管理学原理课件

管理与管理学一、管理的内涵组织（organization），是指由人员组成的、具有明确目的和系统性结构的社会实体。组织包含三项基本特征。首先，每个组织都有一个明确的目的。其次，每个组织都具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。最后，组织要使用技术手段将资源投入转化为组织产出。一、管理的内涵管理是一个协调工作活动的过程，其目的是能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列持续进行的有管理者参与的职能活动。管理是与他人一起或通过他人实现组织目标的过程，这就对管理岗位和非管理岗位进行了区分。效率和效果是管理活动追求的两大目标。一、管理的内涵管理的性质管理的自然属性和社会属性现代管理的科学性和艺术性一、管理的内涵管理的一般特征管理最基本的任务是实现有效的社会协作管理最基本的形式是组织管理最主要的内容是处理人际关系管理发展的主要动力是变革与创新二、管理的职能本书将组织中各级管理者承担的基本职能归纳为四类，分别是计划（planning）、组织（organizing）、领导（leading）和控制（controlling）。三、管理者管理者（manager）是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负有责任的人。管理者按照所处的层级不同可将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。三、管理者三、管理者管理者角色（HenryMintzberg）人际关系信息传递决策制定•挂名首脑•领导者•联络者•监听者•传播者•发言人•企业家•混乱驾驭者•资源分配者•谈判者三、管理者管理者应具备的技能（RobertKatz）四、管理环境内部环境管理的内部环境是指存在于特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，既包括人员、设备、经费等实体性因素，也包括规章、条例、制度等体制性因素，还包括人际关系、组织氛围等无形因素。四、管理环境外部环境具体环境一般环境顾客供应商竞争者压力集团经济与技术政治与法律社会与文化人口与地理四、管理环境环境管理——评估环境四、管理环境环境管理——利益相关者管理目录第1节管理第2节管理学一、管理学的性质与内容管理学的性质管理学是一门综合性的交叉学科。管理学是一门紧贴实践的应用性学科。管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。一、管理学的性质与内容管理学的内容管理原理。管理原理主要研究基础理论中的一般性问题，即研究普遍适用于人类社会或某一特定社会形态的一般原理、理念、原则以及基本规律。管理职能。管理原理的作用是在管理者履行各项职能的过程中体现出来的。管理职能研究主要是从管理的功能、过程、技能、角色、活动等多个角度探讨“管理者做什么”这一问题。一、管理学的性质与内容管理学的内容管理技术和方法。管理职能的履行是依靠管理的技术、方法和手段来实现的。技术和方法研究主要探讨“管理者如何做”这一问题。管理者。管理者是管理活动的主体，既包括个体也包括群体。管理者研究主要是探讨“什么人来做”这一问题。管理环境。任何组织的生存都离不开外部环境。管理环境研究主要是探讨“管理的外部条件如何”这一问题。一、管理学的性质与内容管理学的内容管理效能。管理活动是否有效的主要标志是效率和效果。管理效果是对管理目标实现程度的衡量，它所探讨的问题是“做得怎样”。管理思想史。管理思想史是在考察管理实践的发展历程的基础上对管理思想的演变过程所做的理论回顾。管理思想史研究主要是对管理史上各种观点、主张、思想、理论进行梳理和提炼，目的在于继承和发展管理学研究成果。二、管理学的研究方法研究过程二、管理学的研究方法研究方法实验法。实验法是一种能够让管理研究者探索因果关系的观察法，一般在一定控制条件下的实验室里进行，但也可以用于研究现实世界中管理事件的效应。调查法。调查法是管理研究中相当普遍的一套方法，即从研究总体中抽选样本，并对样本进行问卷调查。研究者可以通过邮寄问卷、亲身访谈、在线调查等多种方式来收集资料。二、管理学的研究方法研究方法实地研究法。实地研究法是一种在自然的管理情境下直接观察管理活动表象的研究方法。一般而言，实地研究都是定性的而不是定量的。非介入性研究法。非介入性研究法可以细分为三种方法，即内容分析法、既有统计资料分析法、历史/比较分析法。二、管理学的研究方法研究方法评估研究法。评估研究是一种应用性研究，通常采取实验或准实验设计，有时也可能使用资料收集和分析的方法。它研究的是管理干预的效果，因此，在准备实行管理干预时，评估研究法很适用。三、学习管理学的意义学习和研究管理学的意义具体表现在以下三个方面：首先，学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力。其次，学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用。最后，学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备。251.什么是组织？组织的基本构成要素有哪些？2.如何理解管理的内涵？3.论述管理的性质及一般特征。4.简述管理的基本职能。5.简述管理者在组织中所扮演的角色。6.简述管理的环境，以及如何对外部环境进行评估和管理。7.论述管理学研究的过程和方法。8.如何认识学习和研究管理学的意义？思考题

管理理论的发展与演变第1节管理理论的萌芽时期早期的管理思想大体上有两类：一类偏重于有关管理职能、原则等方面的理论研究。亚当·斯密分析了劳动分工的效益，提出了生产合理化的概念。另一类则偏重于管理技术和方法的研究。查尔斯·巴比奇就工厂的人事问题提出了“分享利润计划”。罗伯特·欧文首先提出在工厂生产中要重视人的因素。安德鲁·尤尔则对管理人员进行教育培训，成为管理教育的先驱。第1节管理理论的萌芽时期虽然这一时期主要的、有代表性的管理实践和管理思想已经明确地体现和阐述了管理的原则，但它们还没有形成完整的管理思想体系。然而，这些探索为日后管理运动的蓬勃发展打下了基础：区分了管理者与投资者的职能；预见到管理的地位将不断提高；促使人们认识到管理是一门具有独立完整体系的科学。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第2节古典管理理论时期19世纪末至20世纪20年代为古典管理理论时期。科学管理理论。管理过程理论。古典组织理论。工业心理学。第2节古典管理理论时期科学管理理论科学管理之父：弗雷德里克·泰勒（FrederickW.Taylor）提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则；强调标准化管理和激励性工资的作业管理理论；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，从而实现雇主低成本和雇员高工资的双重目标。第2节古典管理理论时期科学管理理论卡尔•巴思：“巴思计算尺”。亨利•甘特：“甘特图”、计件奖励工资制度、“工业民主”和更重视人的领导方式。吉尔布雷思夫妇：动作研究、疲劳研究、建筑业的“现场制度”、强调人的因素以及管理人员的培训与发展。第2节古典管理理论时期科学管理理论哈林顿•埃默森：效率的12条原则以及配套的奖励工资制度、主张建立并行的直线组织和参谋组织。莫里斯•库克：把科学管理理念应用于高等教育和市政管理。亨利•福特：管理实践者，流水线作业和标准化生产。第2节古典管理理论时期管理过程理论亨利•法约尔——“一般管理理论之父”和“管理过程之父”一是认为管理有别于经营，管理只是经营活动的一部分，有自身的职能体系；二是提出管理活动的五项职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，以后的管理学家对管理职能的研究基本以此为蓝本；三是提出了管理活动要遵循的包括劳动分工、权力与责任在内的14条管理原则。第2节古典管理理论时期古典组织理论马克斯•韦伯——“组织理论之父”通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理，其提出的理想的官僚制是以理性-法律权力为基础的行政管理体制，包含高层、中层和基层三个层次的组织结构。由于韦伯在组织理论方面的开创性贡献，人们常常把这一时期的组织理论称为古典组织理论。第2节古典管理理论时期工业心理学雨果·孟斯特伯格将心理学的研究方法应用于工业生产领域，通过心理学的方法提高工人的适应性、提高工作效率。如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最合适的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性；工人处于什么情绪能产生最佳工作效果。对后来的人际关系运动产生了深远的影响。第2节古典管理理论时期工业心理学玛丽·福莱特——“管理理论之母”和“管理学的先知”提出了群体原则，即只有在群体中才能发现真正的人，个人的潜能只有在群体中才能被发现，从而获得真正的自由。在群体原则的思想表述中，她认为个人存在于社会交往之中，民主是一种社会意识，应该通过利益的结合来减少冲突。提倡变服从个人权力为遵循形势规律，应通过协作和控制来达到目标，认为领导的基础是领导者和被领导者的相互影响。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期

第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第3节管理理论发展的过渡时期20世纪三四十年代年代是管理理论发展的过渡时期人际关系学派诞生——霍桑实验（梅奥与罗特利斯伯格）主要结论：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在非正式组织。新的领导能力在于提高工人的满足度。第3节管理理论发展的过渡时期戴尔·卡耐基的人际关系观点反映了当时人们希望迅速致富的时代特点。他的人际关系思想和教学实践有着巨大的影响。他所著的《人性的弱点》《人性的优点》《享受工作，享受生活》等著作成为经久不衰的励志书。第3节管理理论发展的过渡时期社会系统学派切斯特·巴纳德——“现代管理理论之父”将组织看作一个协作的社会系统，强调沟通的必要性，认为系统能使个人与组织目标联系起来，认为沟通渠道应当简短、直接。第3节管理理论发展的过渡时期组织理论林德尔•厄威克：《管理的要素》中发展了管理的控制职能；编写了《管理备要》，介绍了70位管理学先驱的研究工作。卢瑟•古利克：提出了关于部门划分以及管理实践的一系列原则。厄威克与古利克共同发展了法约尔的管理职能理论，认为管理包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七项职能。第3节管理理论发展的过渡时期管理过程学派詹姆斯•穆尼：组织效率研究、冲突理论。拉尔夫•戴维斯：归纳了计划、组织、控制三项“有机职能”；分化或演化成直线组织和参谋组织两种组织形式。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期

第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第4节现代管理理论的形成时期行为科学学派亚伯拉罕•马斯洛：需要层次理论。弗雷德里克•赫茨伯格：双因素理论。戴维•麦克利兰：成就激励理论。道格拉斯•麦克雷戈：X理论和Y理论。伯尔霍斯•费雷德里克•斯金纳：强化理论。第4节现代管理理论的形成时期管理过程学派哈罗德•孔茨管理职能包括计划、组织、人事、指挥和控制。对管理理论进行两次大规模的梳理，将管理流派分为管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派等11个派别。第4节现代管理理论的形成时期领导理论罗伯特•坦南鲍姆与沃沦•施密特：“领导行为连续体理论”第4节现代管理理论的形成时期经验主义学派彼得•德鲁克研究领域非常广泛，涉及事业理论、战略规划、管理沟通、创新、董事会、绩效管理等。另外他还是目标管理、团队合作、客户满意度、知识工作和知识工作者、扁平组织等众多经典管理理念的原创者。第4节现代管理理论的形成时期决策理论学派赫伯特•西蒙与詹姆斯•马奇管理就是决策，决策贯穿管理的全过程，强调决策职能在管理中的重要地位；提出用有限理性的人代替绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”；认为可以通过决策最优的管理方法使组织结果与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。第4节现代管理理论的形成时期克里斯·阿吉里斯“不成熟-成熟”理论人的个性发展如同婴儿成长为成人，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。应改善组织设计，制定更有挑战性的目标，增加员工个人的责任等。阿吉里斯还对组织防卫与双环学习进行了开创性研究。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期

第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第5节现代管理理论的发展时期战略管理学派艾尔弗雷德•钱德勒：战略决定结构。伊戈尔•安索夫：成功战略的范式；PEST分析框架；安索夫矩阵。肯尼思•安德鲁斯：SWOT分析法。第5节现代管理理论的发展时期营销管理学派特德•列维特：最早提出市场营销概念，并对销售和营销进行划分。菲利普•科特勒：首先提出必须区分推销与营销，其营销理念、营销制定、营销环境、目标市场、营销战略、营销战术等一系列观点奠定了他作为营销学大师的地位，被誉为“现代营销之父”。第5节现代管理理论的发展时期权变理论学派杰伊•洛希的超Y理论与保罗•劳伦斯的组织设计权变理论。系统管理学派蒙特•卡斯特和詹姆斯•罗森茨韦克：将组织看作若干子系统相互作用构成的整体。管理科学学派埃尔伍德•伯法：管理应借助数学模型与程序来表达各项活动。第5节现代管理理论的发展时期组织理论沃伦•本尼斯：组织发展理论；“有机性-适应型”组织结构。琼•伍德沃德：技术决定结构。斯坦利•西肖尔：组织绩效理论。第5节现代管理理论的发展时期激励理论维克多•弗鲁姆：期望理论。约翰•亚当斯：公平理论。莱曼•波特和爱德华•劳勒：波特-劳勒综合激励模型。第5节现代管理理论的发展时期领导理论弗鲁姆和耶顿：领导者-参与模型。伦西斯•利克特：领导系统理论。罗伯特•布莱克和简•默顿：管理方格理论。弗雷德•菲德勒：权变领导模型。保罗•赫塞和肯•布兰查德：情境领导理论。第5节现代管理理论的发展时期经验主义学派欧内斯特•戴尔：用比较方法对企业管理进行研究。阿尔弗雷德•斯隆：事业部制。彼得•德鲁克：战略管理。第5节现代管理理论的发展时期其他管理思想劳伦斯•彼得：彼得原理。凯利：归因理论。小托马斯•沃森：IBM的管理实践。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第6节现代管理理论的深入时期经理角色学派亨利•明茨伯格经理一般担任人际关系、信息传递和决策三类共十大角色。影响经理职务有环境、职务、个人和情境等方面的因素。另外，明茨伯格还对经理职务的类型划分、经理工作的程序以及提高经理工作效率做出了很多有益的探索。第6节现代管理理论的深入时期组织理论埃里奥特•杰奎斯：以责任时间幅度作为组织层级设计标准。罗伯特•汤赛德：提倡授权和参与式管理，主张领导承担责任。管理过程学派小埃弗里特•亚当和罗纳德•埃伯特：将制造业中产生的生产管理理论推广到医院、图书馆等服务业中，拓宽了管理学适用领域。第6节现代管理理论的深入时期激励理论克莱顿•阿尔德弗：ERG理论。阿尔伯特•班杜拉：社会学习理论、自我强化理论。领导理论罗伯特•豪斯及特伦斯•米切尔：路径-目标理论。亚伯拉罕•扎莱兹尼克：区分了领导者和管理者。第6节现代管理理论的深入时期管理思想史罗伯特·卡茨：对管理学发展史上的理论进行了收集整理。丹尼尔•A•雷恩：《管理思想的演变》。战略管理布鲁斯•亨德森：学习经验曲线、波士顿矩阵。第6节现代管理理论的深入时期营销管理学派杰克•特劳特：品牌的定位。权变管理理论弗雷德•卢桑斯：划分出四种管理学派；提出了“如果-就要”理论。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第7节管理理论的多元化时期日本企业研究威廉·大内：Z理论。理查德•帕斯卡尔与安东尼•阿索斯：7“S”结构。品质管理理论爱德华兹•戴明：质量管理14要点、戴明循环。约瑟夫•朱兰：质量成本、质量管理的“80/20原则”、质量环、质量三部曲。第7节管理理论的多元化时期未来学派阿尔文•托夫勒：第三次浪潮。约翰•奈斯比特：改组理论、网络化。跨国企业研究约翰•邓宁：国际生产折中论。跨文化研究吉尔特•霍夫斯泰德：分析民族文化差异的五个维度。第7节管理理论的多元化时期组织理论汤姆•彼得斯和罗伯特•沃特曼：《追求卓越》。埃德加•沙因：组织文化的本质。查尔斯•汉迪：组织变革、三叶草组织、联邦组织以及3I组织。罗莎贝丝•摩丝•坎特：将社会学因素揉进组织变革和组织创新中。伊查克•爱迪斯：企业生命周期理论。第7节管理理论的多元化时期管理过程学派斯蒂芬•罗宾斯：《管理学》《组织行为学》。领导理论沃伦•本尼斯与伯特•纳纽斯：优秀领导的共同点。约翰•科特：领导与管理。战略管理学派迈克尔•波特：五力模型、竞争战略、价值链分析。大前研一：“战略三角”（战略3C）。第7节管理理论的多元化时期管理实践学派松下幸之助：松下电器。盛田昭夫：索尼。杰克•韦尔奇：通用电气。哈罗德•吉宁：国际电话电报公司。目录第1节管理理论的萌芽时期第2节古典管理理论时期第3节管理理论发展的过渡时期 第4节现代管理理论的形成时期 第5节现代管理理论的发展时期 第6节现代管理理论的深入时期第7节管理理论的多元化时期第8节当代管理理论的繁荣时期

第8节当代管理理论的繁荣时期

组织理论彼得•圣吉：学习型组织的五项修炼技能。鲍勃•特里克：董事会、经理革命及企业制度。梅雷迪思•贝尔宾：贝尔宾团队角色理论。戴维•尤里奇：人力资源角色。吉姆•柯林斯与杰里•波拉斯：《基业长青》《从优秀到卓越》。第8节当代管理理论的繁荣时期 跨文化研究冯斯•琼潘纳斯和查尔斯•汉普顿-特纳：文化差异、文化冲突和自然的文化交叉管理。领导理论研究约翰•科特：领导变革理论。马文•鲍尔：领导特质理论。营销管理学派杰克•特劳特：将战略与营销相结合。尼尔•瑞克曼：SPIN销售法。第8节当代管理理论的繁荣时期 知识管理理论野中郁次郎：知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和BA理论。安妮•布罗金：以智力资本为基础，搭建起一套知识管理系统。达文波特和普鲁萨克：将管理知识、运营知识的概念引入到工商管理中。创新理论克雷顿•克里斯特森：破坏性创新。贝思•罗杰斯：产品创新战略。第8节当代管理理论的繁荣时期 经验主义学派彼得•德鲁克：以人为本的管理体系，以成就和道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以知识和责任为依据的管理思维，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。管理实践学派戴维•帕卡德：惠普。郭士纳：IBM，《谁说大象不能跳舞？》。安田龙平：企业倒闭的原因与对策。第8节当代管理理论的繁荣时期 流程再造学派迈克尔•哈默和詹姆斯•钱匹：流程再造。战略管理学派亨利•明茨伯格：将战略形成理论分为三大类十大流派。加里•哈默尔与普拉哈拉德：核心竞争力。金伟灿与莫博涅：蓝海战略。罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿：战略地图、平衡计分卡。811.简述管理理论发展与演变的历史阶段。2.请思考管理理论的发展与现实背景有着怎样的关联。3.结合管理思想百年脉络图解，了解不同管理学派的发展脉络。思考题

计划与决策一、计划的概念计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所做的统筹安排，它是组织未来活动的指导性文件，描述了从当前通往未来目标的路线。计划包括定义组织的目标、制定全局战略以及开发一组广泛的相关活动以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。作为管理的一项基本职能，相对于组织、领导和控制来说，计划工作处于先行位置，其他各项职能都必须以计划为基础。二、计划的类型按计划的层次，可分为战略计划、战术计划和作业计划。按计划的时期界限，可分为长期计划、短期计划以及中期计划。按计划的内容，可分为方向性计划和具体性计划。按计划的重复性维度，可以分为经常性计划和一次性计划。三、计划工作的意义明确方向，指导组织成员的工作。减少环境变化的冲击，降低风险。减少浪费和重复，提高效率。设立控制的标准，保障目标的实现。四、计划工作的步骤四、计划工作的步骤（一）识别机会首先评价组织内部的优势和劣势，识别外部环境中的机会和威胁，发现可能出现的各种问题，识别可能利用的机遇，并明确期望得到的产出，这样才能够确立切实可行的目标。（二）设立目标制定计划的第二个步骤是确立组织的目标。首先需要确立整个组织的目标，然后通过一定的方式将组织目标向下承接或分解，依次确定每个下属部门的目标。四、计划工作的步骤（三）拟定前提条件前提条件是关于待实现计划的假设，这些假设条件非常重要，需要管理人员达成共识。（四）确定可供选择的方案接下来的工作就是在此基础上拟定实现目标的行动方案。在全面的基础上，更主要的内容不是搜寻可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量。四、计划工作的步骤（五）评估可供选择的方案根据前提条件和目标对各个方案的优缺点、可行性等进行评估，以选择最合适的方案。（六）挑选方案对可供选择的方案进行评估后，接下来最关键的步骤就是选择方案，即从多个方案中选择最合适的一个。四、计划工作的步骤（七）制定支持计划选择了实现目标最适合的行动方案之后，就需要为行动方案的具体实施创造必要的条件。这就需要编制支持性的派生计划。（八）编制预算方案及相应的支持计划确定之后，就要编制预算，使计划数字化。通过编制预算还可以制定衡量计划过程的标准，为控制提供依据。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、目标管理的内涵目标管理（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中满足人的社会需求的同时，企业目标也得以实现，这样就把工作和人的需要统一起来了。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。二、目标管理的步骤制定目标实施目标评价结果反馈三、目标管理的优点和缺点（1）目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用。（2）目标管理的优点之二是实现目标的行动计划在实施过程中主要依靠员工的自我管理和自我控制。（3）目标管理可以促进更好的管理。（4）目标管理使得管理人员详细考虑组织的任务和结构，确保各个目标都有负责人，从而进行有效的管理。（5）目标管理鼓励个人投入，激励员工专注于实现他们的目标。（6）目标管理有助于开展有效的控制工作。三、目标管理的优点和缺点（1）目标管理忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，因此会耗费大量的时间和成本。（3）目标及绩效标准难以确定。（4）目标管理会使员工在制定目标时倾向于选择短期目标。（5）目标管理具有缺乏灵活性的风险。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、决策的基本类型（一）按决策的作用分类（1）战略决策。是指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远的、方向性的决策。（2）管理决策。又称战术决策，是为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，属于战略决策过程的具体决策。（3）业务决策。又称执行性决策，是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。一、决策的基本类型（二）按决策的性质分类（1）程序化决策。是指对某一决策过程的环境及规则能用确定的模型或语言加以描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。（2）非程序化决策。是指决策过程复杂，不能用确定的模型或语言来描述决策过程，更无所谓最优解的决策。（3）半程序化决策。是介于以上二者之间的决策，这类决策可以通过适当的算法产生决策方案，从决策方案中得到较优解。一、决策的基本类型（三）按决策问题的条件分类（1）确定性决策。是指决策者对供决策选择的各种备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可做出决策。（2）风险性决策。是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。（3）不确定性决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且这些自然状态所发生的概率是无法估计的。二、决策制定模型（一）理性模型（1）决策者完成已知并已达成共识的目标，问题已被精确地阐明或详细地界定。（2）决策者收集完整的信息，为创造具有确定性的条件而努力；所有方案的所有潜在结果都已经考虑到了。（3）备选方案的评价结果是已知的，决策者选择使组织实现经济回报最大的方案。（4）决策者是理性的，并运用逻辑来赋值、安排优先顺序、评价方案，做出使组织目标的实现概率最大化的决策。二、决策制定模型（二）有限理性模型（1）决策目标往往是模糊的和互相矛盾的，缺乏管理者之间的共识。（2）并非总是运用理性程序，即使启用，也仅局限于对问题的简单认识，不能抓住活生生的组织事件的复杂性。（3）由于人力、信息以及资源等方面的局限性，管理者对备选方案的搜索是有限的。（4）大多数管理者满足于满意而非最优的解决方案。二、决策制定模型（三）政治模型（1）组织由具有不同利益、目标和价值观的群体组成。（2）信息是含糊的、不完整的。（3）管理者没有时间、资源或者能力去识别问题的各个维度并处理所有的相关信息。（4）为了确定目标和探讨方案，管理者要参加辩论的“拔河比赛”。二、决策制定模型（四）不同决策模型的比较理性模型有限理性模型政治模型清晰的问题与目标含糊的问题与目标多元化、矛盾的目标充满确定性的条件充满不确定性的条件充满不确定性和含混的条件关于方案及其结果的完整信息关于方案及其结果的有限信息不一致的观点：含混的信息追求结果最优化而进行理性抉择利用直觉解决问题的满意性抉择联盟成员之间讨价还价和辩论三、决策制定步骤（一）识别和界定问题决策的第一步就是识别和界定问题，它是收集、处理和分析信息的阶段。这个阶段的计划目标是通过分析症状，查明组织目前的真实状况，从而对其进行准确评估。（二）确定决策标准确定决策标准，也就是确定哪些因素与制定决策有关。每个决策者都会有某些标准来指导其决策。在决策制定过程中，决定“什么不作为标准”和“什么作为标准”同样重要。三、决策制定步骤（三）拟定和评价备选行动方案一旦界定好了问题，就可以根据决策标准拟定一个或几个可行的方案。在这个阶段，管理者需要收集更多的信息，分析数据，并识别可供选择方案的优缺点。（四）选择一种行动方案权衡各种备选方案，你必须选择其中一种，也就是做出一个决定，否则你无法解决问题。你的选择必须是看起来和想要实现的目标最接近的一个。三、决策制定步骤（五）实施方案把决策付诸实践。选择了解决问题的方案，就应该制定行动计划并全面实施该计划，这就是最终明确组织的方向并采取行动解决问题的阶段。（六）评价结果直到对结果进行评价，决策才算完成。在评价阶段，要对业绩目标进行比较。目录第1节计划的基础第2节目标管理第3节决策与决策制定第4节计划的方法与技术一、定性计划方法（一）专家会议法专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性预测方法。通过组织专家会议，对某一问题进行讨论和交流，从而相互启发，产生“思维共振”，获取更多更有价值的信息来达到解决问题或者预测的目的。一、定性计划方法（二）德尔菲法德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷中问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总出基本一致的看法作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。一、定性计划方法（二）德尔菲法第一步，针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题有所了解、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。第二步，以调查表或者个别征询意见的方式请专家对有关的问题发表意见。第三步，调查者收到专家意见后进行综合、分析，把归纳后的意见和分歧以匿名方式通知所有专家。第四步，重复第三步，直到多数人的意见趋向一致。一、定性计划方法（三）层次分析法基本思想：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达成的总目标将其分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，最终把系统分析归结为低层相对于高层的重要性权值的确定或相对次序的排序。一、定性计划方法（三）层次分析法（1）建立层次结构模型。（2）构造成对比较阵。（3）计算权向量并做一致性检验。（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。二、定量计划方法（一）网络计划技术（1）网络图。网络图是指网络计划技术的图解模型，反映整个工程任务的分解和合成。（2）时间参数。在完成整个工程任务的过程中，存在各种形式的运动状态，包括人、事、物的运动状态。（3）关键路线。通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路线。（4）网络优化。网络优化是指根据关键路线法，利用时差，不断改善网络计划的初始方案，在满足一定的约束条件下，寻求管理目标最优化的计划方案。二、定量计划方法（二）资源分配和活动安排的简单排程技术甘特图二、定量计划方法（二）资源分配和活动安排的简单排程技术负荷图二、定量计划方法（三）预测技术预测技术中，最常用的方法包括回归预测方法、时间序列的平滑与分解方法和时间序列的博克斯-金肯斯方法。回归分析（regressionanalysis）是研究变量之间的依赖关系并进行预测的常用方法，这种方法用于经济问题研究和经济预测，就是计量经济方法。二、定量计划方法（四）运筹学方法运筹学方法用于研究在物质条件（人、财、物）既定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有环节之间的关系，为选择一个最好的方案提供数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，最终取得最好的效果。1181.简述计划的目的和意义。2.简述计划工作的步骤。3.简述目标管理的过程及优缺点。4.简述并比较几种主要决策模型。5.简述科学决策的过程。6.计划工作面临的问题主要有哪些？7.定性计划方法主要有哪些？8.定量计划方法主要有哪些？思考题

战略管理一、战略及其相关概念“战略”（strategy）一词来自希腊语中的军事术语“strategos”，指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的筹划、谋略与构想。企业战略是企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境的基础上，对未来进行科学的预测，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。与战略有关的概念还包括使命、核心价值观以及愿景。一、战略及其相关概念（一）使命所谓使命（mission），就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力使命无法完全实现，它永远指引着组织全体成员不断前进。可以通过企业的使命陈述来了解一个组织的使命。一、战略及其相关概念（二）核心价值观核心价值观（corevalue）是指那些指引组织决策和行动的永恒准则。核心价值观体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织深层次的信仰，并对成员的日常行为产生引导作用。。核心价值决定了组织在对“正确”或“错误”、“应该”或“不应该”、“有道德”还是“不道德”等问题进行判断时的决策标准。一、战略及其相关概念（三）愿景愿景（vision）就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答“企业在未来将成为什么样的企业”的问题，它是一股令人深受感召的力量。愿景陈述通常包括期望经营的活动、组织在利益相关者（客户、员工、供应商、监管者等）心目中的形象、具有领先地位或出众能力的领域以及坚定不移的核心价值观等要素。二、战略管理理论的发展演变20世纪初20世纪30年代20世纪70年代20世纪80年代20世纪90年代以来二、战略管理理论的发展演变战略管理是组织高层管理者为保证组织的持续生存和发展，通过对组织内部条件与外部环境的分析，对组织全部活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来，动态地、持续地完成从决策到实现的过程。三、战略管理的意义有效整合资源引导组织发展适应环境变化目录第1节战略与战略管理概述第2节战略管理的过程与方法第3节组织战略的类型一、战略管理的过程战略管理是指企业明晰其使命、核心价值观与愿景，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划，依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略分析战略制定战略实施战略评估与控制一、战略管理的过程战略分析指根据企业的使命、愿景和目标，以及对外部机会与威胁以及内部优势与劣势的分析来决定企业的战略方向。外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，组织的外部环境可以分为三个层次：总体环境、产业环境和竞争环境。内部分析主要是分析组织的优势和劣势。组织的优势一般是组织的核心竞争力。而劣势是指相对于竞争对手而言，导致组织在竞争中处于不利地位的一些因素。一、战略管理的过程战略制定指战略主体在了解、分析了外部环境和内部环境，确定了自身所有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，拟订赖以生存和发展的经营战略方案，并对经营战略方案进行评价，从而做出最终决策。根据战略的不同层次，公司需要在组织层面、事业层面和职能层面上分别建立相应的战略。一、战略管理的过程战略实施是战略管理的行动阶段，是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程。它是指通过一系列行政的、经济的、法律的手段，为达成战略目标所采取的一切行动。战略评估和控制将进一步印证对外界环境的分析是否正确，所制定的战略途径和手段是否有效等，从而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境对组织战略进行适当调整，并在必要时采取矫正措施，使战略行动更好地与环境及所要达成的目标相协调。二、战略分析的方法与工具（一）SWOT分析法企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。企业外部的机会和威胁是指环境中对企业有利和不利的因素。二、战略分析的方法与工具（二）PEST分析法二、战略分析的方法与工具（三）五力模型目录第1节战略与战略管理概述第2节战略管理的过程与方法第3节组织战略的类型组织战略的类型总公司战略事业单元1战略事业单元2战略事业单元3研发制造营销人力资源财务公司战略事业战略职能层略一、公司战略公司战略决定了组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。公司战略根据成长方向的不同可以分为三类：增长战略、稳定战略和收缩战略。方向战略的确定可以用前面提到的SWOT矩阵来协助分析。一、公司战略（一）增长战略即扩展公司的业务活动和范围，以扩大组织的经营规模。又可以分为集中战略和多元化战略。集中战略是指组织在扩大规模时集中于一个产业或者一类产品，不会跨行业。有两种基本的类型：纵向一体化和横向一体化。多元化战略：是指组织在扩张时进入与原来所在的产业不同的产业，或者经营与原有产品类型不同的产品。可以分为同心多元化和离心多元化。一、公司战略（二）稳定战略特征是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。在预期良好的环境中成功运营的公司采用稳定战略是合适的。有三类最基本的稳定战略：暂停战略、无变战略和利润战略。一、公司战略（三）收缩战略收缩战略通常是组织在处于劣势时使用，此时组织在某些产品或服务上的竞争处于劣势，导致业绩下滑，销售额下降，由盈利变为亏损。收缩战略通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种可采取的战略。一、公司战略（三）收缩战略一、公司战略（四）波士顿矩阵二、事业战略（一）波特的研究二、事业战略（一）波特的研究成本领先战略是瞄准较宽的大规模市场的低成本战略。差异化战略是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看来都比较独特的产品或服务。成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场）。差异化聚焦战略就是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。二、事业战略（二）卡普兰和诺顿的研究项目总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定价值定位为客户提供低成本的、质量稳定的、及时的、有限选择的产品和服务为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的产品和服务为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续性的服务为客户提供转换成本较高的产品、服务或交流平台差异化因素关注价格、质量、时间和品牌关注时间、功能、可选择性和品牌关注服务、伙伴关系和品牌关注功能、服务、伙伴关系和品牌代表性企业丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔IBM、高盛、埃克森美孚微软、苹果、思科、eBay、黄页、美国运通、维萨、万事达基本要求具有很强的成本控制能力，对大众消费品位的调查很在行具有很强的创新能力和产品研发能力，能够快速地将产品投入市场对客户关系管理十分在行，强调同客户建立长期的友好关系拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行业标准并持续创新三、职能战略职能战略包括企业在诸如生产运营、营销、人力资源、研发、财务、管理信息系统等职能方面的战略。职能战略的目的是从企业职能的角度出发统一部署、形成合力，并支持竞争战略的实现。有什么样的竞争战略，就应该有什么样的职能活动给予支持和配合。1471.简述战略、使命、愿景和目标的内涵以及相互之间的关系。2.什么是战略管理？其目的和意义是什么？3.简述战略管理的一般过程。4.简述战略分析的方法与工具。5.组织战略包括哪几个层次？请分别进行阐述。6.公司战略主要有哪几类？7.简述波特关于竞争战略的主要思想。8.比较四种通用的客户价值主张。9.简述职能战略及主要类型。思考题

组织设计一、组织结构组织结构（organizationalstructure）是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构定义的三个关键要素是：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括命令链、管理跨度和管理层次。（2）组织结构确定了如何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织的组合方式。（3）组织结构决定着如何设计一些系统，来保证部门间的有效沟通、合作与整合。一、组织结构组织结构图示例二、组织设计组织设计（organizationaldesign）是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。组织设计分为静态的组织设计和动态的组织设计。静态的组织设计主要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等。动态的组织设计则在静态组织设计的基础上加入了人的因素，并研究了组织结构设计完成后在运行中的各种问题。目录第1节组织设计概述第2节组织设计的关键要素第3节组织结构的类型第4节影响组织结构设计的权变因素组织设计的关键要素关键问题涉及的关键要素1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？命令链4.一名管理者可以有效指导多少员工？管理跨度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化一、工作专门化工作专门化是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。工作专门化的实质不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。二、部门化（一）职能部门化职能部门化（functionaldepartmentalization）是根据业务活动的相似性来划定部门。判断某些活动是否相似的标准是活动的业务性质是否相近、从事活动所需的业务技能是否相同、活动的进行对同一目标的实现是否有密切相关的作用。二、部门化（二）产品部门化产品部门化（productdepartmentalization）是根据组织生产的主要产品类型来划定部门。在这种方式下，每一主要产品领域都划归一位主管的管辖之下，该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对本部门的一切活动负责。二、部门化（三）区域部门化区域部门化（geographicdepartmentalization）是根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归不同部门负责。二、部门化（四）流程部门化流程部门化（processdepartmentalization）是按照提供产品或服务的流程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺流程来组织。二、部门化（五）顾客部门化顾客部门化（customerdepartmentalization）是根据顾客的类型来划定部门。根据顾客划分部门的依据是，每个部门的顾客存在着共同的问题和需求。因此，组织通过为他们分别配置相关专家以满足其需求。三、命令链（一）职权与职责职权（authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职权基于组织中的职位，与任职者没有任何关系。直线职权。直线职权是指赋予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。参谋职权。参谋职权是指为直线职权服务的顾问性质的职权。职能职权。职能职权指的是授予个人或部门的权力。被授权人员可以运用这项权力来控制规定的工作进程、实践、方针或其他与别的部门人员承担的活动有关的事项。三、命令链（一）职权与职责职权（authority）是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。职权基于组织中的职位，与任职者没有任何关系。最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。执行职责是指管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，不过职责的另一方面（它最终的要素）应当保留。三、命令链（二）命令统一原则命令统一原则（unityofcommand）是法约尔提出的14条管理原则之一，即应该使组织保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。它包括两方面的含义：一是一个下属只能接受一个上级的指挥；二是一个下属只能向一个上级汇报工作。四、管理跨度管理跨度（spanofcontrol）是指一个管理人员能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次（managementlevel）指组织内纵向管理的等级数。对一个特定组织来说，管理层次与管理跨度成反比，即管理跨度越宽，对应的管理层次则越少；管理跨度越窄，对应的管理层次就越多。四、管理跨度四、管理跨度（一）宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较

窄管理跨度宽管理跨度优点●严密的监控●严密的控制●上下级之间联络迅速●迫使上级授权●必须制定明确的政策●必须谨慎地选择下级人员缺点●上级往往过多地参与下级的工作●管理的多层次●多层次引起高费用●最低层与最高层之间距离过远●上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”●上级有失控的风险●要求管理人员具备特殊的素质四、管理跨度（二）影响管理跨度的因素管理者及下属人员的素质管理工作的性质管理环境管理条件五、集权与分权（二）影响管理跨度的因素集权（centralization）是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中。分权（decentralization）是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。影响的因素主要有以下几个：决策的代价组织的规模组织的生命周期组织中人员的数量和素质控制的可能性六、正规化正规化（formalization）是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度。在正规化程度较低的组织，其工作行为具有非结构化的特点，规定没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。目录第1节组织设计概述第2节组织设计的关键要素第3节组织结构的类型第4节影响组织结构设计的权变因素组织结构的类型机械式组织有机式组织1.任务被分解成专门化的、独立的部分1.员工对部门的共同任务做出贡献2.任务被严格地界定2.任务通过员工团队重新调整和界定3.存在着严格的权力和控制层级，制定有许多规章3.权力和控制的层级较少，规章较少4.知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门4.知识和任务的控制分散在组织的各个地方5.沟通是纵向的5.沟通是横向的一、直线制组织结构直线制组织结构（linestructure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。一、直线制组织结构这种组织结构设置简单、职责分明、沟通方便、反应敏捷，便于统一指挥和集中管理。它的主要缺点是缺乏横向的协调关系，高度集权化导致信息积滞在高层，难以适应组织的扩展需要。另外，依靠个人决策具有风险性，领导者决策失误可能会对这种组织造成沉重的打击。这种组织结构只有在企业规模不大、员工人数不多、生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。二、职能制组织结构职能制组织结构（functionalstructure），又称U形结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来。二、职能制组织结构优点。缺点。这种结构通常在只有单一型产品或少数几类产品，市场环境相对稳定的企业中采用。三、直线职能制组织结构直线职能制组织结构（line-functionalstructure）是把直线制和职能制结合起来形成的。三、直线职能制组织结构优点。不足。这种结构适用于规模不大、经营单一、外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构形式。四、事业部制组织结构事业部制组织结构（divisionalstructure），又称M形结构，是以目标和结果为基准来进行部门划分和组合的分权式的组织结构，是一种分权的组织形式。四、事业部制组织结构优点。缺点。这种结构不适于规模较小的组织。只有当组织规模较大，其下属单位称为一个“完整的单位”时才能够应用。五、矩阵式组织结构矩阵式组织结构（matrixstructure）就是把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上。五、矩阵式组织结构优点。缺点。这种组织结构适合在下述条件下使用：（1）产品线之间存在共享稀缺资源的压力。（2）存在对两种或更多的重要产出的环境压力。（3）组织的环境条件是复杂且不确定的。六、基于团队的结构当管理人员使用团队作为协调组织活动的主要方式时，其活动结构即为基于团队的结构（team-basedstructure）。优点。缺点。基于团队的结构一般作为典型的官僚结构的补充。七、虚拟组织虚拟组织（virtualorganization）是一种规模很小的核心组织，并以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。七、虚拟组织（1）通过计算机网络与中间商、承包商以及合作伙伴保持联络。（2）可以把每个伙伴的优势集中起来，设计、制造和销售最好的产品。（3）各企业为了应对市场竞争可捆绑在一起，一旦市场发生变化，可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性。（4）要求各企业之间彼此信任，这种信任是建立在共同利益基础上的。（5）各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。目录第1节组织设计概述第2节组织设计的关键要素第3节组织结构的类型第4节影响组织结构设计的权变因素一、组织环境环境不确定性程度直接影响企业组织结构的设计，具体表现在以下几个方面。职位和部门差别与整合组织内部正规化程度计划和预测二、组织战略（一）经营战略经营战略组织结构单一经营职能制相关多元化财务控制性的职能制横向一体化事业部制纵向一体化混合制非相关多元化母子公司制二、组织战略（二）防守型战略、进攻型战略以及分析型战略战略目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权化程度高进攻型战略追求快速、灵活反应动荡、复杂松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定、效益和灵活反应相结合变化适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式三、组织规模规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面的不同：正规化程度集权与分权复杂性人员比率四、组织生命周期组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征。创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段五、组织技术（一）生产技术的影响组织结构特征技术类型单件生产大批量生产连续生产管理层次数目346高层领导的管理跨度4710基层领导的管理跨度234815基本工人与辅助工人的比例9∶14∶11∶1大学毕业的管理人员所占比重小中等大经理人员与全体职员的比例小中等大技术工人的数量多少多正规化的程度少多少集权程度低高低口头沟通的数量多少少书面沟通的数量少多少整体结构类型有机式机械式有机式五、组织技术（二）部门技术的影响五、组织技术（三）信息技术的影响（1）信息技术使组织呈现扁平化的趋势。（2）信息技术可能对集权化和分权化带来双重影响。（3）信息技术能加强或改善企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调。（4）信息技术的进步要求给予下属较大的工作自主权。（5）综合信息系统的实施意味着员工必须受到高度的职业培训以经营和维持该系统，专业人员的比率将会提高，而很多非技能的员工将会被新技术所取代。六、人员素质（一）人员素质对组织结构的主要影响（1）集权与分权。（2）管理跨度大小。（3）部门设置的形式。（4）定编人数。（5）协调机制。六、人员素质（二）因事设人与因人设事组织设计应将因事设人与因人设事相结合。一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求因事设职，保证工作的完成。另一方面，在组织设计的过程中要保证人尽其才，使有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作，因此必须考虑到人与事的有机结合。1951.什么是组织结构？什么是组织设计？组织设计的原则有哪些？组织结构无效性的特征有哪些？2.工作专门化有哪些优点？又存在哪些弊端？应如何进行改进？3.什么是部门化？划分部门的方式有哪几种？各有哪些优点和缺点？4.什么是命令链？在当今的环境下，命令链是否必要和有效？5.什么是职权？职权有哪几种形式，分别如何定义？什么是职责？职责包括几种形式？责权一致对组织的意义是什么？思考题1966.什么是管理跨度与管理层次？什么是扁平结构和高耸结构？它们各有哪些优缺点？有关管理跨度的发展趋势是什么？7.什么是集权与分权？影响集权与分权的因素有哪些？集权与分权的发展趋势是什么？8.比较直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构，其优缺点各是什么？9.影响组织结构设计的权变因素有哪些？这些因素分别如何影响组织结构的设计？10.对组织来说，“因事设人”和“因人设事”哪种方式更为合理？思考题

组织文化一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义（1）群体规范。（2）主导性价值观。（3）游戏规则。（4）组织氛围。（5）思维习惯、心智模式、语言模式。一、组织文化的内涵（二）组织文化的特征独特性意识性系统性凝聚性导向性可塑性长期性一、组织文化的内涵（三）组织文化的结构1.冰山模型一、组织文化的内涵（三）组织文化的结构2.睡莲模型二、组织文化的功能（一）组织文化的正功能导向功能凝聚功能约束功能激励功能树立组织形象二、组织文化的功能（二）组织文化的负功能变革创新的障碍多样化的障碍兼并和收购的障碍三、组织文化与组织氛围（一）相似之处（1）两者都关注组织的总体工作氛围。（2）它们都涉及组织的社会背景，都会影响组织成员的行为。（3）在理论基础上，文化研究的根源来自社会构成，氛围研究的根源来自勒温的场动力理论。近期出现的大量研究开始对二者的理论基础进行交叉尝试。三、组织文化与组织氛围（二）不同之处（1）理论根源和学科基础。（2）研究范式。（3）定义。（4）深度。（5）广度。（6）研究取向。目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设一、库克等人的模型库克等人通过测量与组织成员所持有的共享的信念和价值观相关的行为规范和预期来探讨和评估组织文化，并且以“规范性信念”及“共享的行为预期”为核心概念，开发出完整的组织文化量表。文化类型建设性文化进攻性文化防御性文化组织文化子维度●人性化文化●友好文化●成就文化●自我实现文化●反对文化●权力文化●竞争文化●完美主义文化●赞同文化●常规文化●依赖文化●回避文化一、库克等人的模型（1）建设性文化（constructiveculture）。即组织成员乐于与人互动，提升满足度的文化。（2）进攻性文化（aggressiveculture）。即组织成员以强有力的方式处理工作，以保护自身的地位和职务的文化。（3）防御性文化（passiveculture）。即组织成员以不威胁自身安全的防御方式与他人互动的文化。二、奎因和卡梅隆的研究奎因和卡梅隆认为组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。他们在竞争价值观框架的基础上构建了组织文化评价量表。二、奎因和卡梅隆的研究（1）层级型文化。（2）宗族型文化。（3）市场型文化。（4）活力型文化。三、丹尼森的组织文化模型瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔•丹尼森（DanielDenison）在对1500多家样本公司进行研究后指出，参与性（involvement）、一致性（consistency）、适应性（adaptability）和使命（mission）这四大文化特征对一个组织的经营发展具有重大影响。丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度。三、丹尼森的组织文化模型1.参与性（1）授权。（2）团队合作。（3）个人能力的提升。2.一致性（1）核心价值观。（2）一致性。（3）合作和配合。三、丹尼森的组织文化模型3.适应性（1）创新。（2）关注客户需求。（3）学习的组织。4.使命（1）愿景。（2）战略发展目标和方向。（3）具体目标。四、霍夫斯泰德的跨文化分析模型荷兰学者吉尔特·霍夫斯泰德从1968年开始对40个国家中为IBM工作的11.6万名员工进行调查，以了解与工作有关的基本价值观和信念。（1）权力距离。（2）个人主义和集体主义。（3）男性化和女性化。（4）不确定性规避。（5）长期导向和短期导向。目录第1节组织文化概述第2节组织文化的描述与测量第3节组织文化建设一、组织文化的形成组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。一、组织文化的形成（一）创始人组织文化的形成常常与组织创始人的经营思想、工作风格、管理艺术以及他们的个人品格、胆识和魄力直接相关。组织的创始人影响组织文化的形成有三种途径。一、组织文化的形成（二）制度化所谓组织文化的制度化，就是将组织倡导的价值观、理念转变为具有可操作性的管理制度的过程，由此实现组织文化的落实。制度化在组织文化的形成过程中发挥着重要的作用，具体来说表现三个方面。一、组织文化的形成（三）从制度到习惯组织文化形成的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，得到组织成员的理解和认同，转化为组织成员的日常工作行为，形成组织成员的习惯。要使组织文化转化为组织成员的习惯，使之自觉遵守，可以从三个方面着手。二、组织文化的维系与传承（一）组织文化的维系组织文化的维系（2）最高管理层的活动（3）社会化（1）甄选二、组织文化的维系与传承（二）组织文化的传承组织文化的传承组织对文化的灌输和强化成员对组织文化的学习树立模范或英雄人物，进行典型引导对组织文化进行反复宣传和强化通过组织领导者的示范进行强化健全规章制度，规范组织行为对组织成员进行教育和培训故事仪式物质特征设计仪式，开展群体活动语言三、组织文化的变革（一）组织文化变革发生的情形（1）大规模危机的出现。（2）组织更换高层领导。（3）组织小而新时。（4）组织的文化力弱。三、组织文化的变革（二）组织文化变革的步骤（1）建立文化变革的指导机构。（2）调查组织的内外部环境。（3）对组织的现有文化进行诊断。（4）制定并实施变革方案。（5）巩固文化变革的结果。2241.什么是组织文化？2.请描述组织文化的冰山模型和睡莲模型。3.组织文化的功能有哪些？4.比较组织文化与组织氛围的异同。5.国外经典的组织文化测量工具有哪些？6.简述霍夫斯泰德的跨文化分析模型。7.组织文化是怎样形成、维系和传承的？8.在什么情况下需要对组织文化进行变革？组织文化的变革是怎样实施的？思考题

组织变革与创新一、组织变革的动力（一）外部动力经济的力量技术的进步社会和政治变革就业人口的改变一、组织变革的动力（二）内部动力组织目标的改变管理条件的变化组织发展阶段的变化组织成员社会心理及价值观的改变组织内部的矛盾与冲突二、组织变革的类型三、组织变革的阻力及克服方法（一）组织变革的阻力三、组织变革的阻力及克服方法（二）克服变革阻力的方法教育和沟通参与和融合引导和支持谈判和协商控制与合作正面施压目录第1节组织变革概述第2节组织变革的模式第3节组织发展第4节组织创新一、组织变革的系统模式（一）克-金组织变革系统模型一、组织变革的系统模式（二）莱维特组织变革系统模型二、组织变革的阶段模式（一）勒温的三阶段变革模型二、组织变革的阶段模式（二）科特的领导变革八步骤三、行动研究模式（一）凯利的组织变革