论奇瑞汽车企业成本控制

PAGE毕业论文论奇瑞汽车企业成本控制办学单位：班级：工商企业管理学生：指导教师：

中文摘要在市场经济条件下，传统的成本管理观念已不能适应现代成本理念，现代汽车企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。在我国加入了WTO之后，我国的汽车企业开始直接面对众多国际企业的激烈竞争。我国的汽车企业要想在这种激烈的竞争的环境中谋求生存和发展，就必须加强企业的成本管理，加强企业现代成本管理的观念。本文以奇瑞汽车企业为例，分析企业成本控制所面临的问题以及提出解决的措施。关键词成本控制措施

AbstractUndertheconditionsofmarketeconomy，thetraditionalcostmanagementconceptalreadycannotadapttothemoderncostconcept，hyundaimotorenterprisecostmanagementcontentisnotonlytoreducecosts，andisolationshouldbebasedontheoverallstrategicgoalandexternalenvironment，fromthecostandbenefitforminimizingthetotalcostofthecontrast.InChina'saccessiontotheWTO，China'sautomobileenterprisesafterthestartoftheenterprisedirectlyfacingtheinternationalcompetition.China'sautoenterprisewantsinthefiercecompetitionintheenvironmentforsurvivalanddevelopment，muststrengthenenterprisecostmanagement，strengthentheconceptofmodernenterprisecostmanagement.Basedoncheryautomobileenterpriseasanexample，thispaperdiscussestheproblemsfacedbycostcontrolandputsforwardsolutions.KeywordsCostcontrolmeasures

目录1绪论…………………………11.1选题依据…………………11.2文献综述……………12奇瑞汽车企业概况………………………32.1公司简介………………32.2企业成本控制的现状……………33奇瑞汽车企业成本控制存在的问题……………………53.1低成本控制影响产品质量……………53.2无法适应多变的外部经济环境……………53.3无法满足全面成本管理的需要……………53.4缺乏准确可靠的成本控制信息……………54奇瑞汽车企业加强成本控制的途径……………………74.1坚持成本控制的原则……………………74.2建立成本控制的标准…………………74.3执行成本控制标准………………………84.4完善成本控制措施………………………8结论……………………………9参考文献………………………10致谢……………………………11第1页共11页1绪论1.1选题依据奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，过去近十年的时间里，奇瑞以百倍的努力和如履薄冰的审慎，逐步拓展自己的生存空间，以制造具有国际水准的中国汽车为己任。自1997年至2004年在奇瑞的第一次创业中，奇瑞一直在书写中国汽车行业的奇迹，以年产销超过10万辆，并初步形成完整的产品线，具备整车、发动机、变速箱三大核心技术，进军中国汽车行业第一军团。目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ、V5等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。ACTECO系列发动机的成功上市，更是标志着中国汽车技术发展历史中的一个重要里程碑的诞生，它的面世向世界宣告了中国人已经掌握了汽车的核心技术，中国的民族汽车工业受制于人的历史宣告终结。从一个内地的小厂，当年通过挂靠上汽集团而拿到汽车“准生证”的企业快速成长为中国汽车行业里的知名企业，并以输出品牌和CKD散件的形式，已在国外两个国家合资兴建整车厂。2006年3月28日，奇瑞第50万辆轿车在密集的闪光灯下缓缓驶下奇瑞总装生产线。奇瑞因此成为中国汽车工业史上第一家突破50万辆的自主品牌轿车企业，同时也是世界汽车工业史上发展最快的企业。本课题将借鉴大量文献来探讨奇瑞汽车企业的成本控制，通过对奇瑞汽车企业的成本控制的问题分析，研究其解决对策，以达到有效改善奇瑞汽车企业成本控制的目的，促使奇瑞汽车企业能走上更快更优质的发展之路。1.2文献综述成本控制是运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。成本控制应该涉及到产品的整个生命周期，而不是简单地局限在生产过程中，也就是 所说的广义的成本控制，它强调对企业生产经营的各个环节和方面进行全过程的控制广义的成本控制包括成本预测成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。以下是有关学者的观点。赵蓉、陈学杰、韩丽艳等定义成本控制说，成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标由成本控制主体在其职权范围内于生产经营耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列预防和调节措施以保证管理目标实现的管理行为。它贯穿于原材料供应、产品生产、产品销售等各个领域。成本控制的基本程序一般分为三个阶段：第一、设计阶段，称为事前控制；第二、执行阶段，称为事中控制；第三、考核阶段，称为事后阶段。这三个阶段密切相关，缺一不可[1]。徐路宁、张和明在《产品设计阶段成本控制的相关对策》中定义，成本控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使成本限制在预定的目标范围之内。一般包括以下程序：(1)根据定额制订成本标准，并据此制订各项降低成本的技术措施。(2)执行标准。即对成本的形成过程进行计算和监督。(3)确定差异。核算实际消耗脱离成本指标的差异，分析成本发生差异的程度和性质，确定造成差异的原因。(4)消除差异。挖掘增产节约的潜增产节约的潜力[2]。李小娟在《现代企业成本管理体系探析》说，我国企业传统成本管理中存在的弊端：1、成本管理观念落后。2、成本管理范畴过窄，手段陈旧。3、成本管理方法陈旧。4、成本管理存在短期行为。5、企业内部成本管理主体的确立失误。6、分工过细,人力资源浪费严重[3]。梅海涛在《现代企业成本管理新思路》说，我国企业成本管理的现状：企业价值补偿不足。因为生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量次品、废品造成的质量损失惊人。企业成本信息核算失真。成本核算不实，一方面是核算人员思想上不重视，另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字，潜亏严重，企业虚盈实亏。成本管理短期行为严重。由于近年来承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥；以包代管，管理不力，各项规章制度名存实亡；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人[4]。张世红在《企业全程成本控制初探》提出企业的全程成本控制，企业的全程成本控制是指对企业生、供、销以及管理全过程的成本、费用所进行的控制，其目的是为了使企业成本控制获得长期、的最大化效益。他还提出了全程成本控制与传统成本控制的几个区别和实施全程成本控制所需要具备的条件[3]。陈卫军、何有世在《试论面向产品创新的质量成本控制》提到质量成本控制，质量成本控制就是以质量成本计划所制定的目标为依据，通过控制手段把质量成本控制在计划范围内。质量成本控制是识别质量改进机会的有效工具，是实现产品创新的有力保障[6]。笔者综合考察了在有关成本控制形成的观点和研究成果，可以发现成本问题的研究己有一些进展，取得了一定的成果。但关于针对汽车企业中的成本控制问题及对策研究尚很缺乏，己有研究成果或多或少都存在一定的局限性，尤其是较少从实践操作的角度来论述这一问题，理论与实践的结合程度不高。因此，有必要进一步探讨。

2奇瑞汽车企业概况2.1公司简介奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，另有数十款储备车型将相继上市。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2009年实现整车销售达50万辆，同比08年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。“自主创新”是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。奇瑞还高度重视观念创新、管理创新，不断完善体制机制，激发企业的创新活力，吸引并留住了一大批技术和管理人才。2008年，奇瑞成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。截至2009年底，公司共获得国家授权专利2624件，在国内汽车企业中名列前茅。“全球化”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场，积极实施“走出去”战略，成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。2007年通过与美国量子等企业的合作，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外15个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。在积极打造硬实力的同时，奇瑞还高度重视培育软实力。秉承“大营销”理念，奇瑞全面升级“品牌、品质、服务”三大平台，不断提升品牌形象和企业形象。2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标500强”第62位；2007年，奇瑞公司当选2007年度“最具全球竞争力中国公司20强”和“发展中国家100大竞争力企业”；2009年，奇瑞公司第4次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，同时，在世界知名战略管理公司罗兰贝格发布的最新研究报告里，奇瑞第2次入围“全球最具竞争力的中国公司TOP10”；权威汽车评级机构J.D.Power亚太公司发布了2009年中国新车质量研究SM(IQS）报告，QQ3、QQ6荣登紧凑型车与高档紧凑型车榜首。这是J.D.Power亚太公司连续第十年发布中国新车质量调研SM（IQS）报告以来，自主品牌首次荣获两个细分产品类别的冠军，实现了历史性的突破。2.2企业成本控制的现状作为一个拥有知识产权的民族汽车生产企业，奇瑞坚持以“打造中国消费者买得起的具有世界品质的轿车”为己任。既充分利用自主的特点，行事灵活机动，又坚持严格的成本控制体系和质量管理标准，确保了产品的成熟品质。在产品开发上，奇瑞在强调整车自主知识产权的前提下，灵活运用“资本调动技术”，使国际、国内的高水平汽车研究单位的成熟技术都可为我所用，采用“交钥匙工程的办法，自主选择，灵活运用，不拘一格，开发出完全拥有自主知识产权的产品，为奇瑞轿车打造世界一流品质提供了可能，并使奇瑞轿车的产品改进速度明显优于竞争对手，中国人拥有奇瑞的知识产权，就省去了引进费、专利费和产品开发费，不用给外国人交“租”，成本的一大块就降下来了。在物资采购上，不搞自成体系的“小而全”配套，面向国内外大市场。坚持“货比三家，选优采购”的原则，公司从项目建设之初，便制定项目的招投标制度，成立由技术、法律、财务、审计及采购部门主要负责人为常设成员的招投标小组，所有零部件配套实行公开招标，既可保证配套产品的质量，又最大程度地降低了成本，采购成本低于国内其它中级轿车5%-10%，有的甚至低20%。为了节省投资，奇瑞在建厂之初就制订了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度控制运行成本，节省投资总量。奇瑞从建厂到现在，仍是用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本，事实上，奇瑞建成仅花费17.52亿元人民币，是国内其它中级车项目投资的六分之一到五分之一，投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了；公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了企业面临每年巨额付息及还本的沉重压力，减轻了后顾之忧，没有背上沉重的利息负担，自然也就没有“转嫁”到消费者头上，从而有效实现了同行无企及的低成本优势。奇瑞所在地为安徽芜湖，劳动力成本相对较低；奇瑞不是合资企业，就免付了国内合资企业花费高昂的外籍员工费用。据说奇瑞的人力资源成本只占其总成本的1.5%，而在国外，这个比例通常高达20%。

3奇瑞汽车企业成本控制存在的问题3.1低成本控制影响产品质量企业生产成本管理意识不高。目前，在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。在汽车行业里，竞争是那么的激烈，而奇瑞奇瑞汽车新兴不久的企业，成本控制管理观念意识不强，因此在生产过程中导致浪费和效率低。缺乏现代化的成本控制理念。传统的成本控制理念决定了传统的成本控制目标，也决定了传统的成本控制方法及模式。仅就传统成本控制的范围而言，大多数企业目前所开展的成本控制工作主要集中在企业的生产过程中，而对企业其他相关领域的注意力则比较少。就奇瑞汽车企业而言，奇瑞汽车为何价格那么便宜，最主要是因为奇瑞汽车在生产过程中的成本控制的很好，但是这种一味注重生产成本控制的企业所生产出的产品时没有保障的，企业也很难做到长远发展。因而奇瑞汽车为何比不上日本汽车的主要原因。3.2无法适应多变的外部经济环境目前，在社会主义市场经济的大环境下，市场格局逐渐从卖方市场转变为买方市场，产品的成本结构也随之发生相应的变化，这表现在产品的成本中生产性费用所占的比重不断下降，而流通性成本所占的比重不断上升。但是，由于受到传统成本控制理念的制约，大多数企业仍以降低直接材料、直接人工和制造费用作为成本控制的主要手段，而对日益增长的产品开发、广告宣传、售后服务等费用仍然处于被忽视的阶段，因此企业在成本控制的方向和重点上已经无法适应外部经济环境的不断变化。汽车行业突飞猛进，汽车的改革和创新也越来越显著，而奇瑞汽车的技术很难跟近日欧国家生产汽车技术，管理模式也不同，这就让奇瑞汽车很难适应外部环境的变化，现在奇瑞汽车成本控制仍然处在以降低材料、人工、和制造费用作为成本控制的主要手段，而忽视了广告、品牌等效益。3.3无法满足全面成本管理的需要由于传统成本管理理念的核心仅仅是以降低成本为基础，没有将企业的全面成本管理作为其主要目标，所以多年以来企业成本控制的目标实质上是无效的。而奇瑞汽车正面临这样的问题，奇瑞汽车便宜最主要是以降低生产成本为基础。单纯以降低成本为目标的成本控制工作，其无法向企业的管理层提供决策所需的成本信息，也无法综合全面的反映企业的生产经营过程，同时也无法将成本信息向企业的生产基层进行反馈，从而大大的降低了企业所实施的成本控制工作的效率。此外，作为实施全面成本管理的关键环节，企业无法充分将以利润最大化为目标的经营管理活动同企业的成本控制工作有机的结合起来，使企业的成本控制工作长期以来缺乏必要的目的性。随着中国汽车行业日趋成熟，中国自主创造的汽车品牌理应靠近日欧汽车行业的发展趋势，满足全面成本管理的需要。但是中国企业成本管理还面临了很多问题以及技术赶不上别人导致很难做到全面成本管理。3.4缺乏准确可靠的成本控制信息企业在进行成本控制工作时，往往缺乏将对决策有用的成本信息及时的向上反馈；这些成本信息虽然在一定时期内符合企业进行全面管理的要求，但却存在着一定的时滞性，因此其并不能完全对企业的成本信息进行准确和可靠的反映。而在成本信息提供的模式上，大多数企业只注重会对企业的生产成本产生直接影响的信息的提供，而忽视了许多会对企业的生产成本产生间接影响息的提供，这导致了企业所提供的成本信息具有较大的局限性，无法满足企业实施全面生产管理的需要，无法满足企业与成本信息进行相关决策的需要，也无法满足企业长期稳定发展的需要。中国汽车行业低迷，中国人不买自己品牌的汽车的原因主要是自己汽车质量、技术不好，而造成这样是因为国内汽车企业很少做市场反馈，不严格把关，很少控制成本，没有准确可靠的成本控制信息，奇瑞汽车也不例外。奇瑞汽车的成本控制大多还是停在原材料以及销售方面的成本控制而缺少其他方面的控制，没有准确可靠的成本控制信息。

4奇瑞汽车企业加强成本控制的途径在全球汽车市场中，奇瑞算不上是顶尖大牌，但它自诞生以来每年都有质的飞跃，其根本原因就是严格控制成本和坚持“以提高客户满意度”为宗旨，把服务落实到每一个细小环节。总所周知，奇瑞汽车便宜，大多数顾客买奇瑞汽车主要看中它的价格低，性价比高。这表面上说明了奇瑞汽车成本控制做的很好，但是奇瑞汽车的成本控制实质上是传统的成本控制，不利于企业的长远发展，随着科技的发展，汽车技术要求越来越越高，如果汽车行业一味注重原材料的成本控制而不去技术创新，这种企业迟早会被淘汰掉，现代企业的成本控制是多方面的而且技术日益更新。随着中国汽车市场的日趋成熟，消费者对售后服务水平的要求也更加挑剔和苛刻，如何通过提高服务质量来增强自身的品牌影响力已经成为近年来汽车厂商的营销热点。自主品牌奇瑞汽车无疑是大力加强售后服务建设的厂商中投入最大、效果最佳的企业之一。为了有力促进服务的全面改善，奇瑞很早就开始着力强化服务标准管理，加强对服务站的督导力度，这一举措不仅有效提升了客户满意度，更为奇瑞提升自身品牌形象起到了不可小觑的作用。4.1坚持成本控制的原则任何企业都有自己成本控制措施，各个企业又不尽相同，但建立有效的成本控制系统大致具有相同的原则，它们是任何企业实施成本控制都应遵循的基本原则，汽车企业也不例外。其主要为：（1）成本效益原则。成本效益原则是指企业因推行成本控制措施而获得的收益要大于其耗费的成本。任何管理工作，和生产、经营活动一样，都要讲究效益原则。为采取成本控制措施，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价，这种代价不应超过获得收益或节约成本。（2）因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。由于各个企业情况不同，所以必须按照因地制宜的原则设计适合自己企业的成本控制系统，才会起达理想的效果。（3）全员参与的原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应控制在合理的成本目标范围内。任何成本都是人某种作业的结果，管理者通过干预执行作业者来降低成本，不能实现作业者的自我控制，使成本控制措施大打折扣，所以，向全体职工进行成本控制意识宣传教育，培养全员控制意识，变少数人的成本控制为全员参与成本控制。（4）全过程控制原则。企业的价值产生范围涉及企业本身、供应商和客户，内容涉及企业生产经营活动的全过程。从企业战略层次的成本控制是基于价值链的成本控制，通过分析基于价值链的成本控制，建立严格的全过程成本控制系统。（5）领导推动原则。成本控制意味着减少不必要的成本支出，由于其涉及企业的所有员工和全过程，并不是受欢迎的事情，常常会因某些方面的抵触，使控制效果达不到设计的要求甚至失效，这就要企业领导，特别是企业最高管理当局积极推动，积极参与控制目标的制定，带头执行控制目标，不断分析差异，逐步实现企业控制目标。4.2建立成本控制的标准成本控制标准也就是企业生产经营过程所要消耗的成本限额，制定成本控制标准是实施成本控制的基础和前提。成本标准必须根据企业实际，本着先进合理、切实可行、科学严谨的原则的制定，其具体制定工作主要从以下几个方面着手：（1）从战略角度确定长期成本控制标准。奇瑞汽车企业要想取得长久的竞争优势，应根据所处的外部环境综合自身条件制定战略目标，要想实现战略目标，应采取相应的控制措施。合理的控制标准对于取得控制效果好与坏至关重要所以战略成本控制标准是以企业的全局为对象，根据汽车行业总体发展战略制定的，即将成本信息贯穿于战略管理的整个循环工程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善。（2）从预算角度确定短期和现实成本控制标准战略成本控制标准是关于企业宏观的、长期的标准，为了实现企业战略目标，需建立与之相适应短期和现实成本管理标准，通过总体预算确定企业年度经营目标，将年度经营目标参考同行业水平结合企业实际分别确定用量标准和价格标准得出产品成本控制标准。用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接人工工时，价格标准包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。4.3执行成本控制标准奇瑞汽车企业在生产运营过程中，严格执行成本控制标准，重点通过“抓出口、堵入口、注重两个过程，技术控制贯穿始终”的理念，来努力降低运营成本。（1）“抓出口”就是严格控制销售成本汽车销售部门不仅扩大销售市场，提高市场占有率，同时按照成本效益原则在企业成本标准内合理控制支出,多方面降低企业销售成本。通过推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；利用经济决策方法，降低运输成本,采用布点论的相关知识，合理确定销售分公司布点，降低营销成本。（2）“堵入口”就是从购进环节入手，合理控制采购成本。通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。采购部门应严格按照数量和价格标准控制采购成本。对于采购数量可以利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；对于价格标准控制可以通过集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享，推进直供制，逐步取消中间供应商。合理控制采购成本。（3）“注重两个过程”就是注重生产过程和质量过程的成本控制。汽车在生产过程中，应严格按照材料消耗定额和产品工时定额控制成本支出，可以通过合理下料、优化生产工艺降低生产成本。伴随产品生产过程而产生的是质量成本，改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础，提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强生产过程中的质量控制，减少废品损失、减少返修、返工、减少资源耗用，才能降低生产和质量成本。现如今，奇瑞汽车材料成本控制做的还算可以但是技术以及质量成本做的不是很好，必须加强质量。（4）“技术控制贯穿始终”即从产品的设计到销售全过程要贯穿技术创新，通过创新来控制产品成本每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能—成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；加强产品生产过程的技术创新，不断完善产品生产工艺，逐步消除非增值作业和提高增值作业的效率，消除浪费，降低非增值成本，实现企业目标。奇瑞汽车之所以便宜最主要它汽车生产技术做的不是很好。4.4完善成本控制措施通过将成本控制实际成本和成本控制标准相比较，确定产生的成本差异，并且对差异原因逐步分析。例如，原材料费用的差异额可分为数量差异和价格差异，数量差异应有使用单位负责，价格差异则应由采购部门负责。对于价差还应进一步分析，若差异的原因是采购部门工作失误造成的，