南开大学商学院人力资源管理综合历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

1999年南开大学商学院企业人力资源开发与管理考研真题

2000年南开大学商学院企业人力资源开发与管理考研真题

2006年南开大学商学院人力资源管理综合考研真题及详解

2007年南开大学商学院人力资源管理综合考研真题及详解

2010年南开大学商学院893人力资源管理综合考研真题及详解

2011年南开大学商学院903人力资源管理综合考研真题

2012年南开大学商学院931人力资源管理综合考研真题及详解

2014年南开大学商学院906人力资源管理综合考研真题（回忆版，不完

整）

2015年南开大学商学院907人力资源管理综合考研真题（回忆版，不完

整）

1999年南开大学商学院企业人力

资源开发与管理考研真题

南开大学1999年硕士研究生入学考试试题

考试科目：企业人力资源开发与管理

一、名词解释（4×7.5分）

1劳资关系

2职能工资

3企业人力资源开发

4领导者

二、简答题（2×15分）

1产业安全管理的意义。

2公司保险与社会保障的区别。

三、论述题（2×20分）

1试论当前我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

2试论知识经济对企业人力资源需求产生的影响。

2000年南开大学商学院企业人力

资源开发与管理考研真题

南开大学2000年硕士研究生入学考试试题

考试科目：企业人力资源开发与管理

一、名词解释（每题4分，共20）

1人力资源

2团队

3劳动定额

4集体谈判

5职业生涯

二、简答题（每题10分，共40）

1筒述企业文化在人力资源开发与管理中的应用。

2简述企业组织设计的基本程序及内容。

3绩效评估中容易产生哪些误差，如何纠正？

4国家差异对国际企业人力资源管理的影响？

三、论述题（每题20分，共40）

1如何借鉴发达国家的经验，做好我国企业的人力资源开发与管

理工作？

2试述21世纪企业人力资源开发与管理发展的新态势。

2006年南开大学商学院人力资源

管理综合考研真题及详解

南开大学2006年硕士研究生入学考试试题

考试科目：人力资源管理综合

招生专业：人力资源管理

一、简要回答下列问题（共40分，每题4分）

1管理的基本职能有哪些？

2什么是组织边界？

3管理沟通存在哪些障碍？

4管理环境的PEST模型？

5有效授权的基本原则？

6培训需求分析的主要内容？

7什么是周边绩效？

8什么是工作分析与工作评价？

9企业薪酬的主要构成有哪些？

10什么是终极性价值观与工具性价值观？

二、简述下列问题（共60分，每题10分）

1试述企业的目标和企业的宗旨、使命的关系。

2试述员工参与管理对组织结构的影响。

3比较分析内部招聘与外部招聘。

4如何理解企业薪酬管理中的外部公平、内部公平与员工公平之

间的区别？

5分析跨国经营中人力资源本土化战略的优缺点。

6霍夫斯蒂德（GeertHofstede）分析不同文化差异的维度包括哪

些？你是如何理解中国文化的特点的？

三、论述下列问题（共50分，每题25分）

1“人”与“职务（Job）”是人力资源管理的主要构成要素，请用这

两个要素说明人力资源管理的主要职能以及对人力资源管理发展的影

响。

2说明各种激励理论（早期与现代）的主要内容，并指出对人力

资源管理的借鉴意义。

参考答案：

南开大学2006年硕士研究生入学考试试题

考试科目：人力资源管理综合

招生专业：人力资源管理

一、简要回答下列问题（共40分，每题4分）

1管理的基本职能有哪些？

答：管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥

的各种作用。管理活动是由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成

的一个过程。

（1）计划。计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织

目标的途径或方案。计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所

要完成的两大任务。目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要

到哪里去。而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉了我们如何才能到

达我们的目的地。

（2）组织。为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定

的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动

应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同

层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等等。这些活动便

构成了管理的组织职能的内容。

（3）领导。每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，

人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动

性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影

响，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现

组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。这便是管理的领导职能所要完成的

任务。

（4）控制。组织是在复杂多变的环境中产生和发展的，为了确保组

织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况

进行预见、检查、发现并及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划

进行，这便是管理的控制职能。

2什么是组织边界？

答：（1）组织边界是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁

垒。组织边界是组织的一部分，体现着组织的开放程度。它包括有形的

组织边界和无形的组织边界。

①有形的组织边界是可以识别的一种边界，如企业的围墙、家庭的

防盗门、学校的门卫及一些对外公布的规定等等。有形的组织边界总是

在提醒每一个进入该组织的人——这里是与外界不同的一个地方。

②无形的组织边界指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员

的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等

等。

（2）组织边界的功能与作用。①可以把组织与外部环境分离开来，

尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务

工作得以正常持续地进行。②可以筛选组织的投入，从来自外部环境的

众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较

方便、比较容易地处理这些投入。如企业的进货控制，学校的招生标准

等。③可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织

的产出作为投入的要求。如企业的质量规定，学校的毕业条件等。

3管理沟通存在哪些障碍？

答：管理沟通障碍主要存在于信息传递者、信息传递渠道、信息接

受者、沟通环境四方面，具体如下：

（1）信息传递者的障碍

①表达障碍，指信息传递者表达能力不足产生的障碍，缺乏明确的

目标，这导致信息内容的不确定。

②语义障碍，指因对语义的不同理解引起的障碍。

③传递形式障碍，指传递形式不协调产生的障碍。

④社会环境与知识局限产生的障碍。

（2）信息传递渠道中的障碍

①信息传递手段的障碍，选择了错误的渠道和媒介。在现代信息沟

通中，人们使用着越来越多的新型信息传递手段，大大提高了沟通效

率。同时，一旦这些手段发生故障就会影响沟通。

②传递层次的障碍。在信息传递中，信息损耗现象被称为信息过

滤。信息损耗会使信息被歪曲、曲解、篡改。

（3）信息接受者的障碍

①信息接受者在接受到信息之后，有时会按照自己的要求，对信息

进行过滤，取其对味的信息，滤掉不对味的信息。

②理解能力的障碍，这同发送者发送能力的障碍是一样的。

③信息过量障碍。接受者在收到过多的信息时，必然有一部分信息

会被忽略，这对信息发送者和接受者来说要给予重视。

（4）沟通环境障碍

沟通系统所处的环境因素中也可能存在一定的障碍，影响沟通的效

率和绩效。缺少沟通的渠道，例如没有正式的会议，没有电话，距离过

于遥远等。另外，噪声往往是沟通环境中的主要障碍。

4管理环境的PEST模型？

答：管理环境的PEST模型是分析管理行为所处的外在环境的一种

工具，PEST是政治、经济、社会、技术的英文单词的首个字母的缩

写。具体分析如下：

（1）政治环境（P）

政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律

和法令、政府政策等。这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中

的许多因素都是以法律的形式出现，以便制约和限定企事业单位的生产

经营活动。

（2）经济环境（E）

一个组织所处的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情

况，国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、

市场状况等等都属于经济环境因素。

（3）社会环境因素（S）

风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信

仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。社会环境中最为重要

的是文化传统和教育。不同的国家（或地区）和民族，其社会文化传统

和教育水平往往不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，

而且对企业的产品和服务提出不同要求。风俗习惯、文化传统、道德价

值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。管理

的实质是对人的管理，那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是

显而易见的。

（4）技术环境因素（T）

技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。任何企业为了达到

其预定目标，都必须进行生产经营活动，而任何生产经营活动都与一定

的技术密切相关。组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管

理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。

5有效授权的基本原则？

答：为了减轻领导者的负担、发挥下属的聪明才智，领导者应该学

会授权。为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

（1）重要原则

授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。如果下

级发现上级授权只是一些无关紧要的小事，就会失去积极性。

（2）明责原则

授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权力范围，

让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及

责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。

（3）适度原则

评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少，往往造成

领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；接受参谋过多，又会造成

工作杂乱无章，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成

任务，不可无原则地放权。

（4）不可越级授权

越级授权是上层领导者把本来属于中间领导层的权力直接授予下

级。这样做，会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神。

如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不力，也应该采用机构改

革的办法予以调整。所以，无论哪个层次的领导者，均不可将不属于自

己权力范围内的事情授予下属，否则，将导致机构混乱和争权夺利的严

重后果。

6培训需求分析的主要内容？

答：培训需求分析作为培训的首要与必经环节，是指通过对组织及

其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应

有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。

因此，培训需求分析三大内容：个体分析、组织分析、战略分析。

（1）个体分析

培训需求分析的个体分析是以工作人员个体作为分析的对象，主要

分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁

需要和应该接受培训及培训的内容。对工作人员进行分析的一个重要方

面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作

人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找

绩效水平较低的原因。对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技

能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所

必需的知识、技能和能力，然后我们拿这些标准同工作人员现有的知

识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，最后以此为依据来决定谁

需要参加培训及培训的内容。

（2）组织分析

从广义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设

计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出组

织存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织

最需要的培训类型等。从狭义上讲，培训需求的组织分析主要是指通过

对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，确

定组织的培训需要及内容。

（3）战略分析

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体与组织方面，并以

此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个体与组织的需求分

析，对组织的过去和现在的需求比较敏感。但是如果组织发生了重大变

化怎么办？这就要求在注重过去与现在需求分析的同时，还应该重视组

织及其成员未来的需求分析，即战略分析。在战略分析中，有三个领域

必须考虑到：组织优先权的改革、人事预测、组织态度，它们是战略分

析的主要工具。

7什么是周边绩效？

答：周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的一种绩效。这种绩效

行为虽然对组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广

泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种绩效行为非常

重要。周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，

如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。和周边绩效

有关的行为包括：

（1）主动地执行不属于本职工作的任务；

（2）在工作时表现出超常的工作热情；

（3）工作时帮助别人并与别人合作工作；

（4）坚持严格执行组织的规章制度；

（5）履行、支持和维护组织目标。

8什么是工作分析与工作评价？

答：工作分析和工作评价是把适当的工作分配给合适的人员的基

础，是一项工作开展的基础。

（1）工作分析（JobAnalysis）是人力资源开发与管理最基础的内

容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相

互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分

析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务

说明书。工作分析的内容包含三个部分：

①对工作内容的分析。对工作内容的分析是指对产品（或服务）实

现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规

则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复

杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行

业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置。

②对岗位、部门和组织结构的分析。包括对岗位名称、岗位内容、

部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。

③对工作主体员工的分析。包括对员工年龄、性别、爱好、经验、

知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结

构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点

将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

（2）工作评价（JobEvaluation）是在工作分析的基础上，依据客观

标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法。工作评价是确定

职位等级的手段，是建立薪酬内部公平性的基础，能强化员工对权职体

系的认识，并指导自己的行为，有效引导员工行为，提高运行效率。工

作分析的方法有：职位排序法、职位分类法等。

9企业薪酬的主要构成有哪些？

答：公司之间的竞争归根到底是人才的竞争，而薪酬制度的设计是

关系到公司能否吸引人才、留住人才、充分发挥人才能力的关键。从某

种意义上说，公司薪酬制度的设计成功与否，关系到公司的兴衰成败。

一般来说，企业薪酬包括四个部分：工资、奖金、股权、福利。

（1）工资是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报。工资

又可以分为固定工资和浮动工资两部分。固定工资是和员工的业绩没有

直接关系，每月都会获得的固定数额的那部分工资；而浮动工资则是和

员工的业绩有直接的关系，通常以业绩的百分比计算，主要用于销售人

员的工资计算。浮动工资和固定工资的总和就是一个人应该在该月得到

的工资总额。

（2）奖金是对员工当前业绩的直接回报，又可以分为年终奖、季

奖、月奖等，不同行业、不同职位的奖金的数额差别有时很大。由于时

效性较强，因此，奖金在激励员工的工作积极性、塑造员工的行为方面

具有较大的作用。

（3）股权是对员工未来贡献的预期回报，是当前比较流行的激励管

理者的一种十分有效的方法。股权激励通过把股票派发给或者以很低的

价格出售给管理者，以达到把管理者的利益和公司的利益直接结合起来

的目的，从而使得管理者为了保持手中股票的价值而努力的工作。

（4）福利是对员工历史贡献的回报。当前，很多公司出于逃避税收

的考虑，通过减少对员工直接支付金钱的数目，而增加员工福利的方式

来激励员工。福利的种类很多，如保险、带薪休假、弹性工作时间等

等。

10什么是终极性价值观与工具性价值观？

答：价值观是个体在生活实践中逐渐形成的，一旦形成，就相当稳

定。根据社会文化生活方式把人的价值观区分为：经济价值观、理论价

值观、审美价值观、社会价值观、政治价值观和宗教价值观。罗克奇根

据工具——目标纬度把价值观分为工具性价值观和终极性价值观。

（1）终极性价值观指的是期望存在的终极状态，是人一生中希望实

现的最根本的目标，如舒适的生活、成就感、世界和平、平等、自由、

快乐、自尊等等。

（2）工具性价值观指的是人喜欢的行为方式或实现终极价值观的手

段，如勤奋工作、胸怀开阔、勤劳、勇敢、宽容、富有想象力、顺从、

负责、自律等等。

二、简述下列问题（共60分，每题10分）

1试述企业的目标和企业的宗旨、使命的关系。

答：（1）企业的目标，宗旨和使命是企业想要达到的结果的三种

不同层次的表述。

①企业目标，是指组织想达成的未来的一种状态，一种结果。这种

状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为

引导组织行为的一个重要的激励和方向。目标可以成为组织和个人行为

的激励，目标之所以能够对组织和个人产生激励，是因为目标已成为组

织或个人奋斗、努力的方向。因此，一个好的目标将会对组织和个人产

生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织和个人的具体努力方

向。

②企业的宗旨，是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种

意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿

景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。它有三层含

义：

a．企业宗旨所表示的一种景象是为组织未来发展成功的目标、任

务、事业或使命。

b．企业宗旨是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。

c．企业宗旨能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的

个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。

③企业使命，是组织未来要完成的任务过程。企业使命代表组织存

在的根本理由。现代企业的使命是与每个企业所处环境、行业、市场等

具体情况有关，只有具有使命感的员工才可能创造出高效率和巨大效

益，才可能有持续的内在动力。

（2）企业的目标，企业宗旨和企业使命既有联系也有区别，具体体

现在：

①企业宗旨是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社

会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子，其“样

子”的描述主要是从企业对社会的影响力、贡献力、在市场或行业中的

排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。

企业宗旨主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体

产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股

东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长

期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现

感受到实现社会价值的同时，自己的利益发展得到保证和实现。

②企业使命是在界定了企业宗旨概念的基础上，也就是说，企业使

命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业

是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑

的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行

为及行为效果。

③从企业宗旨和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业

宗旨的一个方面，换句话说企业宗旨包括企业使命，企业使命是企业宗

旨中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业宗旨

和企业使命，企业宗旨里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以

免重复或矛盾。

在三者中，企业目标的层次最低，企业目标的逐个实现的过程就是

企业履行企业使命，体现企业宗旨的过程。

2试述员工参与管理对组织结构的影响。

答：（1）参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织

的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层领导者处于平

等的地位来研究和讨论组织中的重大问题的一种管理哲学。

（2）不同形式的组织结构将对组织内部的沟通交流效果有重要影

响，反之，员工参与管理也会影响企业的组织机构。员工参与管理的实

施将会形成一种参与型的组织文化，这种文化特点必然要求授权和富有

弹性化的结构。研究表明，分权化、富有弹性的组织结构比集权化、等

级制的组织结构更能减少高层管理者与低层员工之间的摩擦，也更能提

高员工的工作效率和员工参与意识。因此，越来越多的组织倾向于将管

理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。

（3）员工参与管理的形式与组织结构设计，主要有以下几种：

①企业委员会制

企业委员会制是企业员工参与管理的一种主要而又最为普遍的形

式。从组织结构来看，大致分为两种：一种是由企业经营者代表和员工

代表组成，类似劳资联合会议；另一种是由企业全体员工选出的员工代

表组成。

②员工建议制

这一制度的核心在于动员企业员工在提高管理水平，优化产品设

计，改进工艺流程，降低产品成本，提高产品质量，开拓产品市场，为

企业树立良好形象等方面献计献策。

③董事会员工代表制

董事会员工代表制作为西方国家企业员工参与企业管理的一种方

式，已被西方的很多企业采用。由于员工代表人数较少，在投票表决时

往往处于劣势，所以实际上员工在企业重要决策中仍难以发挥决定性作

用。

④自我管理制

自我管理制是在第二次世界大战后，出现在西方国家的一种较有代

表性的员工参与管理的形式，是注重发挥人的因素，努力调动员工的积

极性、主动性、创造性的一种新型管理方式。多采用质量管理小组、自

我管理小组、劳动生产质量小组等组织形式。

3比较分析内部招聘与外部招聘。

答：公司最重要的资源是人才，人才的招聘关系到公司的经营成

败，因此，必须做好公司的人才招聘工作。一般情况下，公司的招聘途

径有两种：内部招聘制与外部招聘制。

（1）内部招聘制（又称“内部提升制”）是指从组织内部提拔那些能

够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。

①内部招聘的优点

a．能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于营造宽松的组织

环境。

b．企业和被选人之间的信息是对称的，不会存在“道德风险”等问

题。

c．内部员工对企业文化有较高认可度，员工的忠诚度较高。

d．现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此

更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易

于发挥组织效能。

e．内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高

工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。

f．节约招聘成本（包括时间成本）和费用；另外，一般来说，内

部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业

的现状。

②内部招聘的缺点

a．内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。

b．提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可

能影响组织的内部团结。

c．易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小

帮派”“小团体”，削弱组织效能。

d．除非有很好的发展/培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对

他们预期的要求，内部发展计划的成本比从外部雇佣适合需要的人才要

高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不

能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。

（2）外部招聘是指从组织外部得到的尤其是那些起关键作用的主管

人员。

①外部招聘的优点

a．外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树

立良好的外部形象。

b．新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想

和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。

c．根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压

力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利

于共同进步，又可避免近亲繁殖。

d．外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘可以

使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。

e．外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人

才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业

务培训的费用。

②外部招聘的缺点

a．由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘

者的表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能

力。

b．外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解

需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效。

c．“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文

化。

d．招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”。

e．若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不

公平，容易产生与外聘者不合作的态度。

总之，外部招聘和内部招聘各有千秋，不能简单谈论某种方式优于

另一方式。要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况、相关人才

政策与法规、行业人才状况和薪资水平等外部环境，再结合企业自身经

营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑外部招聘和内部

选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的不

同职位的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。

4如何理解企业薪酬管理中的外部公平、内部公平与员工公平之

间的区别？

答：（1）外部公平、内部公平以及员工公平

①内部公平是指薪酬能否反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献

的一种状态。一般来说，人力资源部门需要从三个方面对岗位进行评

估：a．岗位对知识技能的要求；b．岗位对解决问题能力的要求；c．

岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范

围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之

间的薪酬差距要体现出来。

②外部公平是指薪酬是否具有市场竞争力的一种状态。这是公司制

定固定薪酬时需要考虑的一个十分重要的问题。一方面，公司各岗位薪

酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招

到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需要定时了解竞争对手薪酬

变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

③员工公平是指员工对自己的付出和所得是否相符的一种内心感

受。如果员工认为自己的付出和所得是相符的，那么员工就会认为企业

有较高的公平度；如果员工认为自己的付出和所得不相符，员工就会认

为企业的公平度不高。值得注意的是，员工公平是一种主观感受，和外

部公平和内部公平不一样。这就要求管理者在努力促使较高的员工公平

的时候，不仅要注意能够看得到的物质的给予，无形的精神给予也同样

值得注意。

（2）外部公平，内部公平以及员工公平的区别主要体现在：

①外部公平和内部公平是客观的，而员工公平是主观感受。

外部公平只要把公司内部的工资水平与同行业的其他公司的工资进

行比较，即可得出是否公平的结论；内部公平也是可以通过公司的相关

规定进行比较的；而员工公平则完全是主观的感受，无论客观上公平与

否，只要员工感觉到工资是不公平的，那么，员工就认为是不公平的。

②外部公平，内部公平以及员工公平在公司中的地位不同。

如果外部公平或内部公平没有满足，那么，这种影响对公司来说是

全局性的，可能导致留不住素质较高的员工，对公司的长远发展会产生

很大的影响；然而，如果仅仅是个别的员工不公平，这种影响可能就是

局部的，员工的不公平也不能说明外部、内部公平与否。

5分析跨国经营中人力资源本土化战略的优缺点。

答：随着经济全球化和世界一体化的迅猛发展，跨国公司在世界经

济的舞台上扮演着越来越重要的角色。有调查显示，决定跨国经营成败

的主要因素就是人力资本的问题。

人力资本本土化是指跨国公司在跨国经营的过程中，为了很好地实

行经营的本地化、和当地的政府、社区搞好关系，获得当地人民的认

同，而采取的选择比较熟悉当地风土人情、当地文化的人力资源作为经

营管理者的一种人力资源战略。人力资本本土化仅仅是跨国经营人力资

源战略的一个选择，这种战略有自身的优点，也有不足。

（1）人力资源本土化战略的优点

①引进熟悉当地风土人情、当地文化的人员，比较容易开展当地的

业务，能够在最短的时间内打开市场。这个优势是其它人力资本战略不

具备的。

②有利于和当地政府建立良好的关系。就业问题是全球范围内各个

国家都面对的十分严峻的问题，如果跨国公司能够利用当地的人力资

本，实行本土化的人力资源战略，能够大大的缓解当地的就业压力，给

当地政府减轻负担。

③有利于当地社区居民接受本公司。跨国公司在跨国经营的过程

中，如果能够招聘当地的居民，并把吸收的雇员变成利益相关者，那

么，当地的居民就会认为该公司是“自己的公司”，从而有利于跨国经营

在当地业务的开展。

④可以规避相关的风险。企业的当地化经营，总是免不了面临法律

风险、文化风险、政治风险等，当跨国公司面临这样的风险的时候，选

择熟悉当地文化，法律的人士解决问题要比不熟悉本地的管理者容易得

多，效果也好的多。

（2）人力资源本土化战略的缺点

①本土化的人力资源可能缺乏全球化的眼光。跨国经营的公司的利

益着眼点是全球公司利益最大化，而不是单个分公司利益的最大化。如

果缺乏全球化的眼光，经营者就可能把握不了公司的全球化战略，可能

导致本地化的战略和公司的全球化战略相抵触，虽然局部盈利但总体亏

损。

②本土化的管理者可能和当地的相关势力联合起来，对母公司“敲

竹杠”。由于很熟悉当地的环境以及“潜规则”，管理者就可能对其手中

的权力进行“寻租”，以获得超额的个人利益，损害公司的整体利益。

③胜任风险。仅仅把目光局限在本地，就限制了人力资源的可选择

范围，但是，在大多数情况下，又不能保证当地的人才有足够的能力驾

驭公司的发展，因此，如果这种危险情况发生，对公司来说就是一个非

常不好的消息。

6霍夫斯蒂德（GeertHofstede）分析不同文化差异的维度包括哪

些？你是如何理解中国文化的特点的？

答：格尔特·霍夫斯蒂德（GeertHofstede）提出的理解民族文化间

差异的框架，能够帮助管理者更好地理解不同民族文化之间的差异。他

的研究表明，民族文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大

影响。

（1）霍夫斯蒂德识别了民族文化的四个维度，分别为：

①个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，

人人只关心自己的或直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与一国

的财富密切相关。集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希

望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮助并

保护他们。

②权力差距。即衡量社会承认机构和组织内权力分配的不平等程度

的文化尺度。

③不确定性规避。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为

程度的文化尺度。

④男性化与女性化。社会是对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，

还是对其他女性特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。

⑤长期导向与短期导向。长期导向强调节俭和坚忍不拔，为了实现

目标，以坚强的毅力恒久忍耐，拼搏到底；短期导向强调的是个人的守

常，尊重传统，着重眼前的利益，注重负担社会责任。

（2）霍夫斯蒂德的文化差异纬度是一个框架，需从多重维度分析不

同文化。

对中国文化来说，中国近年来社会发生了很大的变化，并在全球经

济一体化进程深入影响下，传统的文化内涵正在经受西方文化的稀释，

文化差异现象也更趋复杂性和多样性。中国社会正在经历着从集体主义

向个人主义转变的过程，权利差距也在逐渐的缩小，人们开始越来越倾

向于接受冒险和挑战，竞争也较为激烈。

三、论述下列问题（共50分，每题25分）

1“人”与“职务（Job）”是人力资源管理的主要构成要素，请用这

两个要素说明人力资源管理的主要职能以及对人力资源管理发展的影

响。

答：人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资

源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是

一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决

定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。

（1）人力资源管理的主要职能

①对人的管理。对人的管理是现代人力资源管理的核心部分，可以

分为对人力资源的吸收、培训、激励、职业发展规划、劳动关系等五个

部分。具体如下：

a．吸收人才。在招聘的过程中，第一由直线管理者提出需要招聘

新员工以及新员工应该满足的具体条件，第二，由人力资源管理部门在

相关媒体上发布招聘信息，以吸引相关的潜在雇员投递简历。

b．培训员工。培训过程包括四个步骤：第一，对培训进行评估。

第二，明确培训目标。第三，规划培训的途径和方法。第四，对培训成

果进行评估。

c．激励员工。一般包括设计激励制度、绩效考核和反馈三步。

d．职业规划也称职业生涯设计。它是指一个人对一生的各阶段所

从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。职业规划的作用：

确定人生的方向，提供奋斗的策略；突破并塑造内心充实的自我；准确

评价个人特点和强项；评估个人目标和现状的差距；准确定位职业方

向；重新认识自身的价值并使其增值；发现新的职业机遇；增强职业竞

争力。

e．劳动关系管理。包括劳动合同管理、企业裁员、与工会和劳动

行政部门的关系处理、遵守劳动法律的规定、为员工提供劳动条件、处

理劳动争议等工作。也是与“人”相关的职能。

②对职务的管理。主要包括职位描述和职位分析两部分。

a．职位分析的内容包括岗位责任、资格条件、工作环境与危险

性。岗位责任一般是通过对不同任务进行简洁、明了直观的描述来揭

示，是工作分析的主要部分。资格条件分析的内容包括：知识；工作经

验；技巧和准确性；体力要求等。工作环境与危险性是指完成任务时的

特定环境及危险性。这三个因素有密切关系，但要分别考虑。

b．职位描述，是为完成这项工作，员工应该具备的能力。这通常

在招聘广告中会有详细的描述，面试问题会根据能力要求来设计。应具

备能力是指要完成这个职位的职责持有人必须具备什么能力，包括通用

能力和专业能力。这些能力会根据职位高低而列出一定的高低标准，例

如谈判技巧，按照1～10分的标准（1分最低要求，10为最高要求）。对

销售经理，要求谈判技巧是是8，而对会计人员要求的谈判技巧可能是

3，对于每一个职位，能力的要求都可能会有不同。

（2）对人力资源管理发展的影响

①人与职务的划分，使企业对人的管理从简单的人事管理到人力资

源管理。这一转变在人力资源发展上具有十分重要的意义。对人事管理

仅仅把人看公司为达到目标的工具，更多的是看成成本来进行控制，缺

乏对人才的尊重。而人力资源的管理，强调对人的潜能的开发，把人看

作公司的一种资源，一种财富。

②人事管理向人力资源管理的转变，也使得人力资源部门在公司总

的地位得到很大的提高。人事管理阶段，人力资源部仅仅是公司的一个

边缘部门，在公司的战略选择与执行中得不到重视；而人力资源管理提

倡把人力资源部放在公司经营中的战略地位，给人力资源部充分的发言

权，凸显其重要性。

③这种转变更是对人才的一种尊重，突出了人性化的管理，有利于

从人力资源的角度，为企业获得持续竞争优势找到突破口。

④随着知识经济的发展，知识型员工的管理越来越受到重视。管理

也应做出一些变革和调整。更加注重和强调以人为本，更强调人的自主

性的发挥。

2说明各种激励理论（早期与现代）的主要内容，并指出对人力

资源管理的借鉴意义。

答：随着人们认识的发展，激励理论侧重点也发生了很大的变化，

总的说来，激励理论可以分为早期激励理论和现代激励理论。

（1）早期激励理论

①马斯洛需要层次理论

马斯洛需要层次论认为，人类有5个层次的需要即生理需要、安全

需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。高级需要是从内部使人得

到满足，低级需要从外部使人得以满足。将生理需要、安全需要称为较

低级的需要；将社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需

要。马斯洛需要层次论的特点是：个体试图不断努力以逐层满足这些需

要；一种需要相对得到满足就不会再产生激励作用了。

②麦格雷戈的X—Y理论

X理论以消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任

且懒惰，所以必须强制他们进行工作。Y理论则以积极的观点出发，认

为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。X—Y理论对

激励问题的意义（马斯洛需求层次柜架基础之上）：X理论假设较低层

次的需要支配人的行为；Y理论假设较高层次的需要支配人的行为。

③赫茨伯格的激励—保健理论

保健因素—导致工作不满意的因素；激励因素—提高工作满意的因

素。因此，该理论也被称作双因素理论。不是所有的工作要素都对临时

员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能

使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具

有激励作用，使员工产生工作满意感。提出满意—不满意观点，即满意

的对面是没有满意；不满意的对面是没有不满意。

（2）当代动机理论

①三种需要理论

个体在工作情境中有三种主要的动机或需要即成就需要，达到标

准，追求卓越，争取成功的需要；权力需要，影响或控制他人且不受他

人控制的欲望；归属需要，建立友好亲密的人际关系的愿望。

高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得信息反馈和中等风险水

平的工作；高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工

作环境；高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼

此之间有较好的沟通与理解。

高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环

境，在此环境下，他们可以被高度激励；

高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者；归属需要与权力需

要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者都是权力需要很高而归属需

要很低的人。而员工可以通过训练来激发他的成就需要。

②目标设置理论

对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标

更能激发高水平的工作绩效。通过提供具体的、富有挑战性的目标可以

激励员工，起到指导和提高他们工作绩效的作用。

目标设定理论是针对一般大众，而成就动机的结论仅仅基于高成就

需要者而立；目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。当管

理者预期到员工在接受困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目

标的设定是最适当不过的。

③强化理论

该理论强调奖励管理模式，认为只有使用积极强化而非消极强化才

能奖励理想行为。强化理论认为行为是由环境因素导致的；目标设定理

论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。

④公平理论

该理论认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，

如果他们感到自己的收入低于应得报酬，其工作的积极性将降低；如果

他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的

报酬合情合理。员工感到不公平时会曲解自己或他人的付出或所得；采

取行为使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或

所得；选择另外一个参照对象进行比较；辞去他们的工作。

其中，参照对象类型为：a．他人，指组织中从事相似工作的其他

个体，包括朋友邻居及同行；b．制度，指组织中的薪金政策与程序以

及这种制度的动作；c．自我，指员工自己在工作中付出与所得的比

率。

⑤期望理论

只有当人们预期当某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对

其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论包含三项变量

或联系：

a．努力—绩效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工

作绩效的可能性。

b．绩效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理

想的奖赏结果的信任程度。

c．吸引力（奖赏—个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的

潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。

期望理论关键就是弄清个人目标以及这三种联系。

期望理论中包含的四个步骤：员工感到这份工作能提供什么样的结

果→这些结果对员工的吸引力有多大→为得到这一结果，员工需采取什

么样的行为→员工是怎样看待这次工作机会的。

期望理论存在的缺陷：强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，

认为每个员工都在寻求获得最大的满足感；强调管理者应知道为什么某

些结果对员工有吸引力，而另一些结果则无吸引力，在此基础上我们对

员工评价积极的结果予以奖赏；注意被期望的行为；关心的是知觉，而

与实际情况不相关。

⑥当代激励理论的整合

各个理论都是相互补充的，只有将各种理论汇通，才会加深对如何

激励个体的理解。

（3）激励理论对人力资源管理的借鉴意义

①具有激励作用的工作设计

a．工作扩大化（jobenlargement），是指在横向水平上增加工作任

务的数目或变化性，使工作多样化。

b．工作丰富化（jobenrichment），是指从纵向上赋予员工更复

杂、更系列化的工作，使员工有更大的控制权，参与工作的规则制定、

执行、评估，使员工有更大的自由度、自主权。

c．工作特征模型（JCM），提出了五种主要的工作特点，并分析

了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影

响。这五种核心维度是：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作

自主性和工作反馈。

②当代动机问题

a．多样化工人队伍的激励问题。说明应设计灵活的工作安排和能

够满足员工不同需要的工作方案。

b．绩效工资方案（pay-for-performanceprogram）。

c．账目公开管理（open-bookmanagement）。

d．激励新型劳动力。

在激励员工的过程中，没有统一的理论，但每个理论都有其适用范

围，对人力资源管理都有一定的借鉴意义。早期动机理论至今仍被企业

管理人员所借鉴利用，它体现了当今各种理论的成长基础，实践中的管

理者经常使用这些理论和术语来解释员工的动机。

2007年南开大学商学院人力资源

管理综合考研真题及详解

南开大学2007年硕士研究生入学考试试题

考试科目：人力资源管理综合

招生专业：人力资源管理

一、简答题（共40分，各5分）

1目标描述的SMART原则是什么？

2什么是管理者的概念性技能？试举例说明概念性技能与技术性

技能有何不同？

3什么是非程序化决策？它要求领导者具备哪些能力？

4什么是分析性战略？你认为这种战略适用于哪些行业？为什

么？

5什么是隐性知识？你认为在组织管理中可以通过哪些途径促进

隐性知识显性化？

6霍夫斯泰德评估文化差异的维度是什么？

7什么是情绪劳动？它对于理解组织行为有什么重要意义？

8决定薪资结构的因素是什么？

二、简述题（共60分，各12分）

1绘出企业文化理论中帕斯卡尔和阿索斯提出的7S模型图，并简

述其中战略与技能的相互关系。

2与马斯洛的需要层次理论相比，ERG理论有什么特点？

3为什么要做人力资源规划？人力资源规划如何结合组织战略？

4在团队管理的环境下，企业管理者的角色有什么变化？团队领

导者的角色是什么？

5为什么今天的管理者更关注个体与组织的匹配性，而不是个体

与工作的匹配性？

三、论述题（共50分，各25分）

1论述人力资源作为企业战略资源的理论解释和实践意义。

2说明现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别，并论述人

力资源管理发展的趋势。

参考答案：

南开大学2007年硕士研究生入学考试试题答案

考试科目：人力资源管理综合

招生专业：人力资源管理

一、简答题（共40分，各5分）

1目标描述的SMART原则是什么？

答：制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经

历，但是如果上升到技术的层面，制定目标必须学习并掌握SMART原

则。

所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写，具体内

容如下：

（1）S——Specific，具体化，即规定一个具体的目标；

（2）M——Measurable，可测性，即目标可以用数量、质量和影响

等标准来衡量；

（3）A——Attainable，可行性，即设定的目标应该被管理人员和员

工双方接受，是可以达到的；

（4）R——Relevant，相关性，即设定的目标应该是与工作单位的

需要和员工前程的发展相关的；

（5）T——Timebased，可跟踪性，即目标中包含一个合理的时间

约束，预计届时可以出现相应的结果。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原

则，五个原则缺一不可。制定的过程也是个人能力不断增长的过程，管

理者必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能

力。

2什么是管理者的概念性技能？试举例说明概念性技能与技术性

技能有何不同？

答：（1）管理者的概念性技能，是指纵观全局、认清为什么要做

某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。具体地

说，概念性技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能

力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在的风险

的能力，等等。管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先

例可循，就越需要概念性技能。

（2）概念性技能与技术性技能的区别

技术性技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，

主要是如何“处事”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的

能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成

功，在管理过程中起着统一和协调的功能。

3什么是非程序化决策？它要求领导者具备哪些能力？

答：（1）非程序化决策是指受大量随机因素的影响，很少重复发

生，常常无先例可循的决策。它所面对的是企业的非例行活动和新出现

的问题，对其决策不能程序化，所以，这类决策叫做非程序化决策。这

样的决策主要靠决策者及其智囊人员的洞察力和经验等来进行。这种决

策主要有经营方向、目标决策、科研与产品开发决策和开拓新市场决策

等。

（2）非程序化决策要求领导者具备的能力具体如下：

①敏感能力，凭借对事物表象某种特有的直觉，判断事物未来的走

向的能力。

②综合能力，就是透过众多繁杂的现象，挖出有价值的第一手客观

材料，并按一定的线索或科学原则，对材料进行综合归纳处理的能力。

③分析能力，运用一定的技巧和方法，对事物做辩证的分析，从中

发现其他相关因素和潜在的相关信息，逐步理顺事物内部及事物之间的

各种矛盾关系，找出影响事物发展的主要症结的能力。

④推导能力，按照有关的逻辑关系及事物运作的内在规律，探索客

观物质变化的新动向或新规律的能力。

⑤自信能力，决策者对自己所作出的任何一项预测，必须有充分的

自信力，要能够经得起时间的考验，经得起实践的考验，要对自己负

责，对社会负责，对工作负责。

4．什么是分析性战略？你认为这种战略适用于哪些行业？为什

么？

答：（1）分析性战略是指运用分析的方法制定战略、执行战略并

对战略的执行过程进行控制的一种战略方式。

（2）分析性战略适用的行业

我认为任何行业都需要应用分析的思维来制订和运用战略，因为企

业的战略在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据

企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，没有

分析，所制订出来的策略必定脱离企业实际，达不到预期的目标。

但从具体的应用来讲，各个行业对分析性战略应用的侧重点有所不

同，技术含量高的高科技行业比传统行业对分析性思维的应用更广泛更

深入。从战略的层次来讲，远期战略的宏观分析多于微观分析，而近期

战略则可能相反。

5什么是隐性知识？你认为在组织管理中可以通过哪些途径促进

隐性知识显性化？

答：（1）隐性知识的概念

知识分为“显性”与“隐性”两种存在形态，显性知识指格式化、文本

化的知识，它的传播比较容易，而隐性知识存在于个人的脑子里，它可

以表现为一种智慧、经验甚至感觉，传播难度大。隐性知识来源于个体

对外部世界的判断和感知，是源于经验的。

（2）促进隐性知识显性化的主要途径

①创造一个宽松的交流环境和交流机制，以利于知识产生；

②建立知识创造激励机制，通过外因来调动内因，使其充分发挥主

观能动性，加速头脑中蕴含的隐性知识显性化；

③建立研发机制，加大研发奖金投入，促进知识创新和新技术的开

发应用。

在知识经济时代，只有终身学习，才是获取知识的最佳途径。

6霍夫斯泰德评估文化差异的维度是什么？

答：霍夫斯泰德评估文化差异的维度包括以下五方面：

（1）权力差距。权力差距是衡量社会承认机构和组织内权力分配的

不平等程度的文化尺度即权力在社会或组织中不平等分配的程度。

（2）不确定性的规避，具体是指一个社会感受到的不确定性和模糊

情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，

不容忍偏离观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情

景，其强弱是通过不确定性规避指数来表示的。

（3）个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结

构，人人只关心自己的或直系亲属的利益。一个国家的个人主义程度与

一国的财富密切相关。集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，人

们希望群体中的其他人（诸如家庭或一个组织）在他们有困难的时候帮

助并保护他们。

（4）男性化与女性化。社会是对男性特征，例如进攻、武断的赞

赏，还是对其他女性特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定。

（5）长期导向与短期导向。长期导向强调节俭和坚忍不拔；短期导

向强调的是个人的守常，尊重传统，着重眼前的利益，注重负担社会责

任。

7什么是情绪劳动？它对于理解组织行为有什么重要意义？

答：情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，

是与情感有关的一个概念。

情绪劳动对组织行为有重要的影响，是工作绩效的一个关键成分。

情绪劳动尤其在强调人际交往的工作中十分重要。因此，在领导、销售

以及其他需要频繁接触他人的岗位中，有效管理情绪的能力及情绪劳动

的合理运用对这些岗位的成功十分重要。此外，我们应该看到当工作要

求员工表达出的情绪与他们的真实的情绪感受不相吻合时，情绪劳动便

面临困境。当前，在组织管理中，情绪劳动的重要性正越来越引起管理

者的重视，运用情绪劳动培养员工对工作、顾客的肯定性情感，有助于

形成爱岗敬业、顾客至上的观念，对提高组织绩效有积极作用。

8决定薪资结构的因素是什么？

答：员工薪资由固定薪和浮动薪组成。薪资结构即固定薪和浮动薪

的比例。固定薪代表的是企业对职位的最基本认可，而浮动薪意在激励

员工创造更高的绩效。不同职位由于其工作性质不同决定了其应设置不

同的浮动薪比例。考虑浮动薪比例时我们主要关注两个因素：

（1）职位影响，即该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响。

职位影响大的职位应采用较高的浮动薪比例进行激励。

（2）职位弹性，即该职位由于任职者能力、能动性不同而导致职位

绩效产出的可能差异。职位弹性大的职位也宜采用较高的浮动薪，以更

好激励员工更多产出。

二、简述题（共60分，各12分）

1绘出企业文化理论中帕斯卡尔和阿索斯提出的7S模型图，并简

述其中战略与技能的相互关系。

答：（1）帕斯卡尔和阿索斯提出的7S模型图，如图1所示。

图17S模型图

帕斯卡尔和阿索斯认为，一个企业的发展受七个“S”即战略

（strategy）、结构（structure）、制度（system）、人员（staff）、风

格（style）、技能（skill）和共同的价值观（sharedversion）（这七个

概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。其中，战略、结

构、系统属于硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元

素。

（2）战略与技能的相互关系可以表述如下：

①战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存

和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋

划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又

是制定企业规划和计划的基础。

②但在执行战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系

统的培训。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在

运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空

而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一

个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

2与马斯洛的需要层次理论相比，ERG理论有什么特点？

答：ERG理论是奥德费于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论

密切相关但又有些不同的理论。他把人的需求分为三类，即存在需求、

关系需求和成长需求。

奥德费的ERG理论在需求的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对

需求的解释也并未超出马斯洛需求理论的范围。但是，如果认为马斯洛

的需求层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于

带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需求之间联系的限制

较少。

ERG理论有以下特点：

（1）ERG理论认为，各种需求可以同时具有激励作用，三种需求之

间没有明显的界限，它们是一个连续体而不是层次等级关系。ERG理论

并不强调需求层次的顺序，认为某种需求在一定时间内对行为起作用，

而当这种需求得到满足后，可能去追求更高层次的需求，也可能没有这

种上升趋势。人类需求可以越级上升。

（2）奥德费经过大量调查证明，在同一时期内，人可以接受一种或

多种需求，也可以接受一级或多级需求的作用，这些需求可以是出自本

能的，但多数是后天形成的，是经过学习而获得的。

（3）ERG理论认为，当较高层次需求不能得到满足的时候，对满足

较低层次需求的欲望就会加强，这就是奥德费提出的“挫折—退化”理

论。

（4）ERG理论还认为，某种需求在得到基本满足后，其强烈程度不

仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。

3为什么要做人力资源规划？人力资源规划如何结合组织战略？

答：（1）人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的

要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是

为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人。进行人力资源规划的

原因包括以下几点：

①通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规

划，有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施。

②导致技术和其他工作流程的变革。

③提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效

益。

④改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等。

⑤辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯

设计和发展等。

⑥按计划检查人力资源规划方案的效果，进而帮助管理者进行科学

有效的管理决策。

（2）组织战略和人力资源规划的结合可以有以下几种：

①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的结合

组织采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作

机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格

的分工。

这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评

上，较多地从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪

酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员

工的培训和发展方面，以单一的职业技能为主，较少考虑整个系统。

②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合

采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结

构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际

效率和效益。

其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评较多

依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和

效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通过工作轮换来培养

和发展。

③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合

采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结

构较多事业单位（SBU）或事业部制。这些事业单位都保持着相对独立

的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展式

战略。

在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的考绩主要是

看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业

的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，

甚至跨事业单位的系统化开发。

总之，组织战略对人力资源规划有很大影响，不同的组织战略方式

决定了不同的人力资源规划与之相匹配。只有人力资源规划与组织战略

相配合，才能实现企业的发展目标。

4在团队管理的环境下，企业管理者的角色有什么变化？团队领

导者的角色是什么？

答：在团队管理环境下，团队领导者主要扮演以下角色：

（1）团队领导者是对外联络官。

这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队、客户、供

应商。领导者对外代表着工作团队，他们保护必要的资源，澄清其他人

对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。

（2）团队领导者是困难处理专家。

当团队遇到困难并寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问

题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一

般都比领导者更了解如何完成具体任务。问题越尖锐领导者的作用可能

越大，他们帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资

源。

（3）团队领导者是冲突管理者。

当出现不一致意见时，他们帮助解决冲突。他们帮助人们明确问题

所在，例如：冲突的来源是什么？谁卷入了冲突？冲突问题的本质是什

么？可能的解决方案有哪些？每种方案的优势和劣势是什么？通过这些

方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性

降到最低程度。

（4）团队领导者是教练。

他们明确期望为成员角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。

他们尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩。

5为什么今天的管理者更关注个体与组织的匹配性，而不是个体

与工作的匹配性？

答：今天的管理者更加注重个体与组织的匹配的原因有以下几点：

（1）环境变化的要求。从某种程度上说，组织面对的是动态而变化

的环境，它要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作

团队之间来回变动，相比员工与某一具体工作的适应性来说，员工与组

织文化之间的适应性更为重要。而个体与工作的匹配的适应范围大为缩

小，当组织进行变革时，与工作相匹配的个体可能适应不了组织的这种

变化。

（2）组织的要求。当管理者关注个体与组织的匹配时，会更加关注

个体的基本素质和对组织文化的认同，个体会随着组织的发展变化而不

断调整自己，当个体的知识技能得到提高时，同时会提高对组织的忠诚

度。

总之，为了更好地提高组织的适应性和员工的忠诚度，今天的管理

者更加关注个体与组织的匹配性。

三、论述题（共50分，各25分）

1论述人力资源作为企业战略资源的理论解释和实践意义。

答：面对日益复杂、变化加剧的外部环境，面对组织内更高的员工

需求，企业对战略已越来越重视，企业战略成为企业发展的指南，它对

企业的生存与发展起到至关重要的作用。人力资源战略作为企业战略资

源的一个重要组成部分，其重要性不容忽视。企业的所有战略性资源，

包括资金、技术、信息的运用都要靠人来实现。企业人力资源管理水平

的提高是企业核心竞争力形成的关键。

（1）理论解释

人力资源作为一种战略性资源，是有价值的、独特的、不可替代、

难以模仿的。这也决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉。离开了企

业人力资源开发管理，企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。

人力资源战略是指为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人

力资源管理与企业经营战略保持一致的手段，它提供了一种通过人力资

源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点

放在对人的管理上。

（2）实践意义

人力资源是最重要的战略性资源，是核心竞争力的来源，也就决定

了人力资源管理与开发对企业成长发展的重要性。人力资源管理不仅仅

停留在管理职能操作层面上，而是已经上升到企业的战略层面，它的战

略角色更加突出。人力资源战略已经成为企业总体战略的有力支撑。通

过人力资源战略，管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决与人相

关的企业问题。这一过程的作用在于，帮助管理人员确定对本组织的竞

争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重点次序以及确定如何

实施人员管理的愿景。而且，人力资源战略是一种黏合剂，能将所有的

人力资源活动连在一起并使管理人员了解它们的意义。

具体来说，人力资源战略在实践中具有以下指导作用：①界定实现

企业目标的机遇与障碍；②促使管理者对问题产生新思路，引导和教育

参与者并提供比较广阔的视野；③检测管理过程投入程度，开创一种将

资源分配给具体计划和活动的过程；④培育一种紧迫感和积极行动精

神；⑤建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；⑥提出企

业管理与管理人员开发的战略要点。

总之，由于人力资源是管理中的首要因素，人力资源管理越来越成

为企业决策层考虑的重点，人力资源管理战略也就不仅是企业总体战略

中必不可少的组成成分，甚至是其中最关键的