市场竞争的日益加剧以及企业快速开展所带来的人力资源短缺问题，企业急需要符合要求的大量复合型人才。另一方面很多企业由于自身的原因留不住人才，一些企业缺乏一整套人力资源管理的系统。特别是在人才的培养方面，很多中小型企业虽然已经深刻意识到要加强员工的培养，但是如何做好企业的培训与开发却缺少必要的方法。突出表现为企业缺乏培训管理体系，员工进入公司后由于缺少必要的培训导致难以胜任岗位要求。一些新招聘到的员工由于管理不善，没有开展系统性培训导致员工放任自流的情况时有发生。同时由于缺少培训导致企业缺乏凝聚力，人心松散，造成公司员工流动频繁。这些情况不仅加大了企业的管理本钱，同时由于员工留不住人员变动频繁，使企业人力资源始终处于缺乏的状况，为企业长期开展带来了负面影响。因而培训管理工作对于企业长期健康、稳定、可持续性开展有重要意义。然而在当前企业培训管理中仍然出现了很多误区，使培训难以标准、有效的开展。尤其是在很多中小型企业中，缺乏标准的培训体系，培训开展往往流于形式。因而开展培训管理体系研究，建立适合现代企业管理的培训体系，将培训管理科学化、制度化、标准化对于建立学习型企业文化有重要作用。论文的研究意义管理学认为，企业管理的核心是对人的管理。管理就是要采用一定的方法，充分调动人的主动性、积极性与创造性。行为科学学派认为管理的首要问题就是能够充分调发动工的积极性，从而可以鼓励员工更好的开展工作。企业在市场经济竞争的条件下，为了寻求更大的开展必须重视人的重要影响。因而特别需要关注人力资源管理在企业开展中的意义。而在人力资源管理体系中，培训又是一个重要的模块。被越来越多的企业重视起来。很多企业将培养人，开展人作为人力资源开展的重要目标。将个人培训需求与企业开展充分结合。企业培训作为人力资源管理的一个重要模块，是企业持续开展的动力源。我国的企业在现代化的进程中。开展了前所未有的大规模培训浪潮。很多企业都将建立学习型组织作为企业培训管理的重要目标。1.2论文的研究内容及方法论文的研究内容本文通过对安徽网新科技企业培训体系开展研究，剖析该公司人力资源培训管理过程中所存在的问题，并针对问题开展成因分析。论述了企业建立、健全标准的培训体系的重要性。确立企业培训体系建设中的指导思想和原那么。并进而提出了具体培训体系改革的方案。论文的研究方法本文为了研究互联网企业的培训体系建设，收集和整理了相关的人力资源管理的著作和文献资料。并采用MBA阶段所学习的知识，通过选题、开题等一系列环节，撰写而成。通过对网新公司目前企业培训管理工作现状的深入调查，对该公司培训体系进行了充分的调查研究。并通过发放调查问卷、开展人员访谈、资料查阅，获取了该公司大量第一手资料。针对该公司培训体系存在的问题进行了分析，提出相应的解决对策。对该公司的培训体系进行了再设计。本文采用访谈法、问卷调查法、文献阅读法、观察法与数据调查分析相结合等研究方法，通过收集大量的数据资料。对网新公司培训体系的建立与健全有积极意义。1.3论文研究思路与框架本文分为五大局部，第一局部即导论，通过对本文选题背景、研究意义及企业培训管理理论的概述，明确了本文所研究对象、逻辑思路、主题思想、研究方法以及研究框架等，为后文系统的开展企业培训管理论述做出必要的铺垫。第二局部，培训相关理论与方法概述。介绍培训的根本理论和企业培训常用的方法以及培训体系的概念，是在开展培训体系研究中必要的理论根底。第三局部，网新公司培训体系现状及问题分析。通过对网新公司现有的人力资源培训体系进行深入的调查，发现企业培训中所存在的问题并对现有的培训体系进行评价。第四局部，网新公司培训体系整改方案。针对网新公司人力资源培训体系存在问题运用人力资源培训的相关理论，结合网新公司的现状与存在的问题提出改良的方案，并据此提出培训体系建设的方案。第五局部，网新公司培训体系整改方案实施保障。对新培训体系建设实施过程中相关保障措施进行完善，保证培训体系整改顺利实施。第六局部，结论。通过对前面的论述，对文中主要观点进行总结。对文章中尚需进一步完善之处进行说明。第2章培训相关理论概述2.1培训的概念培训，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施有目的、有方案的系统的培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改良态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完本钱职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。在开展企业培训时需要明确教育、开发与培训的不同含义。教育，是指运用系统、科学、正规的教学活动提升其所教育对象的综合素质，包括：态度、知识、能力等等，以适应未来社会的开展。培训，是在短期内以掌握某项专业的技巧或者是知识为目的的活动。目标是使培训的学员可以具备完成相应工作所应具备的能力。开发，是指对目前工作应具备的技能、知识、从未来企业工作需要的角度来考虑如何进行人才的培养，使其能够到达未来工作的需要。是一种长远的人力资本投资。2.2基于能力素质模型的培训体系2.2.1能力素质模型概述能力素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征，它可以是动机、特质、自我概念、态度或者价值观，也可以是某领域的知识、认知和行为技能等能力素质的集合。能力素质模型(CompetencyModel)，也称为胜任力模型、胜任素质模型等，1973年，美国心理学家麦克里兰首次提出能力素质概念。它被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。2.2.2能力素质的内容与分类麦可里兰教授把能力素质划分为五个层次的内容：知识〔Knowledge〕：某一职业领域需要的信息。技能〔Skill〕：掌握和运用专门技术的能力。自我概念(Self-Concept)：态度、价值观、社会角色和自我形象等。特质(Traits)：某人所具有的特征或其典型的行为方式。动机(Motives)：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头。麦可里兰教授认为，不同层次的能力素质在个体身上所表现出的形式也不尽相同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山〔冰山理论〕：知识、技能属于海平面以上露出来的浅层次局部，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的局部。而大量的研究说明，真正能够把优秀人才与一般人员区分开的那么是深层次的局部。能力素质的冰山模型见图2-1。图2-1能力素质冰山模型2.2.3能力素质模型与员工培训的关系通过能力素质模型的建立明确了公司各类型岗位人员在能力、素质、知识方面的要求，为企业员工培训提供了依据。是确定培训需求、明确培训目标、评估培训效果的重要标准。能力素质模型的引入，有利于解决企业培训盲目，便于将优秀员工与普通员工进行区别，找出技能、知识等方面存在的差距。对症下药地制定相应的培训方案或方案，提升培训效果。员工培训的应用又反过来拓宽了能力素质模型的应用领域，使其得到进一步推广，让更多的人知道了能力素质模型的作用，为其应用领域进一步拓宽开辟了道路。2.2.企业的培训体系是基于企业的整体开展战略及人力资源战略制订的。一个企业的培训体系至少包括培训需求分析、培训方案的制定、培训活动的实施、培训考核评估四个局部。基于能力素质模型的培训体系，是将能力素质模型与企业培训体系相结合能力素质模型为培训体系各个局部提供支持。下面就如何基于能力素质模型开展培训体系建设进行具体阐述：(1)培训需求分析=1\*GB3①培训需求的依据培训需求分析是企业培训工作开展的起点，也是是否能够有效开展企业培训的重要一环。在做企业培训需求分析时需要考虑企业开展战略、绩效评估、岗位能力素质要求和员工职业开展情况如图2-2。岗位能力素质要求基于企业战略基于绩效评估岗位能力素质要求基于企业战略基于绩效评估员工职业开展方案培训需求图2-2培训需求的依据岗位能力素质要求：来自企业和员工企业生涯开展的需求；对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位能力素质要求确定。绩效评估：来自企业为生存和开展对员工在知识、能力和态度方面的要求；来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析。如图2-3。图2-3绩效评估分析培训需求员工职业开展方案：员工职业生涯开展指南是岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合；把培训的组织需求与员工的个人需求相结合；建立支撑企业开展的培训课程体系的坚实根底。=2\*GB3②基于能力素质模型的培训需求模型在模型中，逻辑关系分为横向和纵向关系。横向逻辑为员工实际情况与组织要求之间的差距，在这个比拟过程中，以能力素质模型作为参照标准，通过比拟员工当前状况和理想状况，能够比拟准确并有针对性地提出培训需求；在纵向上是素质和行为、绩效的逻辑关系。培训需求确实定不仅仅要考虑员工能力素质现状与组织要求的差距，也要充分考虑到组织的内外环境，如组织结构、本钱承受力等。如图2-4。图2-4基于能力素质模型的培训需求模型(2)制定培训方案经过培训需求分析，明确了培训需求以后，就可以确定培训目标和方案了。培训目标确实定为培训提供了方向和框架，培训方案的制定可使培训目标变为现实。企业根据培训需求，结合企业自身的战略目标制定培训方案。=1\*GB3①培训方案制定的原那么管理者在培训方案制定以前，应明确以下几个原那么：1)培训方案的制定必须以培训需求为依据；2)培训方案制定必须以企业开展战略规划为依据；3)培训方案制定必须以各部门的工作方案为依据；4)培训方案制定必须以可能掌握的资源为依据。〔2〕培训方案制定的步骤培训方案的内容包含或解决一下几个问题：1)为什么要培训；2)谁接受培训；3)培训什么；4)谁来实施培训；5)如何培训。培训方案制定应该包括以下6个步骤。1)明确培训目标；2)明确参训人员；3)设计培训的内容；4)确定培训者；5)确定培训的时机、地点；6)确定培训方法。〔3〕实施培训方案实施培训是对培训方案的实际履行和控制。尽管理论上可以制定出完善的培训方案，但是实行起来可能会一团糟。培训实施的效果不仅取决于实际培训的实施过程，而且取决于培训方案前后的各个活动的协调状况。如表2-1。表2-1培训实施工作〔4〕培训效果评估基于能力素质模型的企业员工培训效果评估从内容上讲，主要集中在受训者掌握情况及企业绩效改善两方面；从评估参照标准上讲，主要以能力素质模型及培训需求结果为依据，评估受训者学习帮掌握的情况。培训效果的评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成果的评价与总结，同时它的评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供重要的信息。一般对不同性质的能力素质采用不同的方法进行评估。第3章网新公司培训体系诊断3.1网新公司根本情况网新公司简介安徽网新科技成立于2001年，是目前安徽提供企业网络营销效劳最专业、最专注的行业领袖公司，通过精准，定向的网络传媒，帮助企业将其广告传播给目标客户群。安徽网新是全球最大中文搜索引擎百度(Baidu)安徽地区唯一授权代理效劳中心，263企业邮局安徽地区金牌代理商，中国万网()安徽地区核心代理商。历经10年拼搏，公司在安徽各地市有9个分公司，600多名员工、万余家客户、每年超亿元营收，并连续5年销售增长率超过80%，未来10年内将实现20倍增长的目标。网新公司组织结构网新公司是一家从事互联网营销行业的高科技企业，主要的产品有：百度推广代理、263企业邮局代理、网站建设、网址及域名效劳提供等12条产品线。公司有员工600余人，总部设在合肥，在安徽省内下设9家分公司。公司总体可以分为五个运营模块即客服体系、销售体系、技术体系、运营体系及综合体系。公司组织结构如图3-1：图3-1网新公司组织结构图网新公司员工根本情况〔1〕年龄分布情况公司员工年龄分布情况见表3-1表3-1网新公司人员年龄分布年龄20-3030-4040-50人数568265比例94﹪5﹪1﹪通过表3-l，发现网新公司现有员工队伍，有94％的员工年龄在30岁以下，他们具有强烈的求知欲，接受新知识、新技能较快，是企业未来开展生力军：30-40岁员工仅占5％，他们本应该是企业的中坚力量，由于来企业时间较长，能与企业共同成长，对企业具有深厚的感情，但这局部员工占比拟少。由此可见公司年龄结构不尽合理，具有较长工作经验的员工缺乏。同时由于公司以30岁以下年轻员工为主，而这局部员工往往刚刚学校毕业或是工作时间不长，其工作经验欠缺而且工作稳定性较差。〔2〕学历分布情况作为一个高科技互联网企业，公司本科及本科以上员工到达65﹪，反映出该公司员工综合素质偏高，为企业培训的开展提供有利条件。学历分布情况见表3-2。表3-2网新公司人员学历分布学历硕士本科大专其他总计人数1138120010602比例2﹪63﹪33﹪2﹪100﹪〔3〕公司人员层级结构公司人员层级分布情况见表3-3表3-3网新公司人员层级分布层级员工层主管层经理层总监层总裁层总计人数523333097602比例86﹪6﹪5﹪2﹪1﹪100﹪由此可见网新公司人员层级分布较为合理，公司实行五级管理的层级结构，分为员工级、主管级、经理级、总监级、总裁级。网新公司一家是以30岁以下的年轻员工为主体，从事互联网营销及相关业务的高科技企业。员工学历层次较高，但是相应工作经验较为欠缺。尤其是中基管理人员多为因工作业绩突出直接从一线选拔产生，缺少相应的管理经验。3.2网新公司培训现状调查本次调查采用抽样调查和人员访谈的方式，从培训的需求、培训体系建设、培训实施情况等方面，全面了解了公司员工对公司现有培训体系的看法和建议。培训现状调查具体情况如下：调查实施与数据分析为了使本次调查能够客观、科学的反映培训体系中现有的问题，使调查数据更加具有代表性与可靠性，我于2023年6月1日至20日对公司目前的培训情况开展抽样问卷调查。本次调查问卷共发放问卷100份，收回有效问卷100份，调查问卷有效率100﹪。本次调查问卷收回情况如下表：〔1〕被调查者职位情况〔见表3-4〕表3-4被调查者职位分布层级基层主管层经理层合计人数691912100比例69﹪19﹪12﹪100﹪〔2〕回收问卷中别调查者学历情况见〔表3-5〕表3-5被调查者学历分布层级专科本科研究生合计人数42544100比例42﹪54﹪4﹪100﹪3.2.2培训调查数据分析〔1〕培训体系建设现状分析=1\*GB3①调查数据统计调查问卷中涉及网新公司培训体系建设情况的题目共有三个，调查数据统计数据如下。1〕公司有没有正式的培训制度或规定。见表3-6。表3-6公司有没有正式的培训制度或规定选项有没有不清楚合计人数692012100比例69﹪19﹪12﹪100﹪2〕培训对员工个人开展及能力提升的帮助程度的调查。见表3-7表3-7培训对员工个人开展及能力提升的帮助程度选项很有帮助有帮助一般没有帮助人数404992比例40﹪49﹪9﹪2﹪3〕员工对所接受的公司或部门的培训力度的调查：见表3-8表3-8员工对所接受的公司或部门的培训力度选项A非常不够B不够C还可以D足够人数1342402比例13﹪42﹪40﹪2﹪4〕员工认为公司以往的培训存在的缺乏点的调查：见表3-9表3-9员工认为公司以往的培训存在的缺乏点选项A无方案B与需求不符C讲师水平不齐D时间安排不合理人数38181325比例38﹪18﹪13﹪25﹪5〕公司是否每次培训都会有培训记录，并建立了员工档案？见表3-10表3-10公司是否每次培训都会有培训记录选项A无方案B与需求不符C讲师水平不齐D时间安排不合理人数38181325比例38﹪18﹪13﹪25﹪=2\*GB3②数据分析调查数据显示，有69％的员工知道公司有正式的培训制度或规定，说明公司的培训工作己经展开，通过查阅公司培训相关制度文件发现该公司已经形成了标准性的培训管理文件。但是，调查中也显示，企业培训管理中存在的问题表现为。1〕培训管理不标准。有38﹪的被访者认为企业培训的缺乏方面在于培训缺少方案，往往是领导觉得要开展一次培训就去组织员工参加。2〕培训记录不健全。据调查公司各部门虽然经常会给员工安排培训，但是缺乏培训记录，也没有为员工建立完整的培训档案。不能随时了解员工们参与培训的情况，无法为员工评估考核及晋升提供依据。3〕培训管理水平安排有待提高。在培训缺乏点调查中25﹪的员工认为培训时间安排不合理，工学矛盾较为突出。18﹪的员工认为培训开展与实际需求不吻合，培训部门没有在充分的培训调研根底上给员工们安排培训，使培训组织往往流于形式。〔2〕培训需求调查情况分析=1\*GB3①调查数据统计1〕你认为公司应依据什么来为员工规划培训课程表3-11公司应依据什么来为员工规划培训课程选项A胜任力B业务需求C领导需求D员工需求人数38181325比例38﹪18﹪13﹪25﹪2〕你是否向公司反映过你的培训需求？表3-12是否向公司反映过你的培训需求选项A是B否C不确定合计人数572518100比例57﹪25﹪18﹪100﹪3〕你认为影响公司培训开展的因素是？表3-13影响公司培训开展的因素选项A太忙没时间B课程无帮助C不重视培训D脱离实际人数37121332比例37﹪12﹪13﹪32﹪4〕您希望什么样的人来给我们培训？表3-14希望什么样的人来培训？选项A高校教师B企业领导C行业专家D职业培训师人数535582比例5﹪35﹪58﹪2﹪=2\*GB3②数据分析培训需求调研是做好培训工作的第一步，只要在充分了解公司的培训需求的根底上才能更好的开展员工培训。在培训需求调查分析中从影响培训开展的因素、期望的培训方式、培训师资选择等等几个方面对员工的培训需求情况开展调研。通过调研发现网新公司的培训更加注重培训的实效，重实践、轻理论。如你希望什么样的人对你进行培训，58﹪的员工选择行业专家培训，35﹪的员工选择由企业领导开展培训，而选择高校教师或学者的仅占5﹪。在影响培训开展的主要因素选项中，37﹪的员工反映没有时间开展培训，32﹪的员工认为培训脱离实际。从中可以看出由于该公司属于互联网行业的销售类型的企业人员流动性和自身工作压力均较大，导致培训很难有效地在公司开展。员工们往往因为工作忙，压力大拒绝参加公司组织的培训。而在公司中普通存在对培训的价值认识不清，导致产生培训的误区。公司管理者们往往对培训的功利性要求较强，认为培训过后就一定要产生效果，直接带来业绩的提升。然而企业培训往往是一项长期坚持才能见效的工作，很难通过一两次培训就对企业的业绩产生很大的影响。网新公司在培训开展过程中所面临的困惑〔1〕人员流动性大，培训存在短期效应网新科技公司作为互联网销售类型的公司，主要代理百度搜素推广、263企业邮局等业务。公司自2001年成立以来，从仅有十几个人的小型网络公司通过11年的开展一跃成为安徽最大的互联网销售型企业。销售业绩逐年攀升，但是所存在的问题也较为明显，表现为公司片面追求高速开展而无视内部管理及员工的稳定性。据调查公司员工尤其是一线销售人员流动性非常大，公司以年轻员工为主30岁以下的年轻员工占总员工比例的94﹪。由于公司员工流动性较大给企业培训工作的开展带来较大的难度，培训管理部门很难针对员工成长形成一整套系统的培训方案。公司管理者对企业培训管理存在一定的误区，认为培训后一定要立刻见到效益，存在企业培训的短视效应。〔2〕员工参与培训的积极性不高虽然公司近年来加大了培训的力度，经常开展有针对性的企业培训，但员工参与培训的积极性不高，有些培训甚至需要一定的强制指令，通过点名、扣奖金等形式来提高参训率。37﹪的员工认为工作任务太多，没时间参加培训。员工们较为功利化的看待企业培训工作，认为大多数培训属于浪费时间。(3)培训系统性不强，缺乏有效的培训体系网新公司虽然专门成立了培训管理部，对公司培训工作进行统筹管理。但是由于公司不良的企业文化影响，使培训管理部很难发挥应有的作用。公司尚未形成标准、科学的培训体系。培训管理部的工作仅限于根据各部门上报的培训需求，安排相应的培训。这就使培训部仅仅停留在对各部门的培训支持上，很难对公司培训工作进行整体管理。公司各个部门均自行开展相应培训工作，但培训实际效果却难以标准化。常规培训管理中需要开展的培训需求分析、培训方案管理、培训档案建立、培训评估等根底管理工作在网新公司很难开展。网新公司在培训工作的SWOT分析SWOT分析是通过对企业内部因素包括:优势 (strength)、劣势(weakness)以及外部环境影响因素包括:时机〔Opponunity〕、威胁〔Threat〕进行分析的方法。通过SWOT分析，可以了解公司现有的培训状况以及开展相应的策略分析。通过运用SWOT分析，我们对安徽网新公司培训现状开展分析，发现培训工作开展的优势与时机并揭示其所存在的问题，为开展培训体系再设计提供依据。网新公司培训工作的SWOT分析表见表3-15.表3-15培训工作SWOT分析优势(strength)劣势(weakness)时机(Opponunity)威胁(Threat)公司战略明确员工年轻化教学设施完善员工学历层次较高1.管理者培训意识不强，对企业培训认识不清2.培训体系不健全，培训缺乏统一领导3.培训管理缺乏系统性4.工学矛盾突出1.互联网行业开展迅速2.培训技术日趋先进，培训方法越来越多3.公司业务规模处于区域内行业领先水平1.互联网行业竞争剧烈2.外部讲师费用高，且难以针对公司情况开展培训3.3培训工作存在的主要问题通过SWOT分析，我们发现网新公司培训管理工作存在以下的问题：培训工作思路不清晰网新公司从先进的人力资源管理角度出发，将培训工作从人力资源部门中别离出来专门成立了公司的培训管理部，这项举措无疑是适应公司开展及人力资源管理开展方向的。但是培训管理部成立之初就存在诸多争议，从成立培训管理部的本意上看是需要其对公司的培训管理工作进行全局的监督与管理，标准公司各部门的培训行为。然而从现实角度来看公司各部门培训都在自行开展中，培训管理部无法对各部门培训工作进行管理仅仅起支持的作用，使培训管理部地位为难。另外由于网新公司属于互联网行业的销售型企业人员流动性大，因而在公司决策层中对培训工作缺乏正确的认识。认为培训开展后应立刻产生效益，培训应当起到立竿见影的作用。表现为公司培训功利性较强，培训开展存在短视效应。培训认识缺乏表现在，一是不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，通过调查管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。有的管理者认为培训只是培训部门的事情。还有些管理者存在急功近利心态，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。二是培训“万能论〞。局部管理者在重视员工培训的同时又进入一个误区，就是过分强调培训把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。然而员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决企业问题是远远不够的。3.3.2未深入开展培训需求调研培训需求调研是培训管理的一项根底工作，公司培训的开展首先应在充分了解员工们的需求情况下进行的。公司各部门虽然都在开展培训工作，但是往往是凭着管理者自身的喜好或是公司的要求进行培训，培训工作缺乏系统化。在日常的培训中往往会出现“头痛医头，脚痛医脚〞的情况，使培训工作缺乏系统化。仅仅从外表发现的问题，再通过开展培训解决，不能深入问题的本质，系统性去解决问题。3.3.3培训管理体系不健全企业培训工作的有效开展，培训管理体系的健全是重要的保证。企业培训体系可以包括培训制度与流程模块、培训师管理模块、培训课程体系模块、培训资源体系模块、培训评估模块等几个局部。网新公司在培训管理中，培训体系不够健全。公司虽然成立了培训管理部，但该部门职责定义不明确。公司目前的培训现状是各部门都按照部门负责人的要求自行开展培训，培训管理部对其难有有效的监督和管理。培训的方案性不强，往往根据部门负责人喜好或是工作任务轻重情况决定是否开展培训，如何开展培训。企业培训缺乏系统性与标准性。3.3.4培训形式与内容单一企业培训与教育相比很大的不同就在于其培训的对象为成年人，对成年人培训不能采用传统讲授方式应结合成年人的特点有针对性的开展企业培训。网新公司在开展培训时大多采用传统的讲授培训方式，用灌输的方法传递知识、技能。这种方式形式单一、内容枯燥、缺少互动很难引起培训对象的学习兴趣。这种方式举办的少了还可以，时间长了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。企业在开展培训过程中不注重培训方法的掌握，无视了成年人学习的特点。有的培训采用放知名培训师视频讲座的方式进行，这样做虽然可以降低培训的本钱，但培训的视频内容往往很难针对企业实际的情况。同时也让员工们认为开展企业培训放些视频录像就可以了，这些方式看似节约了培训本钱，实那么容易让员工产生逆反心理，对培训感到枯燥、乏味，培训的效果也大打折扣。在培训内容上，网新公司注重业务知识培训，无视了综合类以及员工心理健康培训，培训内容单一。随着企业竞争的加剧，员工的工作和生活压力越来越大，由此对员工的心理健康造成严重的影响。3.3.5培训评估考核机制不健全培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改良培训质量，提高培训效果，降低培训本钱，提高员工的参与兴趣。但是据调查网新公司重视培训，但却无视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。或是仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。培训评估是培训管理的重要环节，企业的培训体系是否能够成功运行需要科学的考核评估机制作为保障。然而根据调研发现网新公司现有的培训体系中培训评估方面存在明显的缺乏表现在以下几个方面：1〕培训评估仅仅有反响层和学习层评估方式，缺少行为层评估和结果层评估。2〕培训评估没有和公司的绩效管理及员工晋升相挂钩。公司虽然开展了培训效果的评估，但是评估的结果不能为人员评价提供依据。3〕培训评估记录不完整。公司各部门虽然在每次培训完都开展相应的评估工作，但是培训评估的质量却良莠不齐，培训评估的档案资料不完整。3.3.6缺少合格的培训师队伍在培训体系建设中，培训师团队的建立与完善是培训是否能够有效开展的重要一环。企业的培训师队伍建立主要包括内部培训师组建和外部培训师组建两个方面，其中内部培训师团队建设尤为重要。但是通过调研发现网新公司在内部培训师队伍组建中存在诸多问题表现如下：1〕缺乏有效的内训师管理制度根据调研发现公司虽然较为重视培训开展工作，并为此专门成立了培训管理部负责公司培训工作的整体规划与管理，但是尚没有建立内训师管理制度。公司各部门自行组织培训，培训师质量参差不齐没有从制度上保证内训师选拔、培养、评估等工作的有效开展。2〕缺乏内训师选拔、培养机制公司培训工作多为各部门自行开展，培训管理部对各部门培训开展情况缺乏有效的监督与管理。公司的实际培训者多为各部门管理人员或优秀员工，培训师团队管理松散。未经过专业培训的内训师难以保证培训效果。为了保证内训师的整体质量需要由培训管理部在各部门中选拔内训师，开展内训师培训、建立内训师档案，对内部培训师培训技巧，专业知识掌握能力进行培养。企业培训与教育有很大不同，培训不仅仅是讲授课程内容更需要了解成年人学习的特点，系统掌握培训的根本理论知识和课程知识，学会运用一定培训技巧方法。3〕缺乏内训师评估考核方式科学的培训管理应遵循管理的PDCA原那么，加强对培训效果的评估工作。培训的评估不仅仅包括对学员接受培训后绩效改变的评估，同时也应加强对内训师培训能力的评估，帮助内训师不断提高培训能力。第4章网新公司培训体系整改方案4.1做好培训调研，精编培训方案为了更好地开展企业培训,首先应该在企业内部做好培训需求的调研，在充分开展需求调研的根底制订培训方案并开展企业培训。企业的培训需求调研是指在开展每项培训活动之前，由培训管理部门运用各种方法，对培训对象的知识、技能等进行深入调研系统的分析培训需求，以确保培训目标的顺利实现。并通过培训需求调研确定培训内容及培训方式的一种活动。培训需求分析是确定培训目标，设计培训方案的前提，同时也是开展培训评估的根底。所以开展培训需求调研是整个培训活动的首要环节，做好培训需求调研为后期培训课程开发，培训活动组织、培训评估考核确立目标和准那么。通过调查发现网新公司现有的培训制度中虽然对企业培训需求分析有明确规定，但是在实际的培训管理中并没有开展相应的培训需求调研，同时缺乏有效的培训方案制定，公司的培训管理尚处于无方案阶段。往往是领导认为需要什么培训就立刻安排某项培训，培训管理随意性较大，同时也很难保证培训的效果。4.1.1培训需求分析的层次针对网新公司缺乏有效开展培训需求分析的现状，培训管理部基于公司目前开展的战略阶段及能力素质模型中对不同岗位的具体胜任力要求运用多种分析方法，从以下三个层面开展的培训需求分析。〔1〕公司战略层面分析培训需求的战略层面分析，需要从深入了解公司目前开展的战略阶段入手，基于未来长远的开展所需要员工具备的知识、技能与态度角度开展培训需求调研。网新公司在开展战略层面培训需求分析是，应重点考虑如下问题：公司未来的开展需要什么类型的员工？公司未来需要员工具备什么样的素质及知识构？公司未来的开展规模及业态转变。网新公司经过11年的开展从原来仅有十几人的小网络公司到现在拥有600余名员工，是安徽省内最大的一家互联网企业。目前公司提出二次创业的目标，力争在2023年实现公司的集团化开展。因而从战略层面看网新公司急需提高员工整体素质，为集团化开展做人才储藏。〔2〕组织层面需求分析组织层面的培训需求分析，需要确定在组织范围内的培训需求，以确保培训方案的制订符合组织的开展战略和整体目标。网新公司在开展组织分析时主要从组织的内部管理和外部环境两个方面进行分析包括：互联网行业开展趋势、产业政策、竞争对手开展情况、企业员工学历结构、员工行为分析、员工满意度情况、离职率、缺勤率等进行分析，从而发现组织目标与培训需求的关系。通过分析发现网新公司员工呈现年轻化30岁以下的员工占全体员工总数94﹪，中层管理人员管理经验缺乏。为此在培训实施过程中应注重年轻管理人员，管理能力的提升。〔3〕员工个人层面分析员工层面的需求分析主要是分析员工现有的工作情况与组织对其的要求之间差距，从而确定如何通过培训来缩小这种差距。在对员工层面进行培训需求分析的时候需要将需求分析与员工的能力素质模型相结合。能力组织模型中给出了不同岗位、不同层级员工的关键胜任能力要求，通过这种比照分析找出差距从而更好的开展培训在做员工层面培训需求分析的时候还应考虑员工个人需要与组织需要是否一致，企业在开展培训中往往存在组织需要和个人需要不匹配的情况，导致很多员工觉得企业培训脱离实际个人的需要。在具体的员工培训需求分析中必须要考虑到如下因素：=1\*GB3①将企业整体开展需求和员工职业开展需求相结合。=2\*GB3②企业长期需要与现实需求相结合。在分析培训需求时，应考虑企业现实需求在提高员工技能的根底上，考虑企业长远需求，适应企业未来开展。=3\*GB3③定性与定量分析相结合。企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规模、人员数量、培训的层次等予以量化。4.1.2培训需求分析的方法企业培训需求分析的方法主要有问卷法、任务分析法、面谈法、观察法、申报法、绩效分析法等。采用何种需求分析的方法需要根据培训的对象、培训的内容等来进行选择，很多时候还需要综合运用多种培训需求分析的方法，从而到达更准确的了解培训需求，同时结合能力素质模型及职位说明书，了解各岗位的胜任力要求有针对性的开展企业培训。下面将选几种常用的培训需求分析的方法做下介绍。〔1〕申报法是通过向公司各部门发放培训申报表或调查表了解培训需求。〔2〕问卷法是通过发放培训需求调查问卷了解个人培训需求。〔3〕面谈法是上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。4.1.3培训方案的制定培训方案是根据企业开展战略目标结合，结合目前企业培训开展的实际情况。通过培训需求调研，制订的员工培训方案。标准、科学的培训方案，能够结合公司现有情况有针对性的开展企业培训，从知识、技能、态度等方面提高员工整体素质实现绩效目标。制订一份有效的培训方案企业需要认真开展培训需求调研，找出目前企业存在的短板，并对培训的需求运用科学的方法进行分析。对培训的内容、培训时间、课程设计、师资保障、培训经费等，进行系统、合理的安排。保证培训方案既满足企业长远开展的需要，从长远角度培养符合未来企业开展所需的人才，又能立足于眼前满足目前工作的需要。在培训方案制定过程中要分清主次解决目前企业开展的主要问题，同时应注意根据培训对象的层级、岗位的不同设计培训方案，是培训方案与培训需求吻合。网新科技公司目前在培训方案制定过程中，培训方案制定不标准。各部门根据需要自行安排培训，往往是用凭经验、赶时髦的方式来开展培训。培训管理部虽然负责公司培训工作的管理，但无权制定公司整体培训方案。针对这种情况，必须加强培训管理部对公司培训工作的管理力度，各部门按要求每月申报培训方案由培训管理部结合需求调研情况及公司开展的需要进行审核，合理编制培训方案，对方案执行的过程进行监控并对培训方案编制的流程进行了重新设计。通常，一个有效的培训方案首先要有四个依据：培训开展的需求，企业的开展目标，各部门的工作方案，可掌握的资源。一般来说，在制定培训方案的过程中，首先由高层下达指示，培训管理层执行，再通知各部门具体实施方案，也就是从上而下的一个流程，方案实施后要由各部门把培训的效果和相关信息反响到培训管理部门，然后再报到高层进行审批，这个过程是自下而上的。(1)年度培训方案制定公司人力资源部根据公司总体战略目标、人力资源的总体方案、培训需求分析、人员开展规划等拟订公司的年度培训方案，年度培训方案中，要对各类培训工程进行安排。网新公司年度培训方案流程图，见图4-1(2)具体培训方案的制定具体方案就是针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体方案。网新公司制定具体培训活动详细方案的步骤如下：=1\*GB3①确立培训目标。说明培训方案完成后，受训人应有的收效。=2\*GB3②设计培训方案的大纲及期限。为培训方案提供根本结构和时间阶断的安排。=3\*GB3③确定培训师的人选。确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担当。=4\*GB3④草拟训练课程表。为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排。=5\*GB3⑤设计学习形式。为受训人完成整个学习方案提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。=6\*GB3⑥考虑需要用到设备及培训地点的选择。比方说计算机、投影仪、笔、纸等，确保准备工作万无一失。=7\*GB3⑦制订控制措施。采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。=8\*GB3⑧确定评估方法。根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。4.2创新培训形式，注重培训效果根据调研发现网新公司的培训方式、培训方法缺少创新。在培训方法上主要采用讲授的方式，员工们对传统的培训方式、方法缺乏兴趣。有的员工甚至抱怨公司开展的培训缺乏新意，每天上班已经十分辛苦有时还要利用休息时间开展企业培训，而且培训效果往往差强人意员工们普遍认为培训内容过于理论化难以指导实际的工作。为了更好的开展网新科技公司企业培训工作，通过培训熔炼团队、塑造企业文化。在深入了解公司根本运营情况及行业特点的根底上，提出了网新公司创新人才培养模式及公司精品课程推广活动等创新培训形式。〔1〕网新公司创新人才培养模式网新公司的创新人才培养模式分三个阶段开展。第一阶段加强培训根底管理工作，培训根底管理是企业培训工作科学性、标准性的基石。为了使培训根底管理得以有效开展，公司专门对现有的培训体系进行再设计。标准了培训管理的组织结构，细化培训管理流程。第二阶段为培训管理进阶阶段，用创新的方法针对不同的培训对象、企业不同的开展阶段，设计出新颖的培训方式。主要有：针对中基层员工的管理大讲堂、读书分享活动等，针对中高级管理人才及业务骨干的管理沙龙、MiniMBA培训班等活动。第三阶段为重新塑造学习型企业文化阶段。通过企业文化课程宣讲、企业文化落地、读书交流会、“网新力量〞优秀员工评选等活动建立学习型的企业文化。公司创新人才培养模式见图4-2图4-2网新公司创新人才培养模式=1\*GB3①根底层面作为培训管理的基石，该模块以健全的培训管理体系为根底。强调培训管理有章可循，按照既定的流程开展相应的培训。使培训管理更加的科学。(详见4.3培训体系再设计)=2\*GB3②艺术层面在做好科学的培训管理根底上，推出了网新特色的各种培训工程。介绍如下：1)管理大讲堂对于企业的管理者来说，尤其是中高层管理者培养下属是其工作的根本职责。可以说好的管理者也应该具有相应的培训能力。公司将每月组织一次管理大讲堂〔每期一个主题〕，由公司管理者或外请的专家为公司员工开展一次管理大讲堂。旨在开拓视野，转变思维模式和管理方法。2)管理沙龙公司的中高层管理者是公司的核心人员，针对这局部员工。公司将定期或不定期组织开展培训沙龙的活动，活动地点可以选择在公司内部或外部。旨在轻松的气氛中使管理者们加强沟通、相互学习交流，提升管理境界。3)MINI—MBA培训班对于公司中基层管理者，将选拔局部员工参加MINI—MBA培训班。将MBA的核心课程与公司的具体情况相结合。邀请知名大学教授、企业家，开展讲学。旨在提高中基层管理者的理论知识和管理水平。4)读书分享方案在各部门按方案开展日常培训根底上，针对公司全体员工，培训部将每月组织开展读书分享方案。公司内部建立起图书室，员工们可以根据需要借阅。每位员工每月至少读两本书籍，并结合自身具体情况，撰写读书心得。每个月可以由各部门组织读书交流活动，对于优秀稿件将张贴在公司企业文化看板中。5)体验式学习根据成人学习理论，培训部在公司内部推行体验式学习活动。利用培训游戏、案例、情景演练、岗位轮换等多种方式开展培训。并组织员工参加拓展训练培训。旨在通过体验式培训，增强员工的凝聚力、团队合作及沟通能力。=3\*GB3③文化层面培训管理工作的最终目标是，通过开展组织培训实现建立起学习型的企业文化，进而提高企业整体绩效，实现企业可持续性开展。因而通过培训根底管理层面的保障和艺术层面的塑造，最终实现学习型企业文化。(2)精品课程推广活动在很多企业中培训工作开展往往很为难一方面公司从最高层领导到基层员工都认为培训很重要，而另一方面企业培训部门安排了培训后员工们往往又抱怨培训没有效果、培训占用过多工作或生活时间。为了更好地开展企业培训工作，培训管理部根据公司目前的开展现状及企业开展战略，转变了工作思路。以前培训工作思路是由培训管理部通过开展企业培训需求调查再制订培训方案，开展培训实施，最后对培训效果开展评估。在整个培训过程中培训管理部门为主导，强化了培训的管理工作，要求培训管理更加标准、系统。这种企业培训管理方式是大多数公司在培训过程中常规的工作思路，然而在像网新公司这样高速成长型公司却不一定完全适用。在坚持建立标准的培训管理体系根底上，公司培训管理部更从效劳于各部门的角度设计了精品课程在公司里进行推广，各部门可以根据需要自行申报培训课程。从而既保证了培训课程的质量，又结合了各部门实际需求使培训效果得到明显表达。公司各部门由原来被动的接受培训，转变成主动向培训管理部申请要培训，员工们参与培训积极性有较大提高。精品课程目录见图4-3图4-3网新公司精品课程目录4.3培训体系再设计网新科技公司进过了十余年的开展，从2001年初创期总共仅有十几个员工的小网络公司开展成为拥有600名员工，年收入2亿元一跃成为安徽最大的一家互联网公司。近年来公司又提出二次创业的目标，将于2023年成立集团化互联网公司销售收入超过5亿元。企业的开展首先是要做好人才储藏，而网新公司现有培训体系的不完善对处于战略转型期的公司来说存在严重不适应。因而必须对公司的培训体系重新设计以适应公司的开展。在前文中已经对网新公司现有培训体系中存在的问题进行系统的分析和论证。如何建立适应企业战略开展的培训体系显得尤为重要，下文将对网新公司培训体系进行再设计。根据网新公司开展战略需求、公司实际情况及员工培训需求多方原因，明确培训层次、目标、侧重于内容设计，本文通过对网新公司进行调研制定了具体的培训体系再设计方案。4.3.1培训体系再设计根本原那么根据网新公司开展的战略再结合员工个人职业开展规划，特制定企业培训体系设计的根本原那么。(1)战略性原那么在培训体系再设计过程中，需要结合公司战略目标而制定。企业在不同的开展阶段，培训体系设计的指导思想也不尽相同。培训体系设计要满足，企业长远开展的需要具有较强的前瞻性，做好人才梯队建设为企业未来开展提供人力资源储藏。(2)科学性原那么在培训体系再设计过程中，以能力素质模型及其他学习理论为指导，科学的设计培训体系结构。在培训需求分析、培训方案制定、课程开发、培训师队伍组建及培养、培训考核评估等方面结合企业业务具体情况及开展阶段进行科学设计。保证企业新的培训体系顺利运行。(3)长期性原那么企业培训的开展是一个长期的过程，需要投入大量的人、财、物资源，同时培训也很难看到立竿见影的效果，企业培训往往是从潜移默化中产生影响。尤其是态度类培训，很难通过几次课程改变员工工作态度，从而提升工作绩效。因此，必须树立长期培训的思想，持续不断进行人才开发。(4)系统性原那么企业培训体系需要和人力资源体系紧密结合。在培训体系设计中，需要运用系统性思维，把培训体系放在整个人力资源体系中与人力资源其他模块相互配合。使培训体系得以有效实施。(5)鼓励性原那么新设计的培训体系需要将员工培训与相应的鼓励措施结合起来，为每位员工建立培训档案，员工在公司企业接受的每一次培训均有相应的记录。将培训与公司薪酬制度相结合在员工晋升、考核、工资福利中培训情况作为重要可参考指标。从而充分调发动工参与培训的积极性。(6)针对性原那么新的培训体系设计过程中，需要深入开展培训需求调研做到培训开展有针对性。一方面培训要结合组织的需要，企业所处的行业特点及不同的开展阶段，所培训的重点和培训方式皆不相同需要针对企业具体情况开展培训。另一方面企业培训需要结合所培训对象的具体情况来开展，做到因材施教。培训体系再设计需要充分考虑个人需要和组织需要，做到将两者充分结合，实现培训效益最大化。培训体系再设计方案根据对安徽网新公司培训过程中的误区进行分析后，针对其存在的问题结合培训的相关理论及培训体系在设计的根本原那么，制定培训体系再设计实施方案。该方案分别从培训管理组织结构、基于能力素质模型的培训课程设计、新员工培训模块、管理培训模块及培训评估等方面对如何建立、健全培训体系进行了再设计。(1)培训管理部组织架构组织架构是指一个组织内各构成要素以及他们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织架构主要设计到企业的部门构成、根本岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。为了更好的开展企业培训工作，建立标准、科学的培训体系。网新公司将培训职能从人力资源中别离出来专门成立了培训管理部负责对公司培训工作的统筹管理。公司设立培训总监一人根据人力资源战略要求制订公司培训规划全面负责培训管理工作。设立培训经理一人接受培训总监领导开展培训管理。培训管理部职能中将培训管理与培训授课分开，设立培训主管一人，负责公司各部门接口人管理及公司各大区的培训专员管理。设立专职培训师一人。负责公司内部培训师及培训助理管理。培训管理部组织结构如图4-4：图4-4培训管理部组织结构图培训管理部在公司分管副总经理的领导下，根据公司开展对人才的需求，做好培训工作，丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度，使员工的素质水平进一步符合公司的要求。其具体职责如下：1〕根据公司经营开展的需要制订的培训方案，并在各部门配合下实施。2〕结合公司各部门存在的突出问题，协助各部门制订日常培训方案。3〕编制公司培训制度、标准流程，对公司培训工程规划和培训实施工作提供。4〕培训过程的组织管理，包括工程所需教学设备和教学资料的提供与落实。5〕摄制、购置和转录培训教学录像带、录音带、幻灯片等，按各种培训的需要，不定期地组织公司员工观看、收听，并提供应本部门及其他部门使用。6〕编写并根据形势开展变化不断修改完善各项培训课程的教材。7〕培训部各种培训设备设施的管理。8〕负责公司内部培训讲师的培养与管理、与外部培训讲师联系及合作等工作。9〕负责安排外出培训的人员及培训方案，并提供必要的培训参考资料。10〕对培训效果进行跟踪分析，对培训绩效及产生的效果进行合理评估。11〕负责编制各项培训工程的费用预算，并严格控制。12〕与人力资源部协作搞好员工培训档案的收集、归档与管理工作。(2)培训课程体系设计为保证培训管理工作的有效开展，培训管理部根据前期培训调研的结果结合能力素质模型的要求设计出课程体系。网新公司能力素质模型结构与框架如下：根据能力素质模型的理论，结合公司特点将网新公司能力素质模型分为四个层级。=1\*GB3①通用素质模型：为每个网新人必须具备的素质；=2\*GB3②专业人员素质模型：是按岗位性质相近性划分专业建立模型，目前网新科技分为五个大类，技术类、客服类、营销类、运营类、综合类。可以根据不同的业务类别划分专业素质模型。=3\*GB3③管理能力素质：对员工管理下属能力及自我管理能力的要求和标准=4\*GB3④领导力模型：主要是对公司中高层管理者的要求和标准。网新公司能力素质模型的结构见图4-5：图4-5公司素质模型结构图根据网新公司的能力素质模型结构，设定公司能力素质模型库〔见表4-1〕。能力素质模型库相关概念如下:=1\*GB3①素质因子：即核心素质，是指做好工作、取得出色业绩必备的素质，一般选取8-10项最重要的因子。=2\*GB3②素质因子定义：为了方便识别、辩认素质因子对其进行的界定。=3\*GB3③素质因子评价等级：标识素质因子等级，本方案中的因子分为五个等级，最高级为五级，最低级为一级，等级越高表示工作行为越优秀。=4\*GB3④行为描述：结合访谈收集的具体事例分等级进行行为案例描述，对各评价等级进行说明。表4-1网新公司能力素质模型库以上对网新公司的能力素质模型设计做了简单介绍，接下来将根据能力素质模型的各个素质因子的要求设计培训课程体系。我们将挑选出的能力素质因子结合公司业务特点设计出公司综合类课程目录如表4-2：表4-2综合类课程目录为了设计公司的培训课程体系，使培训课程的开发具备科学性、系统性等特点，培训管理部将所开发的培训课程按照课程的内容和课程的对象两种不同的维度进行了分类。具体分类情况如下：=1\*GB3①按照培训内容分类见图4-6图4-6按照培训内容分类=2\*GB3②按照课程对象分类见图4-7图4-7按照培训对象分类〔3〕新员工培训由于网新公司属于互联网销售型的企业，因而人员流动性较大尤其是销售部人员更换频繁，这就给公司新员工入职培训工作带来了较大难度。为了更好的开展新员工入职培训，降低人员的流失率。培训管理部结合销售类型公司的特点会同人力资源部共同制定了新员工培养方案采用“1+2+1+1〞模式，即新员工入职后一周内集中进行一天的入职培训。然后安排进其所在的部门，由部门安排专门的指导人对新员工成长进行跟踪指导。新员工入职一个月后再安排为其两天的新员工培训，以后分两个月每个月安排一天培训。为了更好的开展新员工入职培训，网新公司在标准开展入职培训合理安排培训方案，实施培训考核的根底上采用师徒制的方式为新员工安排职业指导人。师徒制管理流程如图4-8图4-8师徒制管理流程表4-3新员工入职培养方案时间用人部门人力资源部培训管理部新人第1天指定指导人〔组长及以上级别〕1.指导人跟进新人根底工作平台开通情况2.部门经理向其介绍：团队风格、成员介绍、指定指引人办理入职手续提供培训课件入职培训〔1天〕反响培训心得第2

天1.指导人对新人进行工作制度、流程、产品培训、提供相关工作文档2.部门经理进行岗位职责、考核指标引导3.新人自学局部材料，当天邮件反响学习心得接受指导人培训

反响学习心得第3天1.指导人协助新人开始工作，以半天为节点进行跟进2.开始建立“新人成长曲线〞，由新人填写数据在工作日志中反响招聘专员进行非正式沟通，沟通内容反响指导人、部门经理在指导人的协助下开始工作第1周1.部门经理面谈：关心存在问题、提出缺乏及改良方法、描绘公司愿景及近期重大开展2.指引人面谈，填写《新人入职评估表》招聘专员进行非正式沟通，沟通内容反响指导人、部门经理第1月部门经理针对试用期员工集中进行月度岗位技能培训招聘专员进行非正式沟通，并反响指导人新人集中入职培训2天第2月部门经理对新人进行岗位技能培训指引人面谈，填写《新人入职评估表》邮件提交人力资源部、新人的招聘专员、抄送部门经理、员工本人新人集训1天第3月部门经理对新人进行岗位技能培训指引人面谈，填写《新人入职评估表》，作为转正意见，邮件提交人力资源部、新人的招聘专员、抄送部门经理、员工本人15号前下发转正申请通知新人集训1天收到转正申请通知后7日内反响转正报告〔4〕管理培训管理培训是针对企业管理人员开设的管理培训工程，旨在提高管理者的自身素质及管理能力水平。不同层级的管理人员其能力素质要求也不同需要根据不同的层级特点开设不同的课程。根据培训对象不同而设置不同的培训内容，另外在培训方式上针对不同的管理者也采用了不同的方式。为此公司专门制定了MTP管理者培训工程。=1\*GB3①MTP管理培训内容介绍MTP(英文全称ManagementTrainingProgram)被译为：管理培训方案、管理能力训练方案、管理培训工程旨在根据管理者的胜任力要求，开设有针对性的管理者能力提升的课程。MTP培训工程安排进度表见表4-4表4-4MTP培训安排进度表工作阶段工作工程时间责任部门备注培训准备培训需求调查略培训管理部

MTP培训方案制定略培训管理部

讨论定稿略各部门

培训实施管理根底培训略培训管理部具体课程内容请参看培训课程表

管理进阶培训略培训管理部管理精英培训略培训管理部培训评估课程评估每次课程结束后培训管理部

阶段评估每阶段课程培训后培训管理部

总结评估课程结束后培训管理部跟踪评估课程结束三个月内各部门

MTP管理培训课程采用不脱产分期开设的方式，一期为其三个月。按照公司培训管理制度要求，公司中基层管理者必须分期参加此项培训工程。工程分为管理根底培训、管理进阶培训、管理精英培训三个阶段，每个阶段为期一个月分别开设不同的培训课程具体课程内容如下：1〕管理根底培训课程内容：互联网前沿知识、管理者的角色认知、职业精神与职场心态、管理根底与管理定律、如何管理新生代员工。2〕管理进阶培训课程内容：赢在执行、压力与情绪管理、管理沟通技巧管理授权与鼓励技巧。3〕管理精英培训课程内容：管理者常犯的11个错误、时间管理、管理思想与商帮文化、狼性团队打造=2\*GB3②按照培训对象层级开设不同的课程。网新公司管理层级分为三层，基层管理者、中层管理者和高层管理者。不同层级的管理人员所培训的侧重点也不相同。基层管理者侧重于根本的管理方法及业务技能培训。中层管理者侧重于组织、沟通、协调等人文技能。高层管理者侧重于管理理念、领导力及战略管理思想的培训。管理培训内容见表4-5。表4-5公司管理培训内容受训者培训内容基层管理者管理根底知识、基层管理者角色认知、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、各类规章制度等中层管理者中层管理者任务、责任和权限、互联网行业开展动态、市场分析、竞争对手分析、管理沟通技巧、劳资关系处理、对下属的指导与培养、领导风格、部门间的协作、工作改善等高层管理者国内外形势、领导力、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等=3\*GB3③管理培训的方式1〕高层管理人员的培训方式：组织高管及员工参加各类研讨会、MBA课程学习、各类高级研修班、报告会、企业间高层交流、管理沙龙、也可以有方案的选送出国考察、业务进修等。2〕中层管理人员的培训方式：轮岗、多层参与管理、在职学习、各类职业资格学习或各种研修班及案例讨论会等。3〕基层管理人员的培训方式：侧重于专业技能学习，可以通过培训讲座、技能训练、外出交流学习、行业知识、技能竞赛等。〔5〕培训方法的选择在企业培训过程中需要根据培训的对象及培训的内容不同设计不同的培训方法，根据ASK模型可以将培训的内容分为三种类型及态度类、知识类、技能类。另外培训与教育不同，教育的对象主要是学生，注重于讲授强调以教师为中心的学习方式。培训的对象以成年人为主，在培训过程中常用讲授、培训游戏、案例讨论、情景演练、视频学习等多种方式。在培训方法选择上应将ASK理论与成年人培训方法相结合，根据不同的培训内容选择与之相匹配的培训方法，使培训到达良好效果。表4—6不同类型的培训内容与培训方法对应表知识态度技能培训的特点理论性概念多专业术语较多道理性强容易空洞直观性强可操作性强培训的要求表达逻辑相关性转变意识、改变行为实际技能提升常用培训方法课堂讲授，讨论游戏，拓展角色演练举例产品知识培训管理知识培训企业制度培训职业精神培训员工心态培训沟通技巧培训销售技巧培训〔6〕培训效果评估培训效果评估是培训体系再设计的重要环节，是指将培训的成果进行收集并且衡量培训是否有效开展的过程。一个完整的培训过程包括：培训需求分析、培训方案制定、培训开展、培训评估。其中培训的评估是比拟难的环节，主要是因为培训的效果很难量化。很多企业的培训评估仅仅是对让学员填写培训评估表及培训试题，通过这种方式检验培训效果。然而培训后是否能够促使员工行为的改变及培训对企业整体绩效的影响却很难量化评估。在此我们引入了柯氏的四层培训评估模型，加强对培训效果的评估。柯氏的四层培训评估模型，从四个层面对培训的效果进行评估，即学员的反响层评估(学员参加培训的满意度)、学习层评估(知识、态度、行为方式、技能等方面的提升)、行为层评估(行为改良情况)、结果层(单位整体业绩)对组织的影响。收集员工对培训的意见和建议，反响培训做得怎么样表4-7柯氏收集员工对培训的意见和建议，反响培训做得怎么样综合分析观察或绩效考核考试或心得报告设计调查问卷结果层面评估行为层面评估学习层面评估反响层面评估综合分析观察或绩效考核考试或心得报告设计调查问卷结果层面评估行为层面评估学习层面评估反响层面评估检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认识检查员工培训后掌握了多少知识和技能或是否有新的认识检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中检查员工是否把培训所学到的知识和技能应用到实际工作中检查培训是否对企业的经营结果产生影响检查培训是否对企业的经营结果产生影响=2\*G