实力集团用友房地产一体化信息系统一体化规划方案

云南实力房地产开发经营集团房地产一体化信息系统构建及实施策略建议方案用友软件股份云南分公司2008-5-28目录第一局部用友房地产事业部简介、工程背景及需求分析一、用友软件房地产建筑行业解决方案事业部简介--04二、实力集团房地产一体化管理信息系统需求分析--051、工程背景--052、一体化系统是企业均衡开展必然需求--053、实力集团一体化管理信息系统的五大管理提升目标--07第二局部规划蓝图、实施策略一、实力集团房地产一体化管理信息系统规划蓝图--09二、实力集团房地产一体化管理信息系统实施策略--111、总体规划、分步实施整体布局--112、明确阶段性目标和阶段性成果--113、三大阶段实施推进方案--12第三局部实施内容、资源方案、效果表达一、根底业务信息系统建设阶段--151、物业管理系统--151.1实施内容--151.2资源方案--171.3业务效用--182、财务管理系统--232.1实施内容--232.2资源方案--242.3业务效用--252.4物业效劳--283、工程管理系统--293.1实施内容--293.2资源方案--303.3业务效用--304、营销管理系统4．1实施内容4．2资源方案4．3业务效用5、实施环境5.1网络布局--325.2平安机制--335.3软硬件配置推荐--335.4系统管理员建议--34二、核心管理平台的构建和完善阶段--351、整体实施阶段--352、根底业务系统整合--363、在线办公系统--374、人事管理系统--395、管理驾驶舱--41三、战略管理体系开展阶段--421、实施阶段--42第四局部用友实施方法论、保障体系一、实施理念及方法论--431、实施理念--432、实施方法论--43二、保障体系--451、故障相应体系--452、故障处理方式--453、售后效劳人员情况--464、效劳清单--465、实施保障承诺--47第一局部用友房地产事业部简介、工程背景及需求分析一、用友软件房地产建筑行业解决方案事业部简介用友软件房地产建筑行业解决方案事业部是用友软件股份推进集团化、行业化、专业化解决方案过程中所构建的职能部门。该事业部具有完善的业务和市场效劳职能，隶属于集团总裁级管理单位，下设市场品牌推广、产品设计研发、实施效劳、业务推动、客户ABU等职能单位，其中，拥有超过100人的底层技术研发团队和200多人的实施效劳队伍。用友软件房地产建筑行业解决方案事业部成立以来，坚持“持续创新和技术领先〞，通过对房地产行业多年来的深入研究和先进的管理经验及经营模式，借助用友软件强大的技术团队，将信息平台和行业解决方案融为一体并成功实践于大连万达、中海地产、复地集团、恒大地产集团、绿地集团、碧桂园集团、广州富力集团等国内地产的翘楚企业。据不完全统计，目前全国百强地产企业中约超过60%正得到用友软件越来越完善的产品和效劳。作为用友软件推动地产行业解决方案进度的职能机构，用友软件房地产建筑行业解决方案事业部将不断通过行业解决方案的深化和完善、人员技术力量的重组和优化，进一步提升相关解决方案及产品在房地产行业的应用水平，朝着构建中国房地产信息化第一品牌专注开展、持续进步！二、实力集团房地产一体化管理信息系统建设需求分析1、工程背景云南实力房地产开发经营集团由1998年5月18日注册的迪庆房地产开发经营开展而来，于2000年7月8日正式登记注册成立实力集团。集团目前已拥有云南实力房地产开发经营集团、云南实力工贸、云南实力物业管理、云南实力广告等分子公司,行业涉及房地产、酒店、汽车、生物资源等业务领域的多元化经营，工程分布于昆明、丽江、迪庆等地。面对日益开展增大的业务规模和区域化管理半径逐步拉大，包括实力集团在内的众多房地产企业已经意识到财务集中管控、工程稳健运营、资本快速周转的重要性，特别是随着宏观调控力度加大、金融政策日益紧缩的大背景下。因此，为云南实力集团保障新形势下工程开发经营、促进规模化快速扩展，基于集团加强财务全面管控和业务管理的现实需要，提出构建以效劳于集团决策和管理、加强业务全面标准执行、融合财务业务应用的收支一体化信息系统解决方案。2、一体化系统是企业均衡开展必然需求地产企业“管理矩阵〞带来战略－管理－执行一体化需求房地产企业具有横向管理层次多和纵向业务条块细等特点〔如下列图所示〕，容易造就因战略决策、管理目标到业务执行等方面认识不一致、行动不一致，而导致企业内部各自为政、。因此，在集团化、专业化开展进程中，房地产企业更为注重打通“战略-管理-执行-应用〞的一体化。构建以资源整合能力为中心的企业核心竞争力由于房地产企业通常下属有多个工程实体，不同的工程阶段与管理部门对资源会有不同的需求，所以房地产企业先天存在资源分散的趋势。然而，企业资源的整合与利用是表达管理内在关联、辅助企业战略推行的重要根底，更为企业核心竞争力的根本。因此，房地产企业信息化建设不仅要注重提高某种资源的利用与管控，更需要通过一体化实现企业资源整合能力的提升。满足房地产企业的“工作矩阵〞带来工作一体化的需求房地产企业的日常工作根据职能划分可以定义工程工作、审批工作以及辅助性工作等三个方面，并贯穿于论证、筹划、设计、采购、施工建设、销售、客户效劳等7个根本阶段〔如下列图所示〕。我们发现在实际业务开展过程中，这些相关的许多工作却需要跨阶段、跨部门，这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业协同工作造成天然的屏障。因此，房地产企业需要从一体化整体构架上解决工作信息与管理的割裂。3、实力集团一体化管理信息系统的五大管理提升目标构建财务集中管控管理模式，实现上下级财务信息透明和业务监管基于集团目前及未来跨区域工程、多工程及兼顾多元化开展的经营状况及管理要求，突破现有分布式财务管理模式，构建集团财务集中管控模式，实现对下属各区域公司、分公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制。通过上下级财务信息体系，形成“事前的财务预算编制、管理、调整规那么，事中资金方案组织、运作和结算，事后统一报表编制、财务核算和会计制度〞的统一管理，强化集团财务执行管理以及支持集团财务信息决策。保障集团与各地区及下属工程间的业务管理通畅和信息沟通及时实力集团当前主要以开发住宅地产工程为主，将来也许会涉及别墅或经营性地产工程〔如商铺/商场/办公楼宇〕，多业态地产工程以及综合复合物业工程；同时，城市地区化的特色以及工程市场定位都将迫使各个工程的建设标准和开发体系迥异。因而，针对实际工程开发业务管理过程中，集团需要根据工程属性和管理特征赋予工程本身以相应的开发及管理权利和操作灵活度的同时，也要梳理和形成两者之间的上下管理扁平化，促进交叉业务信息的通畅和沟通的及时，从工程立项、前期筹划运作、规划设计、主体工程建设、装饰安装、配套基建等各个环节实现对任务进度、本钱费用以及工程采购等业务的全面监管。建立健全集团与各区域及下属工程间的本钱控制体系构建集团工程开发的本钱控制体系，通过导入预算管理体系，从源头上预算目标约束本钱发生，建立“本钱目标方案——本钱发生及执行——本钱动态性反应〞的管理模型，并贯之以流程化的审批制度和监管体系实现对工程具体本钱的发生和执行的管理，最大限度的杜绝阶段超付、提前支付、该付未付等管理漏洞。进而优化本钱结构性控制、促进工程运营的经济效益性。完善工程开发的资金运营管理集团投入大量财力和物力开展各城市地区工程的开发建设，是需要纳入整个年度预算管理，除监管工程开发所承载的方案预算、经营性收入、社会融资、股本配额以及其他各项等资金流动外，还需要加强对各城市地区及各下属工程开发资金的统筹和方案，实现资金运营的科学方案和预测评估。通过对集团地产工程以及工程下辖的工程标段、工程材料、装饰进度等资金支付方案的汇编和整理，建立资金“批复——执行——方案〞工作表，结合集团各城市地区及各下属工程经营性收入等形成资金流量分析。构建以营销职能为中心，强调市场前端和财务、客服为后端的标准化营销随着区域工程的扩展，集团所面临的销售业务将形成区域管理难以集中反映、复杂业态下的不同销售管理模式、客户资源量庞大以及品牌效劳形象急需塑造等特点，因此，尽快实现集团、地区城市、工程等三级管理架构，推进集团营销业务网格化全覆盖就显得很重要——实现以“业务环节为主线，业务流程为核心，管理审核为关键点〞的定位思路，有效的使得领导决策、销售管理、业务操作和外部客户等四个层面的业务紧密结合起来，围绕房地产营销管理的核心工作，覆盖房源、客户管理、销售管理、财务管理、售后效劳、广告营销、决策分析等各个环节，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，成熟的功能应用，为集团构建起一个远程管理、实时响应、科学决策的信息化营销管理体系。第二局部规划蓝图、实施策略一、实力集团房地产一体化管理信息系统规划蓝图按照上述工程背景分析和房地产企业一体化管理信息系统的构建方向，遵循“战略——管理——执行——应用〞体系规划整体蓝图如下：其中，绩效分析层以经营指标和效益分析，促进战略定位的清晰化和目标落实。在此根底上，结合绩效指标引导财务核算管理目标、往来资金管理目标、人力资源体系、工程资金/本钱平衡体系和销售进程管控的构建；根据业务管理目标和管理组织体系，通过工程作业过程、采购招投标、工程本钱管理、合同管理、财务资金管理以及营销管理、物业经营等专业系统应用，实现业务标准化、标准化操作。围绕该体系规划，结合实力集团一体化管理信息系统目标定位，拟构建以“财务管理、工程管理和营销管理、三大核心业务及物业管理系统〞为中心的运营管理平台，以其财务业务一体化推动信息化强势作用和现实价值创造〔具体如下列图所示〕。二、实力集团房地产一体化管理信息系统实施策略房地产企业信息化管理应用的建设和实践，必须采取必要的步骤，并紧密结合企业的管理水平和应用现状。在业务高速开展、管理迅速膨胀的时期，如何迅速有效地架构企业信息化平台，保证人员对信息管理平台的适应能力和信息系统的建设水平同步提高，确保信息系统的每一局部均发挥应有的效果，是总体实施框架所要考虑问题的重中之重。结合国内许多企业信息化建设的经验和教训，在此建议实力集团股份应坚持“总体规划、分步实施，明确阶段性目标和阶段性成果〞。1、总体规划、分步实施整体布局良好的总体规划有助于房地产集团企业信息化管理应用的建设和推进，使得其在实践过程中能有清晰的路线图，不偏不倚的朝着既定的方向前进。当然在实践过程中由于企业起初的信息化管理应用不是很完善，所以在信息化管理建设初期不宜一味求全求大，导致公司的管理层和员工在短期内很难适应电脑化管理方式，容易在新架构下迷失方向，并可能进而破坏了现有的成功运作模型。破而不立，这对企业而言是得不偿失的，而风险也会很大。相对而言，循序渐进应用深入的方式可以留出足够的时间和空间，让管理层和员工在逐步适应新工作方式的同时，结合各自的工作实际，在应用现状和应用目标之间，提出切实可行的改良要求，应用系统成功的可能性大大提高。2、明确阶段性目标和阶段性成果〔短期效果与长期战略相统一〕设立阶段性目标，建立短期目标和阶段性成果，是房地产信息化管理应用实践的一个很重要的原那么。一项信息化管理应用平台的成功建立在很大程度必将受之各相关领导和员工的参与程度。一个短期内可以实现并发挥具体效用的目标远比一个庞大的虚意的目标来的更为实际、更符合参与者的期望和成就感。同样阶段性成果的设立，也将便于对阶段性实践成果进行检验和确认，以此保障信息化管理的正确开展。3、三大阶段实施推进方案第一阶段——根底业务信息系统建设结合目前实力集团现阶段业务管理的实际要求，这一阶段的实施推进工作主要先构建集团内部根底业务信息化管理模式，搭建集团物业管理系统及财务核算系统，并将物业系统同财务管理系统应用相结合〔款项数据凭证的自动生成〕起来，实现财务业务一体化雏形，从业务主体上解决集团业务管理信息化的应用。根据该阶段目标，实施任务主要分为两大局部，方案预期在4个月内完成：一是，实施CRM客户关系管理里的物业管理系统和集团财务核算管理根底业务系统，CRM客户关系管理主要以其中的物业效劳为主，集团财务管理主要以根底账务核算为主；二是，构建支撑一体化管理系统的软硬件环境，包含网络环境的组建布局，以及平安访问机制和管理方法建设；第二阶段——核心管理平台的构建和完善基于前一阶段的实施成果、所建立起来的业务管理模式和数据环境，本阶段实施工作主要以通过数据对应和业务环节的挂接，实现财务业务一体化的业务数据与审批流程整合〔如下列图红色圈所示〕，从而到达整个集团内部业务全面流程一体、数据完全回溯监管。根据该阶段目标，实施任务主要分为三个局部，方案预期在10-18个月内完成：一是，完成财务业务一体化应用的数据体系整合〔将工程管理中所发生的费用归集和本钱结转、客户营销中所发生的收入确认和利润结转同财务管理系统软件相结合〕、完成财务业务一体化应用的数据流程整合、配合人力资源和协同办公平台实现用户化全面业务界面，形成门户应用雏体；二是，构建人力资源系统，完成这些辅助支撑核心业务系统的应用；三是，通过对工程报表、财务报表、销售报表和物业经营报表中的经营性决策数据的关联和对应，实现整合分析和关键数据分析，形成管理驾驶舱；第三阶段——战略管理体系开展这是整个一体化管理信息系统建设的最后一个阶段，也是房地产进入战略管控的重要内容之一——基于前期沉淀的业务数据资源、管理流程和知识案例，塑造符合企业自身管理的战略评价体系、经营分析体系和投资预测体系。该阶段主要有战略指标体系建设〔KPI〕、运营管理和商业智能〔科学的数据模型〕等任务组成。第三局部实施内容、资源方案、效果表达一、根底业务信息系统建设阶段1．物业管理系统主要模块功能描述物业概况管理整个物业工程〔小区〕中具体物业单位的情况、背景等信息描述，建立初始工程信息。系统实现图形化的直观描述。设施设备会所的娱乐设施、健身设施、公用设施及经营单位的设施配套管理。文档资料管理日常性的物管公司行政办公的文档资料管理。物品管理日常性的物业管理公司行政办公的物品材料如打印机等管理。投诉管理业主投诉内容、时间、部门及处理时间等管理，并对处理结果进行跟踪。装修管理装修时间、类型、单位、人员及装修期间的押金等费用管理，对结果进行跟踪。设施设备维修管理对设施设备的维修设备名称、方案、组织人员、维修情况等管理，并对处理结果进行跟踪。设施设备保养管理对设施设备的保养设备名称、方案、组织人员、保养情况等管理，并对处理结果进行跟踪。工程物料管理对各项工程物料的时间年限、品种、使用情况、供货单位等进行管理。保安管理主要涉及保安排班和保安巡查管理，并巡查的情况进行追踪管理。保洁管理主要涉及保洁排班和日常保洁情况管理，并保洁的情况进行追踪管理。绿化管理对物业单位的绿化种植、保养修剪进行管理。2、财务管理系统实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果构建集中财务管控模式以财务总账为根底分析和构建财务管理平台，形成会计核算管理模式；50个人日根底数据设置完毕，凭证、往来和辅助账目数据进入财务管理系统，实现跨单位制表、查询和对账管理；利用协同单据、协同凭证、集团对帐，完成集团内部各公司间的往来处理；各项业务数据结合系统应用界面实现人对人〔不同的员工不同的应用界面〕的反应和提醒、交办等；完成现金银行和资产管理的应用建立集团范围内的资金调度体系和结算体系。同时，通过固定资产系统，实现固定资产日常业务的核算和管理；30个人日加强对成员单位资金使用情况的监控，实现检查及时入帐、如实入帐的管理功能，严禁资金的体外循环；与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，实现网上用款申请、网上审批和网上资金下拨的一体化运做，实现内部交易自动转账处理；固定资产总账、固定资产明细账、固定资产原值统计表、折旧汇总表与明细账、资产评估统计表、资产变动统计表、资产增减统计表、资产使用状况统计表、资产比率分析表、资产维修统计表等相关统计分析；资源方案人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；明确业务数据的反映要求；财务部财务主管财务人员会计出纳20个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与业务流程的讨论、分析和确定；参与根底数据〔如会计科目〕的设置和业务规那么的讨论；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。业务效用业务架构体系财务核算应用流程现金银行应用流程3、工程管理系统实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果管理结构和业务数据环境创立分析和构建工程工作进度、预算及本钱控制、合同管理、请付款管理、现场签证及供给商管理等业务模块；20个人日工作进度等根底业务数据〔开始时间、结束时间、负责人、参与人以及相关工作项属性〕进入系统；目标本钱结构分解创立〔土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林工程环境费、配套设备费、间接开发费等8大项〕，为便于同会计科目统一对应起来，原那么建议控制在3-4级，共300项左右。基于目标费用项发生的合同信息进入系统，包括总包单位、合同性质、金额、付款方式和条件、合同负责部门等信息。合同主体发生的费用支付情况以单据的形式表达在系统中。供给商信息以建筑、设计、监理、材料、配套效劳及政府单位等分类进入系统；各项业务数据结合系统应用界面实现人对人〔不同的员工不同的应用界面〕的反应和提醒、交办等；各项业务数据，特别是合同支付款项数据、本钱发生数据、费用项业务数据能以报表的形式表达；业务流程标准梳理工程开发业务过程中各项业务流程，分析流程执行、反映点和岗位职能之间的关系，形成标准的业务流程30个人日预算制定和审批流程；招投标业务发起、执行审批流程〔起草发标流程、招标流程、回标流程、定标流程等〕；合同起草审批流程；合同变更流程；合同结算流程；请款发起审批流程〔含业务分支流程，如100万以上审批、100以下审批；工程款类支付审批、非工程款类支付审批〕；付款审批流程；现场签证流程〔含现场签证变更〕；工程进度体系化反映和管理完善工程进度的业务体系和报告、制度、图片等资料管理；10个人日明确工程作业的报告制度和岗位化，报告内容、审阅范围、附送材料、周期以及关注岗位的信息传递和通达都将以系统为根底实现日常管理；图片资源和工程图纸等资料信息结合系统全面表达在系统中；工程整体进度甘特图、单位工程正负零剖面图、单体竣工前的内部装饰反映图等表达；各类工程文档信息进入系统中；资源方案人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导接受本职工作的软件系统管理培训；参与各项主要业务流程的最终定夺；明确业务数据的反映要求；财务部财务主管财务人员会计出纳接受本职工作的软件系统管理培训；参与请付款业务流程的讨论、分析和确定；参与合同审批流程反映，本钱会计科目的设置；本钱部本钱主管合同主管本钱人员合同人员接受本职工作的软件系统管理培训；参与合同审批、合同结算、招投标审批业务流程的讨论、分析和确定；参与请付款审批流程反映；配合拟定本钱费用项的分解，目标本钱的编制；工程部工程经理接受本职工作的软件系统管理培训；参与工程作业过程的报告反映要求和业务数据的输入和管理；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。业务效用业务架构体系总体架构说明：工程管理包括参数设置、根本档案、目标本钱管理、资金方案管理、合同管理、付款管理、进度方案、现场管理、本钱管理、统计分析等10个模块；参数设置、根本档案作为工程管理系统的客户化模块为整个工程管理系统提供给出数据的录入以及企业个性流程的灵活配置；目标本钱管理提供了工程各阶段的目标本钱的编制、汇总功能。系统提供工程目标本钱的调整功能，用于调整工程目标本钱。目标本钱控制合同、资金方案、付款、本钱的分摊结转。进度方案模块处理工程的进度方案部门编制，公司汇总，上报业务以及实际进度维护，工程方案调整功能；合同管理包含了工程合同、材料合同、其他合同的录入、修订、结算、本钱明细的拆分等功能。合同的付款时间可以按照形象进度来确定。如果按照形象进度付款那么需指定工程进度方案中的任务，以及付款时间设定、付款金额。付款金额须对应到付款本钱工程上，该金额在合同本钱明细维护时会约束该付款本钱工程下的本钱工程的拆分金额。合同签订审批通过后系统回写招投标系统单项招标方案或直接委托单的状态。现场管理用于完成现场签证、设计变更单的记录，提供按照工程本钱工程末级录入估算本钱、确认本钱为动态本钱表提供有效数据，在合同结算时提供现场签证、设计变更金额数据。材料进场检验单可以根据材料设备合同跟踪材料的进场情况，记录材料进场时的质量情况。材料使用单记录材料的使用状况。资金方案分为年度资金方案与月度资金方案两种，年度资金方案按照部门+工程分别编制，然后工程公司汇总本钱公司的年度资金方案。月度资金方案由部门按照部门+工程分别编制，公司汇总并上报资金缺口，集团批复资金调拨后工程公司对部门进行批复的流程完成；支持临时资金方案和部门工程的本钱工程值间的调整。资金方案受目标本钱控制。合同付款均受到月度资金方案的控制，合同付款需要填写付款申请单进行付款申请，付款单参照付款申请单。无合同费用受资金方案与目标本钱控制。在付款模块还可以处理公摊合同付款分摊功能。已结算的合同和无合同费用单的本钱进行不同工程间，不同本钱核算对象间，不同本钱工程，不同业态，不同部门，不同本钱工程间进行结转，结转结果生成本钱单据，受目标本钱的控制。工程管理系统的付款单、公摊合同付款分摊、合同结算、本钱单据分别传递会计平台，通过会计平台的配置，向总帐传递凭证。实施效果工程预算体系建立和监控管理工程预算体系建立集团统一制定工程预算考核分类和标准；工程公司选择统一的分类和标准；并将工程预算分解到各部门；各部门向委员会申请工程预算；工程委员会汇总、审批预算，可走集团审批流程，预算生效；预算委员会设置预算控制方式和业务发生时控制方式；工程预算过程监控在预算范围内书立工程合同、材料合同和勘探类等合同；支持按照收付款协议、工程报量、无合同等方式作付款申请；付款申请后支付工程款；集中控制时配置集团审批的付款流程；在工程公司或集团范围内实时获取工程的异常情况和重要情况；工程业务记入工程台账；工程和财务的整体管理支付工程款、工程预付款和形成工程应付款时，一经确认就自动进入财务系统，通过动态会计平台，实现财务系统与工程管理系统的整体应用；工程管理传递到账务系统的凭证自动生成财务工程台账；承建商、工程经理、工程预算、本钱角色的考核：针对工程的预算管理角色和承建商资质评价提本钱预算指标；工程合同和工程本钱管理工程合同管理对工程的工程合同、工程材料合同和勘探设计各类合同支持定义各类合同，并区分合同属性管理合同的书立、变更、结项、细化和拆分管理；合同书立时受控于工程预算体系：超出工程预算签订合同时，审核合同时系统给出提示；工程合同的工程量确认付款申请、工程领料单付款申请按照预算控制方式监控申请业务；选择是否自动生成工程本钱的单据；付款后同时回写合同的预算使用金额，刷新预算可用金额；工程本钱管理自动归集的工程本钱和已确认的工程本钱作为已确认的本钱；已确认的本钱中的工程内部的公共本钱按照工程本钱动因进行分配，工程间的公共本钱在工程间结转；工程本钱的期末确认，划定工程本钱计算的时间区间；动态本钱管理：就工程的任务的方案本钱、合同本钱、甲供材本钱、材料本钱、预测本钱按版本进行预测单据管理；工程承建商多维考核、评价，内部工程管理内部控制考核：就承建商的本钱控制、资金支付和合同履行多维考核承建商资质；房地产公司、建筑公司、装修公司及绿化公司本钱核算单位一致，支持代码管理，系统实现初始设置时控制，以保证合并报表抵销分录及其他管理报表的编制；支持本钱费用的屡次拆分并且可使用不同的标准，拆分方案可取自工程管理的建筑面积、占地面积、占用资金及自设比例或直接录入金额。支持多方案同时使用〔先按直接指定金额，余额再按面积摊分〕；支持本钱费用按级次顺序一层一层往下分摊，也支持末位拆分方案，拆分后可直接形成财务会计的记帐凭证；支持本钱核算单位的再分类，某些工程在初期设计时由于设计相近，作为一个核算单位归集本钱，但在以后的施工过程中由于地质差异等原因需要拆分为多个核算单位；支持面积等拆分依据发生变化后，系统自动搜索相关记录，更新相关资料并生成新的动态本钱数据；提供合同管理功能，支持合同金额预算、初定、结算或只确定单价甚至无金额等情况，对于合同签证的拆分支持按原合同、重新设定等方法。根据合同生成资金方案，并通过平台，传送至结算中心；提供不同阶段的本钱测算数据，包括可行性评价阶段、扩初设计阶级、施工图设计阶段、及至形成最后的目标本钱，对不同阶段的本钱状况提供比拟，分析差异原因；工程进度方案的编制实现基于工程+任务的总工日、总金额、总工期的工程总进度方案的编制；实现基于工程+任务+分局部项分类+分局部项的总工日、总工程量、总金额、总工期的工程进度方案编制；可只编制工程总进度方案或工程进度方案；同时编制时，进度的方案周期互相控制；工程进度方案编制两种生成方式：第三方方案的导入和手工录入工程进度方案；工程进度方案通过审批确认后形成生效版本，集团或工程公司审批；工程建设的进度方案管理工程进度方案的实际执行过程管理将工程工程确认的工程量完成清单回写到进度方案中形成实际进度的比照分析；支持手工输入实际进度的执行周期数据；支持第三方数据导入形成实际进度的执行周期数据；对超过进度方案的异常情况或重要情况预示或警告，设置预示或警告在区域公司或集团发布；工程进度方案的分析实时获取工程的进度方案执行情况；工程的进度方案分为：工程完工工期、完工工作量、完成比率等比照分析；4、营销管理系统实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果管理结构和业务数据环境创立分析和构建房源信息、客户管理、销售合同/定单管理、财务收款管理、数据统计等业务模块；20个人日房源信息的根底业务数据〔面积、户型构成、销控保存状态等〕进入系统；销售价格数据进入系统〔实现一房一价、系数法、差价法等多种计算方式〕；客户根底信息〔联系、职业、家庭地址等〕的收集录入、分析归类等；客户联系跟踪记录的输入、意向目标信息的反映；客户需求信息的分析；依托系统实现定单/合同的全面输入和管理；房屋楼款的收取〔定金、首付款、按揭款、尾款等〕；各项业务数据结合系统应用界面实现人对人〔不同的员工不同的应用界面〕的反应和提醒、交办等；销售价格、房源销售信息、客户意向分析、款项回笼数据等自动生成报表或图形；业务流程标准结合销售管理中的岗位管理特征，明确业务管理流程，实现销售管理业务流程在系统根底上的标准和固化10个人日放盘流程同房源销控相结合应用；定单/合同签署同系统中的发起和审核相结合应用；价格制定、审批、执行以及价格特批操作等系统控制点同实际业务的岗位匹对；销售应收款管理、出纳实收款管理的业务衔接以及财务款项审核制度的标准；房屋交付管理材料收取和手续办理制度；资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导2个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与各项主要业务流程的最终定夺；明确业务数据的反映要求；财务部财务主管财务人员会计出纳3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与合同收款和款项审批的业务机制确认；参与款项数据同财务软件的整合机制确认；营销部营销主管专案经理案场内勤销售人员10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与案场销售管理过程确实认；参与确认相关合同/定单票据文本格式确实认；探讨业务员销售管理方法和系统的结合机制；客服部客服经理客服人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与客户效劳事项的划分和确认；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。业务效用业务架构体系实施效果管理岗位实际应用效果总部总经理等决策人员随时批复、审核特殊房源的销售；并借助系统查阅留痕的特殊房源销售信息；实时查阅销控图的变化，第一时间了解整个工程及各栋楼的签约、认定、预约及未首等销售状态；通过系统及时了解各工程楼栋的销售进展；同时形象化的通过对前一段时间销售情况图形描述和当前销售情况图形描述，分析出未来一段时间的走势；随时了解整个工程的销售额和回款情况，并加以走势图描述，为公司提供辅助决策的数据参考数据；销售管理通过系统科学的进行系数、差价及组团定价策略进行系统的定价，简化整个工程的定价；随时了解工程销售过程中已售和未售的价格情况；及时汇总销售价格明细表；清晰的开展工程各楼栋中的销售放量方案控制和执行；付款方式和销售流程管理的制订和固化；及时汇总潜在客户/成交客户的信息及群体分析；通过各类如销售总表/房源统计等随时了解销售总体进展情况；随时进行销售业绩汇总分析；自动汇总相关折扣明细并进行管理；随时查阅收款统计表和预计收款情况表，对楼款管理进行系统监管；准确的对各类市场广告效果进行量化分析，辅以效果评估；客服人员管理集团客户信息库；客户效劳，例如投诉、维保等事件的管理；集团会员组织的管理；工程案场案场经理通过系统每日/每周/每月销售报表及时了解案场的销售开展情况；汇总各楼栋的销售进程及售价信息；第一时间定单/合同的签订情况和退定情况；系统自动留痕协助管理；及时汇总销售应收款信息，配合财务做好核帐工作；并通过系统做好佣金的结算参考数据信息；随时了解工程的销售进展情况；来人来电等客户接待情况。及时汇总各销售人员的销售每日/每周的销售成果；汇总意向客户及成交客户的信息、数量并进行群体分析。销控专员工程初始化资料的录入和完善；实时通过系统执行贯彻专案下达的销控和价格信息更新和制定；并第一时间反映各楼栋的销售状态及相关客户信息；销售过程中客户定单和合同的录入；借助系统“客户告知〞协同销售人员，邮寄发送开盘通知书/入住通知书等客户关心工作。销售代表通过销控图向客户产生互动，直观的介绍沙盘及销售情况；调查问卷中客户信息及客户需求的录入并做好联系记录。售后效劳人员统一有序的办理客户银行按揭、产证办理等代办事项；防止各个客户不同阶段、不同办理事项所带来的繁乱；随时反映和提醒待办未办、办理超时的售后事项；及时汇总各类签约定单和合同，做好定单合同的入帐管理；辅助管理筹划专员汇总市场筹划与广告企划的预算投入与执行情况，并评估效果；系统化了解各工程销售相关客户信息分析、需求偏好、来人来电信息等。财务人员现金、银行转款、POS等楼款与代收代付的款项的收付工作；根据租赁账单收款；核帐，并通过系统掌握台账；追踪按揭办理情况和催款。网络布局效劳器托管模式效劳器托管于IDC数据中心机房，托管参考费用约5500元/U/年。公司本部与工程现场各通过局域网联接Internet操作效劳器。可以通过设置软件虚拟的VPN加强平安性。定期远程备份数据。自建机房管理模式建设总部到工程部的专用互联线路，保证线路的带宽和连通率。去除各部门的ADSL互联，统一与集团链接的线路接口，加强对互联网的接入管理，防止病毒爆发和黑客入侵导致的数据丧失和网络瘫痪，提高网络平安性。通过VPN技术可以满足出差人员对系统的访问需求。平安机制访问平安设置数据平安设置为了保证重要历史数据不会丧失，建议配置磁带机与不间断电源〔UPS〕，并建立数据管理制度。软硬件配置推荐效劳器配置要求处理器：4*3.0GHzXeonMPCPU内存：8GB硬盘：两块73GB15K转热交换硬盘〔RAID1〕网卡：2块千兆以太网卡客户端配置要求最小配置推荐配置CPUPⅢ500PⅣ1G内存256M512MB(ormore)硬盘(剩余空间)100M1024MB(ormore)网络10M100M打印机操作系统所能适配的打印机---显示适配器support16bit,resolution800X60032bit,resolution1024X768系统管理人员配置建议根本技能要求善于沟通效劳器设置与网络布线知识了解与掌握常规数据库的根本操作管理知识背景具有实施企业管理软件，例如办公自动化、ERP等的经验。最好具有在房地产或者建筑企业内实施管理信息化的经验。提高性技术要求具有简单的JAVA编程知识具有ORACLE数据库管理知识二、核心管理平台的构建和完善阶段1、整体实施阶段序号主题实施内容时间周期1根底业务系统整合结合第一阶段所实施的物业管理和财务核算管理等根底业务系统，进一步加强业务数据的整合和衔接。同时，针对收支业务全面的雏形表达，将其相关款项数据同财务管理系统实现对接，升级为财务收支一体化，初步实现业务全面化、管理核心价值信息化；70个工作日2在线办公系统构建推广应用用友A6协同办公软件系统，实现行政事务办公信息化。这一阶段主要结合协同办公系统推进个人办公、行政报告、收件发件、会议及车辆、图书管理等日常性事务管理；〔实力集团目前已在进行这一工作〕60个工作日3人力资源系统构建导入用友e-HR资源系统，构建劳动合同、员工信息、职能职位、招聘、薪资以及培训等管理；实现人力资源根底信息化管理；60个工作日4管理驾驶舱构建构建业务管理看板，实现业务数据的集中管控；40个工作日总计230个工作日2、根底业务系统整合实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果完善财务业务收支一体化数据整合确定工程管理系统、营销管理系统、物业管理系统、财务管理系统之间的两两数据对应逻辑；分析和构建数据传递内容和反映流程；70个人日工程管理系统的本钱分摊同财务系统相结合对应，各费用发生都将生成凭证自动导入到财务管理系统中；营销管理系统的款项科目方式和核算辅助代码同财务系统相结合对应，相关的款项数据都将生成凭证导入到财务管理系统中；工程管理系统中的产品信息和规划自动反应到营销管理系统中；工程管理系统的本钱发生数据、营销管理系统的款项数据同财务管理系统的相关资金数据全面反映到一起，实现现金流量分析；资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与明确收支一体化业务整合的数据需求和表达方式；财务部财务主管财务人员会计出纳5个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与业务数据整合的讨论、分析和确定；参与科目定义，辅助代码的设置；本钱部本钱主管合同主管5个人日接受本职工作的软件系统管理培训；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。3、推广完善在线办公系统实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果管理结构和数据环境的创立分析和构建个人办公、行政报告、收发文件、会议及车辆、图书管理、公共信息等业务应用；30个人日员工个人信息、岗位信息以及公司范围内的会议室、图书等公共信息等数据进入到办公系统中；各项业务数据结合系统应用界面实现人对人〔不同的员工不同的应用界面〕的反应和提醒、交办等；业务流程和业务权限体系标准分析和明确组织体系下的权限组织关系和事务信息流转过程；30个人日收发文流转流程；会议室管理机制、车辆和图书等借用审批流程；事假、婚假等请假申请审批流程；上下级代为授权管理机制；文件审阅流转流转；资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与办公流程和制度的审定；财务部财务主管会计出纳3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合办公流程确实定；本钱部本钱主管普通人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合办公流程确实定；办公室行政主管行政人员15个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与办公流程分析、讨论和制定；营销部营销主管营销人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合办公流程确实定；工程部工程经理工程人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合办公流程确实定；人事部人事主管普通员工3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合办公流程确实定；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。4、人事管理系统实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果管理结构和数据环境的创立分析和构建人事、绩效、薪资、招聘、培训和时间等6大业务体系应用；30个人日劳动合同、员工信息〔现有和历史的〕、职位信息和部门信息、招聘材料数据、员工薪资标准和发放信息以及培训方案和内容等数据进入到e-HR系统中；各项业务数据结合系统应用界面实现人对人〔不同的员工不同的应用界面〕的反应和提醒、交办等；业务流程和业务权限体系标准明确业务规那么制定与标准和流程制定与执行；30个人日明确人事单元的标准和标准；拟定相应的集团业务规那么和预警体系；形成人力本钱分析模式；培训管理流程；劳动合同管理流程；资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与业务流程和制度的审定；财务部财务主管会计出纳3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合业务流程确实定；本钱部本钱主管普通人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合业务流程确实定；办公室行政主管行政人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合业务流程确实定；营销部营销主管营销人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合业务流程确实定；工程部工程经理工程人员3个人日接受本职工作的软件系统管理培训；配合业务流程确实定；人事部人事主管普通员工15个人日接受本职工作的软件系统管理培训；参与业务流程分析、讨论和制定；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。5、管理驾驶舱实施内容阶段主旨实施目标工作量阶段成果业务管理看板搭建构建业务管理看板，实现业务数据的集中管控30个人日将业务数据集中反映到管理看板上，通过管理看板便于用户以“门户式〞全面掌握工程业务和营销业务相对应的数据信息，辅助决策；分散业务数据的整合与再造将业务系统中的原始数据根据管理标准和辅助决策要求实现不同口径和对应关系的反映10个人日不同口径、不同数据比照关系、不同数据关联关系、不同图形化表现形式的数据抽取和反映；资源要求人员岗位参与人员参与天数配合事项领导层集团领导10个人日接受本职工作的软件系统管理培训；探讨和分析业务数据的组合变化和管理目标组建；说明上述描述岗位是指具体该项业务行为的岗位，而不是名义上的岗位。三、战略管理体系开展阶段1、实施阶段序号主题实施内容时间周期1战略管理体系建设结合业务数据的成功实施根底，以战略-执行-管理-应用的全局信息化战略体系角度构建信息化应用同战略目标对应，通过引入KPI管理措施，融入工程经济分析、工程资金平衡分析、工程预算/指标比照、工程四算分析等目标法那么辅助战略经营；45个工作日2运营管理通过工程作业、资金支付方案、销售进度和人力资源四者之间的进度信息和业务信息，构