高效的团队管理课件

團隊角色基本理論1

英國劍橋大學的產業培訓研究部在貝爾濱教授的領導下做了九年的團隊研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學院進行的，其中心任務就是在不同的假設和設計前提下研究團隊的構成。他們在試驗中組建了120支管理團隊，它們中的大多數都由六名成員組成。團隊效率的衡量標準則是它們在管理遊戲中所取得的財務業績。還有另外70家“公司”也在他們的考察範圍之內。它們或是由亨利的管理人員組建，或是由學員們自己組建。貝爾濱教授的實驗研究2

通過這些試驗，他們得到的一個最核心的概念就是團隊角色。它定義了具有特定性格特徵和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。有用的團隊角色數量有限，團隊的成功要依賴於它們的組合模式以及它們履行職責的情況。

實驗研究結論3技術專家完美者凝聚者監督者資訊者創新者推進者協調者實幹者4實幹者角色描述：實幹者非常現實，傳統甚至有些保守，他們崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統的方法解決問題；實幹者有很好的自控力和紀律性，對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而較少考慮個人利益。典型特徵：保守、有責任感、有效率、守紀律5實幹者優點：有組織能力、務實，能把想法轉化為實際行動工作努力、自律作用：由於其可靠性、高效率及處理具體工作的能力在企業中作用巨大；實幹者不會根據個人興趣而是根據組織需要來完成工作；好的實幹者會因為出色的組織技能和完成重要任務的能力而勝任高職位。缺點：缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣；阻礙變革6協調者角色描述：協調者能夠引導一群不同技能和個性的人向著共同的目標努力。他們代表成熟、自信和信任；辦事客觀，不帶個人偏見；除權威之外，更有一種個性的感召力，在人際交往中能很快發現每個人的優勢，並在實現目標的過程中妥善運用，協調者因其開闊的視野而廣受尊敬。

典型特徵：冷靜、自信、有控制力7協調者作用：擅長領導一個具體各種技能和個性特徵的群體，其管理下屬的能力稍遜於同級間的協調能力，善於協調各種錯綜複雜的關係，座右銘是“有控制地協商”喜歡平心靜氣地解決問題。缺點：智力和創造力中等；將團隊努力的成果歸於自己優點：目標性強，待人公平8推進者角色描述：說幹就幹，辦事效率高，他們自發性強，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，他們總能找到解決辦法；推進者大都性格外向且幹勁十足，喜歡挑戰別人，好爭辯，而且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信的推進者對於任何失望或失敗都反映強烈。

典型特徵：挑戰性、好交際、富有激情9推進者優點：隨時願意挑戰傳統、厭惡低效率，反對自滿和欺騙行為作用：是行動的發起者，在團隊中活力四射，尤其在壓力下工作精力旺盛。推進者一般都是高效的管理者，他們敢於面對困難，並義無反顧地加快速度；敢於獨自做決定而不介意別人的反對推進者是確保團隊快速行動的最有效成員。缺點：喜歡挑釁、易怒，做事不耐心；不會用幽默或道歉的方式來緩和局勢

10創新者角色描述：創新者擁有高度的創造力，思路開闊，觀念新富有想像力，是“點子型的人才”；他們愛出主意，是否高明則另當別論，其想法往往十分偏激和缺乏實際感；創新者不受條條框框約束不拘小節，難守規則；他們大多性格內向，以奇異的方式工作，與人打交道是他們的弱項。

典型特徵：有創造力，個人主義，非正統11創新者作用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個項目剛剛起動或陷入困境時，創新者顯得非常重要；創新者通常會成為一個公司的創始人或一個新產品的發明者。缺點：好高騖遠，無視工作細節和計畫；與別人合作本可以得到更好的結果時，卻過分強調自己的觀點。優點：有天分，富於想像力，智慧，博學12資訊者角色描述：資訊者經常表現出高度熱情，是一個反映敏捷、性格外向的人；他們的強項是與人交往資訊者是天生的交流家，喜歡聚會與交友，在交往中獲取資訊並加深友誼；資訊者對外界環境十分敏感，最早感受到變化。典型特徵：外向、熱情、好奇、善於交際13資訊者優點：有與人交往和發現新事物的能力，善於迎接挑戰作用：調查團隊外的意見、進展和資源並予以彙報適合做外聯和持續性的談判工作，具備從自身角度出發獲取資訊的能力。缺點：當最初的興奮消逝後，容易對工作失去興趣14監督者典型特徵：冷靜、不易激動、謹慎、精確判斷角色描述：監督者是個嚴肅、謹慎、理智、冷血氣質的人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化，在外人看來監督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離，在團隊中最不受歡迎；監督者有很強的批判能力，作決定時思前想後，綜合考慮各方面因素謹慎決策，好的監督者幾乎從不出錯。15監督者

優點：冷靜，判斷、辨別能力強

缺點：缺少鼓舞他人的能力和熱情；毫無邏輯地挖苦、諷刺別人作用：監督者善於分析和評價，善於權衡利弊來選擇方案，許多監督者處於企業的戰略性位置他們往往在組織的幾個關鍵性決策方面謹慎決策和從不出錯而最終獲得成功。16凝聚者典型特徵：合作性強，性情溫和，敏感角色描述：是團隊中最積極的成員。他們溫文爾雅，善於與人打交道，善解人意，關心他人，處事靈活；很容易把自己同化到群體中，去適應環境凝聚者是群體中最聽話的人，對任何人都沒有威脅，因而也最受歡迎。17凝聚者

優點：隨機應變，善於化解各種矛盾，促進團隊精神

缺點：在危機時刻優柔寡斷；不願承擔壓力作用：凝聚者善於調和各種人際關係，在衝突環境中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者信奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協作得更好，團隊士氣更高。18完美者典型特徵：埋頭苦幹，守秩守，盡職盡責，易焦慮角色描述：具有持之以恆的毅力，做事注重細節，力求完美；完美者性格內向，工作動力源於內心的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬親，不願授權；他們無法忍受那些做事隨隨便便的人。19完美者優點：堅持不懈，精益求精缺點：容易為小事而焦慮，不願放手；甚至吹毛求疵作用：對於那些重要且要求高度準確性的任務，完美者起著不可估量的作用；他們力求在團隊中培養一種緊迫感，非常善於按照時間表來完成任務；在管理方面崇尚高標準、注重准確性、關注細節、堅持不懈而比別人更勝一籌。20技術專家典型特徵：誠心誠意、主動性強、甘於奉獻角色描述：專家是具有奉獻精神的人，因擁有專業知識和技能而自豪，他們致力於維護專業標準，當他們陶醉在自己的專題時，一般對別人的主題缺乏興趣，最終技術專家變成了一個狹窄領域的絕對權威。21技術專家優點：具有奉獻精神，擁有豐富得專業技能，致力於維護專業標準。缺點：只局限於狹窄得領域，專注於技術而忽略大局；忽視能力之外的因素作用：不可或缺的團隊角色，他們為組織的產品和服務提供專業的支持；作為管理者，由於他們在專業領域知道得比任何人都多，因此他們要求別人得服從和支持，通常他們會根據其深入得知識經驗做決策。22團隊角色的幾個特質23

世間萬物各有功用創新者首先提出觀點；資訊者及時提供炮彈；實幹者開始運籌計畫；推進者希望散會後趕緊實施；協調者在想誰幹合適？監督者開始潑冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者潤滑調適。24

角色趨向主意任務人•IM•PL•RI•SH•TW•ME•CF•CO•SP25團隊中能缺少哪類角色？實幹者會亂協調者領導力弱資訊者封閉監督者大起大落凝聚者人際關係緊張完美者太粗推進者效率不高創新者技術者團隊缺乏將會怎樣？思維會受局限產品開發受局限26誰更適合做團隊領袖？☞要改變一家公司的財富，最迅速也是最穩妥的辦法就是換一名總經理。☞讓獅子領導羊群？還是讓一只羊領導獅群？☞最好的領導：是團隊成員最樂於接受、個人舉止和形象與人們期望相符的人呢?還是那種在任職期最有可能帶領團隊成員完成既定目標的人?27團隊領袖與智商

試驗數據：

——亨利的管理人員的CTA平均分為74分

——最成功的團隊領袖的CTA分數處於75到80之間

——業績稍差一些的團隊領袖的CTA分數在80分以上，但未超過85分

——最不成功的團隊領袖屬於兩組極端的人員結論：成功的團隊領袖至少要和他們的隊員的智力水平相當，但決不能高於或低於他們太多。28☞不聰明的團隊領袖

——一種情況是優柔寡斷，缺乏監督和控制

——另一種情況是大權獨攬，鹵莽決策☞太聰明的團隊領袖

——

特別關注難題，使他不能更好地發揮領導的作用，同時他也因為有管理的任務而不能很好地解決難題

——

團隊成員可能跟不上他的思路

——

統攬決策權，聽不進別人的意見，別人也不再建議，最後變成孤家寡人，即使失敗，也沒有人同情☞中等聰明的團隊領袖

——

如果別人不能理解某件事，他也不能；相反也成立，因此雙向交流很順暢，

——

當一名隊員有能力提出更好的建議時，他通常都能把這種天才視為團隊必須利用的一筆財富。他的果斷就體現在知道應該支持誰上。29團隊領袖與性格特徵

☞實驗結論：

——團隊的財務業績與領袖的性格特徵密不可分。

——有三種典型的團隊領袖分別適合三種團隊：

a）協調型，適合穩定型團隊；

b）推進型，適合開拓型團隊；

c）智者型，適合高智商型團隊。青島啤酒搶佔華南市場用B型團隊領袖經營華南市場用A型團隊領袖30團隊的創造力

☞Idea≠創造力

——一定數量的想法/主意對團隊是重要的

——但事實上成功的團隊都是只提出幾條好的建議，然後依此行事而已。☞創造是一個選擇與執行的過程

——好的Idea→好的方案→好的執行→好的結果☞鼓勵每個人都變得富有創造力有明顯的不足

——浪費人力資源

——不利於決策和執行31

☞引導團隊理解並更好地利用個別成員的創新能力，☞一個天才的“火花”可以引發出一系列的思想☞成功的團隊需要這樣的富有創造力的隊員☞同時需要有真正能判斷什麼是好主意的人發揮團隊創造力的最佳辦法誰是：團隊中最具創造潛力的兩個角色？32

研究發現團隊中判斷力最好的：

——是監督者，而不是團隊領袖！

——因為對建議的評估需要一名智力高超又公平超然的人。而團隊領袖的智力一般！NOTE這一結論與“選擇方案應當是領導的責任”的觀念不同！團隊的判斷力33

☞研究發現：

——事實上要真正解決問題創造業績，就必須設法創造讓優秀的創意得以執行的環境

——同時，還要有能力解決各種可能的衝突，調動大家的積極性團隊的執行力誰是：團隊中最具執行潛力的兩個角色？34團隊中的角色配合

職位上司同事下屬合作角色情況推進者SHCO/MEIMRI/PLTW/FICO/ME

創新者PLCO/TWSH/IMCO/RI/TWME/PL/IMIM/MESH/RI

專家SPIM/TW/COSH/RIIM/TWPLIM/TWPL監督者MECOME/SHCO/IMME/CFIMME賞識不賞識配合沖突滿意不滿35

職位上司同事下屬合作角色情況

完美者CFRI/PL/SHRIIMRIIMRI

實幹者IMSH/PL/FIIMIM/PLTWRI/PL

資訊者RISHCF/SPIM/TWCF/SPCFSH協調者COSH/PLTWTWSHPLSH凝聚者TWSHTWTW/PLSHSPSH賞識不賞識配合沖突滿意不滿CO/ME/RI/PL/F36角色管理人人能不斷進步，但無人能達到完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美團隊中的每個角色都是優點缺點相伴相生，領導要學會用人之長，容人之短尊重角色差異，發揮個性特徵。角色並無好壞之分，關鍵是要找到與角色特徵相契合的工作37天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，員警是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的義大利人地獄就是：廚師是英國人，員警是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是義大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才適所方能形成卓越團隊！

38高智商團隊25家高智商團隊中只有3家得了第一；在有8家公司參與的競爭中，較好的名次是第

4名和第6名。1、高智商團隊在團隊試驗研究中的成績39高智商團隊

用大量時間進行非建設性的辯論，問題是好象誰也不能說服誰，很難做出一個大家一致的決定；喜歡按照自己的好惡行事，從不考慮其他成員正在做的事情；執行能力特別差；失敗時大家相互指責；並不是一個有創造力的人能夠成功的地方。因內耗而使團隊的智慧極度降低因太聰明而導致3個中國人=3條蟲2、高智商團隊的不良表現40高智商團隊

傳統的教育體制和文化對高智商的人壓力過大。

——人們對在校時是班裏第一或接近第一的學生的評價經常以他們在學習上的表現為標準，得了第二就是失敗。困難的問題往往最大限度地激起人們比拼的欲望，但同時也毀掉了人與人之間的團結協作，而團結協作恰是一個團隊成功的基礎。換句話講，醉心於成為班級的第一名，使人無意識地受到了反團隊工作的訓練。3、高智商團隊成績不佳的原因41高智商團隊

高智商的人有一顆批判式思維的大腦。

——他們雖然會頭腦敏捷、分析能力強；同時也愛總在找別人言論中的錯誤或性格上的缺點，並且總的表現比較消極。以自己的高智商為榮，而對反應慢的人沒有耐心。3、高智商團隊成績不佳的原因42高智商團隊

選擇成員時注意他們的技能的相互依賴性；引入活躍氣氛的成員，或拒絕行為太不得體的成員；除了領袖以外，再沒有其他人可以在團隊中占統治地位；領袖的性格是成功的關鍵4、成功的高智商團隊的特點43團隊失敗的原因分析44團隊失敗的原因分析1、團隊設計的藝術之一就是要知道應該回避什麼2、一個關於“士氣”的重要研究結果：

失敗的團隊並不一定士氣低落。士氣低落通常是失敗或財產的減少造成的，而不應被視為這兩者發生的原因。

——“他們經常是微笑著倒下的。”

——士氣與績效之間的聯繫十分脆弱。45團隊失敗的原因分析3、智力是一個團隊成功的關鍵因素

如果一支管理團隊的智力測驗分數很低，那麼它幾乎沒有獲勝的可能。要考慮“負面選擇”對團隊智力的不良影響

——武大郎開店，不會找高智商的人

——待遇與環境，找不來，或留不住高智商的人望切記：知識就是力量！尤其在知識經濟的今天！46團隊失敗的原因分析4、團隊的性格對團隊的成敗有一定的影響力

企業文化決定了團隊的性格

——外向型的團隊，他們靠新的想法繁榮起來，但往往不能把事情堅持到底。

——內向型的團隊，喜歡自給自足，一旦自己定了一個目標就會堅持到底，但缺乏變通性。

——焦慮內向型的團隊，幾乎失敗的可能性最高。他們經常都是由通過自己的專長而進入管理層的專業人員組成，思維的專業性與管理思維的全面性要求相矛盾。比如，高科技企業。47團隊失敗的原因分析5、不合適的團隊組成導致團隊失敗

廚子多了煮壞湯，但也有可能沒有廚子來煮湯，或者有人妨礙廚子煮湯。“如果事情不順利的話，你只需搖搖袋子。”一個大企業總裁的成功秘訣。團隊角色的衝突、重疊或缺失都會導致團隊業績不佳。不合適的團隊組成舉例，見下頁。48序號不合適的團隊組成描述團隊組成評價11個協調者+2個智力水準超過平均水準的控制欲很強的塑造者21個創新者+1個控制欲更強但創造力不如他的創新者，沒有合適的協調者人選31個監督者+一群性格穩定智力很好的凝聚者和實幹者，沒有創新者4一群凝聚者，沒有創新者和資訊者51個凝聚者+其他凝聚者、實幹者、推進者，沒有資訊者員、創新者和協調者62個推進者（其中一個控制欲很強但智商不高）+1個超級創新者+2個或更多的實幹者7只有資訊者和創新者81個完美者+監督者+凝聚者49團隊失敗的原因分析6、沒有角色的團隊成員只會變成團隊的負債

這不是團隊設計出現問題，而是有些人根本就不適合任何團隊。

——在貝爾濱的團隊測試中，這樣的人竟然占30%！

他們會成為團隊中的主要問題人物

不能融入任何一支管理團隊的經理往往不停地轉換工作；能融入一支管理團隊的經理也不喜歡出去。NOTE挑選經理時應考慮經理的團隊角色素質50團隊失敗的原因分析7、團隊角色的不明確會導致團隊失敗

貝爾濱的研究證實，不參加測試的人在團隊中的表現大都非常消極與冷漠；未參加測試的人組成的公司特別容易失敗。

——當人們不知道自己最適合在團隊中扮演什麼角色的時候，他們就挑選自己喜歡的或最熟悉的工作來做。51團隊失敗的原因分析7、全局觀念的重要性

重要問題：

——“如果每個經理都克盡職守，那麼公司就一定能取得好的業績嗎？”

研究和事實證明：往往事與原違！

——因為部門目標有可能相互衝突；

——而部門經理往往都是從自己部門出發思考問題。

——缺乏系統思考的積極往往好心做壞事。

對管理採取團隊策略，就能使公司從全局考慮問題，而不會讓一個部門占統治地位。52成功團隊的模式分析53成功團隊的模式分析1、成功團隊的綜合圖象

最重要的是協調者的屬性

——他要有耐心，但也要有絕對的權威，這樣才能讓人信任。他要知道如何尋找、如何使用有能力的人。他在開會時不獨斷專行，但如果非要做出一個重要的決定，他也能夠當機立斷。在實踐中，他總是與團隊中最具有天賦的人員並肩合作，而不是與其對著幹。54成功團隊的模式分析1、成功團隊的綜合圖象

要有一個強有力的創新者

——一個成功的團隊一定要有一個既非常聰明又有創造力的創新者。那些預測會贏而沒有贏的團隊往往都是創新者沒能發揮作用。

智力的差異

——成績最好的公司往往有一個非常聰明的創新者另一個聰明的成員，一個智力水準稍微超過平均線的董事長，而其他成員的智力水準要稍低於平均線。55成功團隊的模式分析1、成功團隊的綜合圖象

個人屬性的差異使多種團隊角色成為可能

——這不僅僅使團隊能夠在更廣闊的領域內發揮作用，而且也使由多人競爭一個團隊角色而給團隊造成的傷害減到最低。個人屬性與其團隊角色要匹配

——成功的團隊的成員大都能找到適合自己性格特質和能力的工作和角色。56成功團隊的模式分析1、成功團隊的綜合圖象

為了實現這種差異而做出相應的調整

——一個人如果有自知之明，就能在一定程度上彌補自己在某些方面的不足。對於一個團隊來說也適用。如果知道自己那些方面不足，就設法給予彌補。比如，如果沒有創新者，就讓資源調查員或監聽評價者代替。成功團隊的主要特點是它們在關鍵的團隊角色上都有人能夠擔任，而其他成員也都很有能力。即使那些有一些弱點的團隊，也能夠在認清自己的弱點的基礎上採取一些補救措施。57成功團隊的模式分析2、成功團隊的4大模式

典型的混合型團隊

——這是實驗證明最可靠的成功團隊。他們是嚴格按團隊的角色理論組成。典型的分享型團隊

——它是由喜歡團隊工作的穩定外向型的人組成，這些人的角色基本上沒有什麼分別。相互間的良好溝通往往產生1+1﹥2的集體智慧！58成功團隊的模式分析2、成功團隊的4大模式

超級明星團隊

——在這種團隊裏，董事長的智力和創造力都無人能敵。特點是既能夠很快登上成功的頂峰，也有可能失敗的很慘。高智商團隊

——它是由一批高智商的人組成，因此它有足夠的資源來應付最困難的問題，而它面臨的最大困難就是不知道如何運用這些資源。關鍵是要有正確的董事長人選，營造合適的文化氛圍，它也是可以取得成功的。59成功團隊的模式分析3、組成混合型團隊的困難

混合型團隊這一概念不易把握

因為物以類聚，人們天生就不願意組成這種混合型團隊。

適合混合型團隊的人選往往不會讓公司的挑選者滿意，不是公司希望的那種“全面”的人才。

要把多種屬性的人團結在一起，需要高超的人際關係能力，及大家良好的團隊合作意識，而這些也正是現代企業人所欠缺的。60

團隊的構成實際上是一個平衡的問題。團隊需要的不是一個個平衡的個體，而是能夠在組合起來以後平衡的群體。團隊中的每個人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重複的人。這樣，人類的弱點才能被克服，優點也就能充分釋放！成功團隊的模式分析61如何成為優秀的團隊成員62成為優秀的團隊成員1、優秀的團隊成員

優秀的團隊成員總能夠在團隊內部找到適合自己的角色並能為團隊做出貢獻。優秀的團隊成員能夠調整自己來適應一種本來不是自己的團隊角色所擅長應付的情況，同時還能把事情辦好。周恩來63成為優秀的團隊成員2、成為優秀的團隊成員（1）：時機選擇

優秀的團隊成員總能夠找到最佳的時機介入團隊事務。

——他們看起來知道應該在什麼時候以自己最適合的團隊角色出現，也知道什麼時候應該保持沉默。但這是自己主動的尋找一段安靜的時間，讓自己思考一下出現的最佳時機。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。64成為優秀的團隊成員2、成為優秀的團隊成員（2）：靈活性

優秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉換。

——不過團隊角色的轉換卻沒有那麼容易，那些能夠迅速轉換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現在他要扮演什麼角色。

——在這方面服裝和身體語言都能發揮作用。65成為優秀的團隊成員2、成為優秀的團隊成員（3）：自我克制

優秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創造更大的發展空間，從而充分發揮所有成員的潛力。

——他們看起來知道應該在什麼時候以自己最適合的團隊角色出現，也知道什麼時候應該保持沉默。但這是自己主動的尋找一段安靜的時間，讓自己思考一下出現的最佳時機。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內向型的人都沒有這種把握時機的能力。66成為優秀的團隊成員2、成為優秀的團隊成員（4）：維護團隊的利益

優秀的團隊成員為別人創造角色的唯一原因是這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其他任何動機。優秀的團隊成員樂於承擔別人不願做的工作。他們做一項工作，只是這項工作需要有人來做。因此，組建團隊選擇成員時，不僅要關注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優秀團隊成員67理想的團隊規模68理想的團隊規模1、團隊與個人行為

團隊規模越大，使人順從的壓力也就越大團隊結構使個人在團隊內部的表現變得更為複雜100人的團隊會議69理想的團隊規模2、10人團隊

羅馬軍隊內部有很多個級別，負責每個級別的人都有10個人直接向他報告；美洲存活時間最長的印加文明，其軍隊也有類似的形式。在亨利管理學院的管理教育中，學習小組由10人組成，證明最合適。對於不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織，10人團隊為最佳選擇。70理想的團隊規模3、6人團隊

遵義會議後中共的5人領導小組。中央政治局7人常委會。亨利管理學院管理遊戲的6人小組。10年的經驗，證明6人團隊是最合適處理複雜問題的團隊。71理想的團隊規模4、3人團隊3人團隊處在獨裁和完全團隊管理之間。它的優勢是效率高，缺點是有可能發展為獨裁，因個人的變化而對團隊產生巨大的影響。這樣就失去了團隊本身穩定性和長久性的價值。團隊的規模只能是各種因素綜合的結果，要知識、技能、智慧更全面，要擴大規模；要產生良好的溝通效果，保持優良的合作關係，又要減小規模72團隊的發展階段及其領導風格73團隊的發展階段成立動盪穩定高產調整1234574

被選入團隊的人既興奮又緊張

高期望

自我定位？試探環境和核心人物

有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑

依賴職權

第一階段成立期75挑選團隊成員應……開始挑人之前，要細緻分析崗位要求留心候選人的能力/成就/失敗/依賴性，尤其是對待工作/同事/顧客的態度聽聽他們在過去團隊中的領導的意見向每個申請人描述工作職責及要達到的業績標準，看看他的反映。如何幫助團隊度過第一階段76從兩方面挑選團隊成員團隊中缺什麼角色？我最擅長什麼？欠缺什麼？綜合能力的考察團隊中有什麼角色？他最擅長什麼？補充什麼？綜合能力的考察如何幫助團隊度過第一階段77

宣佈你對團隊的期望

與成員分享成功的遠景

提供團隊明確的方向和目標（展現信心）

提供團隊所需的資訊

幫助團隊成員彼此認識

如何幫助團隊度過第一階段78領導風格—命令型行為：多指揮，少支持決定：領導決定溝通：自上而下監督：頻繁79第二階段動盪期

期望與現實脫節，隱藏的問題逐漸暴露

對領導權不滿（尤其是出問題時）

生產力遭受持續打擊

有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？

人際關係緊張（衝突加劇）80新規範新技術新觀念成員間領導者團隊會有哪些動盪？81

最重要的是安撫人心

——認識並處理衝突

——化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻

——鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法

準備建立工作規範（以身作則）

調整領導角色，鼓勵團隊成員參與決策

如何幫助團隊度過動盪期？82領導風格—教練型行為：多指揮，多支持決定：徵求意見後決定溝通：雙向交流並回饋監督：頻繁83績效方程式=F（知，願，能，行）團隊績效從哪來？84為什麼要培育下屬？主管的職責不是要釣魚給員工吃（養），而是要教員工成為釣魚的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企業要學會轉化材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報85水落石出?水漲船高？輔導下屬成長，是水漲船高，是共贏如果你不想獨自承擔所有的重任，就需要開發人才成功領導：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經得到他人的培育而成長86企業員工各級主管學習環境強化支持正面肯定刺激影響工作績效回饋學習的意願學習環境的塑造87

人際關係由敵對走向合作

——憎惡開始解除

——溝通之門打開，相互信任加強

——團隊發展了一些合作方式的規則

——注意力轉移

工作技能提升

建立工作規範和流程，特色逐漸形成第三階段穩定期88如何幫助團隊度過第三階段最重要最危險形成團隊文化形成團隊規範怕衝突不敢提建議89領導風格—支持型行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說並回饋監督：減少90

團隊信心大增，具備多種技巧，協力解決各種問題

用標準流程和方式進行溝通、化解衝突、分配資源

團隊成員自由而建設性地分享觀點與資訊

團隊成員分享領導權

顛峰的表現：有一種完成任務的使命感和榮譽感第四階段高產期91

變革：隨時更新工作方法與流程

團隊領導行如團隊成員而非領袖

通過承諾而非管制追求更佳結果

給團隊成員具有挑戰性的目標

監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就如何帶領高產期的團隊92領導風格—授權型行為：少指揮，少支持決定：受權人決定溝通：雙向交流並回饋監督：更少93第五階段調整期

團隊解散

團隊休整

團隊整頓團隊何去何從？94團隊衝突處理95

企業組織中的成員在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關係緊張，稱該狀態為“衝突”。衝突有工作衝突和人際衝突兩種形式。什麼是衝突？96如何看待衝突傳統觀點掩殺！人際關係接納！相互作用鼓勵！衝突是不良或消極的表明團隊內功能失調原因可能很多態度：避免衝突衝突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納衝突對團隊績效有益使衝突的存在合理化鼓勵衝突和平安寧=對變革表現出冷漠、靜止和遲鈍適當衝突=保持團隊旺盛的生命力，善於自我批評和不斷創新97支持團隊目標並增進團隊績效的衝突——內部的分歧與對抗，能激發潛力和才幹——帶動創新和改變——衝突暴露恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員採取聯合方式發洩不滿，否則壓抑怒氣反而釀成極端反應——衝突有利於對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的衝突可表現它們的實力，最後達到權力平衡，以防無休止的鬥爭——衝突可促使聯合，以求生存或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場建設性衝突98團隊中具損害性的或阻礙目標實現的衝突。管理者必須消除這種衝突。——使人力、物力分散，減低工作關心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續的人際衝突有損情緒或身心健康——製造“我們-他們”的對立態勢——有可能導致事實真相的扭曲破壞性衝突99競爭武斷性合作性衝突處理策略遷就合作回避妥協100競爭武斷性合作性101

犧牲別人利益換取自己的利益，以權力為中心，為實現自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式。缺點：不能觸及衝突的根本原因，不能令對方心服口服。競爭策略