管理技能应急管理

管理技能讲座之四应急管理1应急管理概述

突发公共事件

根据国务院2006年1月8日发布的《国家突发公共事件总体应急预案》对突发公共事件的定义：突发公共事件是指突然发生，造成或可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧急事件。《中华人民共和国突发事件应对法》（2007年11月1日起施行）：突发事件是指突然发生，造成或者可能造成严重社会危害，需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件。

突发公共事件应急管理突发公共事件应急管理就是在突发公共事件的爆发前、爆发后、消亡后的整个时期内，用科学的方法对其加以干预和控制，使其造成的危害达到最小，造成的损失达到最小。简称应急管理应急管理是指政府及其他公共机构在突发公共事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，保障公众生命财产安全，促进社会和谐健康发展的有关活动。应急管理是对突发公共事件的全过程管理，根据突发公共事件的预警、发生、缓解和善后四个发展阶段，应急管理可分为预测预警、识别控制、紧急处置和善后管理四个过程。应急管理又是一个动态管理，包括预防、准备、响应和恢复四个阶段，均体现在管理突发公共事件的各个阶段。应急管理还是完整的系统工程，可以概括为“一案三制”，即突发公共事件应急预案，应急机制、体制和法制。2危机危机通常指令人感到危险的时刻，一种产生危险的祸根，或是严重困难的紧要关头。C·F·赫尔曼认为，危机是指出乎意外地发生威胁组织的目标实现、决策主体做出决策的反应时间很有限的一种情境状态或事件。劳伦斯·巴顿认为，危机是不可预测的，隐含着负面结果，可能会给组织以及组织的雇员、产品、服务、财政形式和名誉都带来极大损失的事件。组织不可抗拒的灾难——地震、洪水、火灾、风灾、火山爆发等；突发性重大的灾难性伤亡事故——空难、火车颠覆、汽车坠毁、轮船沉没、大楼倒塌等；严重的生产事故——毒气的严重外泄，大规模的食物中毒，瓦斯爆炸，因工伤亡等；规模较大的群体纠纷事件——罢工、游行、暴力抵抗等。危机具有发生的意外性、令人关注性、破坏性和处理的紧迫性等特点，但危机中也有潜在的机遇。危机的类型（内容上）（1）信誉危机（2）舆论危机。（3）资源危机。（4）管理危机。（5）公共危机。自然灾害水旱灾害江河堤防决口、洪水泛滥、严重干旱地震灾害气象灾害暴雨、台风、冰雹、龙卷风、沙尘暴地质灾害山体崩塌、滑坡、泥石流、地面塌陷海洋灾害风暴潮、巨浪、海啸生物灾害暴发病虫草鼠害、有害生物暴发流行、转基因生物灾害森林草原火灾严重森林草原火灾、居民点原始森林火灾、境外火场造成重大威胁事故灾难安全事故生产交通运输严重事故、电力通信信息网络金融支付和清算系特种设备事故、供水燃气中断、坠机撞机环境污染和生态破坏事故严重水污染、严重环境污染和生态破坏、危险化学品严重泄漏、严重放射性污染公共卫生事件重大传染疫情肺鼠、肺炭疽或非典、人禽流感特大传染疫情重大动植物疫情口蹄疫、高致病性禽流感特大动植物疫情食品安全与职业危害事件社会安全事件重大群体性事件金融挤兑、围攻党政机关、阻断交通、非法集会游行示威、高校重大聚会、境外背景非法宗教活动、资源争议、巿场混乱重大刑事案件杀人绑架抢劫、走私诈骗、劫持、危害性材料被盗、物种灭绝危险、重大毒品案、盗窃国家秘密、破坏网络传输系统、涉外重大刑事案21世纪前10年出现的危机事件2001年：美国的“9.11事件”、中美洲的萨尔瓦多大地震……2002年：中国的“毒鼠强”事件、国航釜山空难事件、莫斯科文化宫劫持人质事件……2003年：第二次海湾战争爆发、“SARS事件”、美国和加拿大大面积停电事故……2004年：俄罗斯劫持人质事件、中国“马加爵事件”、安徽阜阳“毒奶粉”事件……2005年：印度洋海啸、松花江水污染事件……2006年：埃及客轮红海失事、黎以冲突、中国SK-II化妆品事件、欣弗事件……2007年：美国校园枪击案、英国恐怖袭击案、巴基斯坦贝·布托遇袭身亡……2008年：中国“汶川大地震”、美国金融风暴引发全球金融危机、印度孟买发生恐怖袭击……2009年：索马里海盗猖獗、甲型H1N1流感继续蔓延、韩前总统卢武铉坠崖身亡……2010年：海地、智利大地震……

危机的分级按照社会危害程度、影响范围等因素，一般分为四级：I级——红色——特别重大突发公共事件：表示其规模极大，后果极其严重，其影响超出本省范围，需要动用全省的力量甚至请求中央政府增援和协助方可控制，其应急处置工作由发生地省级政府统一领导和协调，必要时（超出地方处置能力范围或者影响全国的）由国务院统一领导和协调应急处置工作。II级——橙色——重大突发公共事件：表示其规模大、后果特别严重，发生在一个地（州、市）以内或波及两个地（州、市）以上，需要动用省级政府力量方可控制和处置；III级——黄色——较大突发公共事件：表示其后果严重，影响范围较大，发生在一个县市区以内或波及两个县市区以上，超出县级政府应对能力，需要动用地（州、市）级政府力量方可控制和处置；IV级——蓝色——一般突发公共事件：表示其影响局限在社区和基层范围之内，可被县政府所控制和处置；分级管理与应急管理组织框架图特别严重（I）严重（II）较严重（III）一般严重（IV）国家√省级√√市级√县级√级别应急层次3应急管理三要素意识（态度）知识技能危机意识人行道上的钢筋头

在你每天上下班必经的人行道上有一根钢筋露出地面3公分。有很多人都发现它的存在,但却以不同的方式和想法来对待此事.

NO1.没看到；

NO2.看到说没看到；

NO3.看到,认为有危险但不管它；

NO4.看到,认为有危险,应该管它但无时间；

NO5.看到,踢了几脚不管用；

NO6.看到,用石头将其砸倒，但仍高出地面；

NO7.看到,通知有关部门直至将其处理掉为止，并查找、分析原因，希望杜绝类似情况。

分析:

第一种人:属无问题意识型；

第二种人:属无危机意识型,应化危机为转机；

第三种人:属无责任心型,认为非我职责(份内事)；

第四种人:属无时机意识型,会错过最佳时机；

第五种人:属无价值意识型,对成本(价值)不重视；

第六种人:属无成果意识型,只重过程不重结果；

第七种人:能将一件小事情重视并珍惜成果和价值,同时能分析检讨,追溯源头,有强烈的危机意识,属思维敏捷,处事完善型的人。

扁鹊医术最差？魏文王问名医扁鹊说：“你家兄弟三人，哪位最善于医术？”扁鹊答复说：“长兄最佳，中兄其次，我最差。”魏文王说：“为什么会是这样，你能说明白一些吗？”扁鹊答复说：“我长兄治病，是消除病症于未发生之前。别人根本察觉不到病症，所以他的名气只有我们家才知道，根本传不出去。我中兄治病，是治于病情初起之时。一般人以为只是小病，所以他的名气不大，只有本地人才知道他。至于我扁鹊治病，是治于病情最重之后。别人看到我割肉切骨、皮肤敷上毒药等大动作，因此闻名于天下。比起我长兄与中兄，我的医术是最差的。”魏文王说：“你说得很有道理。”分析：最好的控制就是避免失去控制长兄——事前控制；中兄——事中控制；扁鹊——事后控制。杜邦公司前总裁CrawfordGreenwalt:“每花费一片刻时间做计划，可以帮你节约3倍或4倍的执行时间。”危机管理积极成熟的标准预防可以避免的推迟不可避免的危机预防的两个定律

——

定律之一：只要问题存在，风险永远存在。定律之二：只要人犯错，危机就难以避免。

危机处理的原则

未雨绸缪原则——认知度法则领导者必须对危机事件的性质、特点、发生发展规律、危害性以及处理危机的方针、政策、对策和职责范围等有比较清晰的认知，具有强烈的危机意识和防范意识。领导者对危机事件的认知度高，就能防患于未然，以防为主，防治结合，处变不惊，有效地处理和解决危机。否则，就可能处处被动，影响事业发展，甚至危及组织的生存。领导者要提高对危机事件的认知度，应从以下几个方面入手：（1）建立预警机制和环境信息监测制度。（2）确定处理危机的指导方针和基本政策。（3）拟订危机处理预案，为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。（4）明确领导者的职责范围，以便各司其职。

快速反应原则或称速度法则。危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，损失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生园用“陈馅做月饼”事件被中央电视台曝光后一个星期才向媒体发布了一个企图自圆其说的“公告”，反应迟钝是导致其最终倒闭的重要原因之一。领导者要提高处理和解决危机事件的效率，应采取以下措施：（1）立即启动危机处理程序。（2）立即成立事故处理机构。（3）尽快了解事故发生的相关信息，控制事态蔓延。（4）尽快向主管部门和新闻媒介通报有关情况以及处理危机事件的方针、原则和措施等。（5）时刻准备在危机中把握时机。

利益相关者定向原则即对受到事故影响的公众进行分类，分清重要和次要公众，有针对性地开展危机管理。利益相关者通常包括受害者及其亲属、内部员工、政府管理部门、新闻媒介、社区公众、合作伙伴、竞争者等。对每一个利益相关者都要采取积极的应对措施，以免出现顾此失彼的局面。具体应注意以下几点：（1）分清主次，对要尽快了解公众的共同要求和特殊要求；（2）尽快制定应对措施，特殊问题特殊处理；（3）重要的利益相关者要一对一对待，以积极的态度解决各种问题和矛盾。真诚坦率原则又称态度法则。处理危机时态度是否端正直接影响到危机事件解决的速度和难度。领导者的态度与危机事件处理的速度和难度成正比，态度越好，处理的速度就越快，处理的难度就越小。从某种意义上看，无论是危机事件的受害者，还是社会公众，包括新闻媒介、政府主管部门等，不仅仅关注危机事件的事实真相，而且更关注处理危机事件的领导者对事件所采取的态度。例：2000年9月，日本三菱公司对多辆三菱帕杰罗越野车被中国有关部门检测出存在设计缺欠、影响行车安全的事实极力狡辩，推卸责任的做法，引起了中国公众的强烈不满，伤害了消费者，使人们对三菱公司的印象大打折扣。无数事实表明，危机的恶化大多数情况下与处理危机事件的领导者采取消极的、不当的态度有关，如逃避或推卸责任、对受害者及其亲属态度冷淡、傲慢无礼、敷衍了事、重视自身利益轻视公众利益等。领导者在处理危机事件时必须持以下态度：（1）高度重视危机事件，以积极的心态对待各种公众，协调关系，解决矛盾。（2）以认真负责的态度虚心听取各方意见和建议，并尽可能予以满足。（3）遵循“人道主义”原则，把救人放在至高的位置，妥善处理善后事宜，慰问受害者及其亲属。（4）时刻将公众利益放在首位。

加大力度原则又称力度法则：是指领导者必须力挽狂澜，采取有针对性、超常规、强有力的措施控制事态蔓延，快速解除危机，把损失降到最低点，并通过开展专门性公关活动重塑形象。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是解决危机关键，作为领导者必须审时度势，高屋建瓴，采取强有力的措施化解危机。具体要做好如下几点：（1）充分掌握与危机事件相关的信息，控制危机的蔓延。（2）充分调动、有效组织人力、物力、财力，着力解决危机的关键点。（3）解决危机的措施要系统、全面、实用，并有所创新。（4）要善于利用外脑。目前世界上许多发达国家都很重视危机管理，据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。中国也有专门的公关公司、顾问公司等受理危机事件处理和咨询业务。（5）要在平时加强对危机管理人员的专门培训，提高解决危机的能力。（6）要建立健全危机管理规章制度。以人为本原则又称人道主义原则。无论危机事件有多么严重，也无论组织是主要责任者还是次要责任者，组织都要勇于承担和面对危机事件。做到时刻把受害者和公众利益放在首位，敢于承担责任，对财产损失应合理赔偿，对伤亡人员应为其本人或家属提供医疗、抚恤等，从而以负责的态度和积极有效的行动赢得公众的谅解和支持。维护信誉原则例1：日本东京奥达克余百货公司为了纠正误卖给一位不知名的美国顾客一台无芯电唱机样机的失误，通宵达旦，四处查找，35次紧急电话终于见效，最后通过越洋电话寻找到美国顾客姬泰丝在东京的住址。第二天一大早公司副总经理和一名年轻的职员便登门请罪，送来了新的合格电唱机和一些礼品。姬泰丝对该公司的纠错行为深为感动，写了一篇新闻稿《35次紧急电话》被刊登于《亚洲华尔街日报》。奥达克余百货公司因此声名鹊起。领导者要维护组织信誉，必须注意以下几个方面：（1）面对危机不能一蹶不振，破罐破摔，必须着眼于未来，时刻注意维护组织的形象和声誉，尽量减少损失。（2）树立“顾客至上”、“信誉第一”的价值观，并落实于每一个行动之中。（3）组织必须不折不扣地兑现承诺。（4）危机事件处理之后必须拟订计划，开展公关活动重塑形象、重建信誉。

应急预案应急预案是突发公共事件应对的原则性方案，它提供了突发公共事件处置的基本原则，是突发公共事件应急响应的操作指南。预案的要素及设计准则

6大要素

4个设计准则预案的要素

情景

自然情景：气象、水土、地质、地理、生物等；人文情景：工程性情景，非工程性情景客体预案所要实施的灾害对象。受灾的人、工程对象、地点、建筑等。主体预案实施过程中的决策者、组织者和执行者等组织或个人。目标

预案实施所欲达到的目的或效果，尽可能减轻灾害造成的生命财产损失。措施

预案实施过程中所采取的方式、方法和手段。方法

运作管理的方法预案的设计准则科学性（基于机理、符合规律）可操作性动态性系统性编制步骤成立预案编制小组风险识别与风险评估分类分级具体措施的制定应急机构及其人员职责的确定应急能力评估评审与发布演练与评估预案的编制流程图建立预案编制小组风险识别与风险评估应急能力评估应急机构及其人员职责的确定处置措施设计评审与发布演练与调整预案历史资料；案例库；其他预案；案例库；操作指导标准；其他预案；机理分析；统计分析；法律、法规政策等评价方法；分类分级突发公共事件应急预案体系总体应急预案专项应急预案部门应急预案地方应急预案企事业单位应急预案重大活动应急预案（1）突发公共事件总体应急预案总体应急预案是各级人民政府应急预案体系的总纲，是地区应对特别重大、重大突发公共事件的规范性文件，由各级人民政府制定并公布实施。（2）突发公共事件专项应急预案专项应急预案主要是各级人民政府及其有关部门为应对某一类型或某几类型突发公共事件而制定的涉及数个部门职责的应急预案，由有关部门牵头制定，报当地人民政府批准后实施。（3）突发公共事件部门应急预案部门应急预案是有关部门、直属机构根据总体应急预案、专项应急预案和部门职责为应急突发公共事件制定的预案，由有关部门制定印发，报当地人民政府备案。（4）地方应急预案各县（市）人民政府及其基层政权组织的突发公共事件应急预案。按照分类管理、分级负责的原则，由各级人民政府及其有关部门分别制定。（5）企事业单位根据有关法律法规制定的应急预案。（6）大型活动应急预案

举办大型会展和文化体育等重大活动，主办单位应当制定应急预案并报当地人民政府备案。各类应急预案应当根据实际情况变化，由制定单位及时修订；专项预案和部门预案构成种类将不断补充、完善。GOON美国《危机管理》一书的作者菲克曾对《幸福》杂志排名前５００名的大公司董事长和总经理，进行过一次关于企业危机的调查，调查资料表明：（1）８０％的被调查者认为，现代企业界面临的危机，就好像死亡一样，已成为不可避免的事情；（2）在寄回调查问卷的公司中，７４％的人认为曾接受过严重危机的挑战；（3）被调查者几乎百分之百地同意，他们公司容易发生的危机，其原因无外乎以下１１种：

生产性意外；

环境问题；

劳资争议及罢工；

产品质量；

股东丧失信心；

具有敌意的兼并；

股票市场上大股东的购买；谣言或向大众传媒泄露组织内部秘密；

政府方面的限制；

恐怖破坏活动；

组织内部人员的贪污腐化；（4）５７％的被调查者表明，过去一年在组织内部潜伏的危机最近有爆发的可能；３８％的人表示，过去一年在组织内部潜伏的危机已经爆发了，另外，７０％的被调查者当危机发生时已任现职，其中１４％的人认为危机损及了他们个人的名誉；（5）危机困扰的时间，平均历时八周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长２–５倍。危机后遗症的波及时间，平均为八周，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长２–５倍。结论：

第一，几乎所有的组织都有可能遇到危机，这甚至是无法避免的。第二，对危机有应变计划的公司遭受到的损失要相对少些，这说明对危机进行预防的必要性。

如何建立危机预警机制：1、组建危机管理机构。这样的部门必须由企业最高领导者来担纲。以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。机构人员应是善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人。这中间最好还应有外聘的高级公关顾问任职。在危机产生时，危机管理机构迅速派生出危机处理小组。2、定期进行企业运营危机与风险分析。危机管理机构定期针对目前企业运营的各层面，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析。分析的内容至少包括：

人事管理的风险；

产品研发的风险；

销售渠道的风险；

政策环境的风险；

市场环境的风险；

财务状况的风险。3、进行风险分级管理。单纯的分析不是目的。除了将定期风险分析的内容记录在册，还应将风险进行分级分类。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。4、不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。危机模拟训练的内容可以包括：

各部门危机处理的协调能力；

企业如何面对财务困境及人事危机；

企业如何面对公众与媒体；

企业如何在最短时间提出危机解决方案；

企业如何快速恢复正常经营运作等。每次危机模拟训练结束，认真反思暴露出来的问题，并迅速予以整改。5、确保企业内部对话渠道畅通。风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。而企业领导如不能兼听则明，也往往会扮演悲剧性的角色。对话渠道可以多种形式：

领导深入基层，了解一线情况

举办民主联谊会

设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。6、与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。

某国际大型轮胎公司的危机处理计划

1.建立危机处理指挥中心建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等对危机发展的可能情形进行预测、计划并制定相应对策指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等指挥公共关系和企业形象管理工作2.制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）员工沟通／工会沟通·投资者股民沟通业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）法律事务沟通3.保证业务运营的连续性，及时展开灾难恢复工作战略规划与预测：历史数据已经无法用于业务预测，需要调整企业计划预算：过去的预算制定方法与结果都需要调整生产计划：危机时生产体系的灵活性成为关键，不再追求设备利用率库存调整：需要快速处理当前的大量库存以保障生产资金绩效管理体系需要调整，成本控制暂时让位于按时供货4.风险管理：发现可能的风险并制定相应政策及时处理政府与监管方面的风险债务和欺诈风险媒体和公共形象风险各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）5.关于问题轮胎召回方面的后勤处理发现并确认有问题的轮胎退货与替换回收轮胎的销毁处理发货与运输财务处理发现并避免欺炸

轮胎制造公司危机处理组织结构及其职责

应急管理知识应急管理常识应明确的知识

危机产生的一般机理、规律

可能的危害扩展、蔓延（速度、强度）

控制危急的有效措施、步骤你的职责是什么：什么是应做的，什么是不能做的（自然常识、法律规定等）

应急管理体系框架图

指挥调度系统是应急管理体系的“大脑”，是体系中的最高决策机构，其他四个为支持系统；

处置实施系统；

资源保障系统；

信息管理系统；

决策辅助系统。各系统的主要功能指挥调度系统：是应急管理的最高决策者，负责应急管理的统一指挥，给各支持系统下达命令，提出要求。处置实施系统：是对“指挥调度系统”形成的预案和指令进行具体实施的系统。负责执行“指挥调度系统”下达的命令，完成各种应急抢险任务。资源保障系统：负责应急处置过程中的资源保障。主要工作有：应急资源的储存、日常养护、在“决策辅助系统”协助下进行资源评估、负责应急资源调度等；信息管理系统：应急管理体系的信息中心，负责应急信息的实时共享，为其他系统提供信息支持。主要工作有：信息采集、处理、储存、传输、更新、维护等。有突发事件前兆发现问题，进行准备工作无突发事件前兆未得以解决，演变成为突发事件问题得以解决预警系统对突发事件进行定类、定等、定级判定突发事件的级别系统内可以使用的资源生成应对的方案识别系统对方案的可实施性进行评估：1、技术手段、实施机制2、物资的调配：可调用何处仓库的物资和设备3、资金的运作：采用的资金为什么机构提供可实施方案将方案实施对该方案进行评估：是否对解决该突发事件起作用，对其进行分析，对未来走向做出预测新变化下生成新方案方案效果明显，不需改变突发事件影响缩小，直至被控制住收尾后处理系统：处理突发事件之后的一系列问题预案库宣传培训模拟演习培训系统实施系统后处理系统应急管理体系运行过程

应急管理的模式PPRR说：预防（Prevention）准备（Preparation）反应（Response）恢复（Recovery）应急管理技巧危机处理方式危机处理的一般步骤危机处理的艺术危机处理的方式

快速式——用于由于公众误解产生的危机

特点：发现危机问题快调查危机事件快深入危机公众快控制事态发展快通报情况反映快

协商式——用于持续时间较长，或者是危机事件性质比较严重的危机。例：大亚湾核电站风波

利用社会名流宣传解释；

选择“意见领袖”参与解决纠纷；

采取切实措施改进工作；

进攻式——用于组织受害性的危机，如假冒商标、诽谤、投毒陷害等。

诉诸法律；

借助大众传播媒介公布真相；

开展进攻型公共关系活动扭转不利局面。

迂回式——用于单凭自身之力已无法控制和挽回的危机。通过政府部门、权威机构和权威人士协助，发布信息，影响和改变公众的态度；开展公关活动澄清事实真相或通过法律渠道解决。

以退为进式——用于危机的原因在于组织自身时。

通过各种渠道公开检讨组织行为；

采取果断措施制止事态蔓延；

向公众承诺，表明态度，公布整改方案。例：法国“碧绿液”牌矿泉水被美国食品卫生部门抽样检查出含有超过规定的苯，长期服用对人体有害。消息传出，使“碧绿液”产生了信誉及形象危机。措施：

请世界著名的法国广告大师塞盖拉指导处理危机。

公开检讨失误，承认生产工艺和质量检查不严，向公众公开道歉。

宣布销毁世界各地库存的1亿多瓶“碧绿液”牌矿泉水。并用严格的工艺和严格检测的新矿泉水加以补偿。这种解决方式在世界各地引起强烈反响，化解了危机，重树形象。危机处理的步骤

第一步：采取紧急行动控制事态发展蔓延

成立临时机构（事故处理领导小组）：下设事故处理组、涉外对策组、事故调查组、联络组、总务组等。组长全权指挥，副组长负责协调和面向新闻媒介。

隔离事故现场，调查收集事故发生、发展情况。

控制危机蔓延态势。

第二步：采取对策妥善处理危机

开展深入细致的调查，收集信息：包括现场信息、过程信息、背景信息、影响情况、有关公众的要求、消除危机的机会点、危机事件发生原因等，形成专题调查报告，提交有关部门。

分析研究，确定对策：

组织内部对策：

立即召集有关部门负责人明确分工；

制订解决方案，协同行动；

公布事故的处理原则方针，做好员工的思想政治工作，统一思想，共度难关；

动员职工协助受害者亲属做好服务及善后工作。

受害者及其亲属对策：

了解情况，承担责任；

倾听意见，赔偿损失；

把握分寸，表现风格；

提供善后服务；

尽快实施物质补偿。

政府主管部门对策：

及时汇报。

争取得到政府部门的支持，使事件及时处理；

定期报告事态发展情况；

配合有关部门的调查处理工作；

形成总结报告。

新闻媒介对策：

统一口径，设专门发言人；

提供消息准确，切忌推测；

提供报道材料，引导舆论报道；

要主动与新闻界合作。

发现不实报道及时更正。

第三步：重塑形象

总结教训。

确立重塑形象的目标。

制订有效措施。

如何应对舆论危机舆论危机：负面新闻引起的危机＋传言、流言或谣言引起的危机例如：四川柑桔事件媒体事件：没有媒介就没有危机学会在媒体的压力下处理危机！化解谣言三原则：谣言止于事实谣言止于智者谣言止于公开

如何应对关系危机？关系危机：（1）社会抵制运动（群体性事件）引起的危机（2）社会恐慌引发的公共关系危机大亚湾核电站风波禽流感引发的公众恐慌

如何应对公共卫生事件？

如何应对食品安全事件？

如何应对环境污染事件？

如何应对自然灾害事件？

如何应对恐怖袭击事件？

如何应对军事对抗事件？

如何应对法律纠纷事件？

如何应对传播危机事件？

如何应对文化冲突事件？

如何应对公共议题事件？危机管理的“金科玉律”

英国公关专家迈克尔·里杰斯特在所著的《危机管理》一书中，提出了危机管理的一般思路和策略：

做好危机处理准备预案

对危机持一种积极的态度；

使企业的行为与公众的期望保持一致；

通过一系列对公众负责的行为；

时刻准备在危机中把握时机；

组织危机管理小组；

分析企业潜在的危机形态；

制订各种预防危机的对策；

为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术；

组建危机控制和检查小组；

确定可能受到危机影响的公众；

为最大限度减少危机对企业信誉的破坏，建立有效的传播渠道；

在制定危机应急计划时，多倾听外部专家的意见；

把有关计划落实成文字；

对有关计划进行不断的演习；

为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行培训。

做好危机传播方案

时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；

掌握报道的主动权，以企业为第一信息来源，如向外界发布了什么危机信息，企业正采取什么措施弥补；

确定传播所需的媒介，如名称、地址、联系人、电话等；

确定媒介需要传播的其他外部公众；

准备好背景材料，并不断根据最新情况予以充实；

建立新闻办公室，作为记者招待会和媒介索取最新资料的场所；

在危机期间为记者准备好所需设备；

设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若需要电话应24小时开通；

确保企业内有足够受过训练的人员应付媒介和其他外部公众打来的电话；

应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；

危机控制中心最好设在安静处便于工作；

准备一份应急新闻稿，流出空白，以便危机发生时可直接充实发出；

确保危机发生期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。

危机处理

面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊低采取行动；

危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室（危机控制中心），调配经过训练的高级人员，以实施控制和危机管理计划；

新闻办公室不断了解危机处理进展情况；

设立热线电话，由受过训练的人员接听；

了解企业内部公众情绪、意见；

设法使受危机影响的公众站到企业一边，并帮助企业解决有关问题；

邀请公正、权威性机构帮助解决危机，以协助保持企业在公众中的信誉度。

时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；

要善于创新，以便更好地解决危机；

别介意临阵逃脱的人，因为还有更重要的问题要处理；

把情况传给总部，不要夸大其辞；

危机管