企业战略的制定与管理

企业战略

的制定与管理

芦岩〔一〕经济转型速度在加快几千年的农业经济方案经济〔五十年代—八十年代〕半市场经济〔九十年代—今，方案经济市场经济知识经济〕经济全球化、国际化一、企业所处的大环境国际化的主要特征：全球经济一体化的主要特征〔一〕经济转型速度在加快〔二〕企业面临的生存环境2000、2001、2002年最使人羡慕的十家全球性企业企业竞争加剧，企业是有生命的企业的寿命有限、淘汰速度加快〔二〕企业面临的生存环境〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年;80—82年,〈财富〉500强有1/3销声匿迹〔亡、并、分〕;2000年统计，全球40%的公司存活平均不到9年;中国企业的健康状况如何？2004年，中华全国工商联合会编写的?中国民营企业开展报告?蓝皮书发表数据：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为2.9年。〔三〕企业生命形态的演变规律企业创业期成熟期成长期衰退期企业对生命周期的影响时间企业经营业绩〔四〕企业的状态企业分成哪几类，特点、例子：为完成一定任务的组织；作为赚钱的工具；为实现共同理想的团体。〔五〕中国企业需要面对的新情况自2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续5年左右的时间。表现特征是：中国企业进入高本钱阶段；总需求缺乏的压力进一步加大；生存环境将更加复杂和微妙；企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！美日六、七十年代。机遇-改变游戏的规那么重新开始〔六〕新经济的机遇与挑战挑战-成为新经济时代的企业家-创立配套的新型企业、企业文化企业该如何应对转变观念

制定符合自己的企业开展战略－－认为有开展战略；－－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。

我在哪儿？

到哪儿去？如何去？！二、什么是企业开展战略与战略管理？2.1什么是企业开展战略？管理学定义：是根据企业及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地开展，对企业开展目标及实现目标的_________和______，所进行的。国内企业较少关注战略

2.1什么是企业开展战略？西方企业战略开展史第一阶段〔1910－1950〕：财务规划第二阶段〔1950－1970〕：战略与预测规划第三阶段〔1970－1990〕：市场导向战略规划〔多元化〕第四阶段〔1990－今〕：能力导向战略管理

2.1.1企业战略的根本要求1、战略是对企业开展所进行的的思考和认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是。2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的，是对企业的稳定的声明。是指导企业开展、决策、限制企业行为的。

2.1.1企业战略的根本要求3、为实现企业已确定的长期稳定的开展，还必须有企业短期、中期、较长期的开展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。

短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中表达，同时又是制定公司年度规划和日常方案的根底依据。2.1.1企业战略的根本要求4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。常见的问题：

2.1.1企业战略的根本要求2.1.2战略的核心与目标选择正确的行业；占据行业中最具竞争力的位置；专心做好该做的事，防止其它诱惑；使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。2.2战略管理公司内部分析优势劣势宏观环境分析行业环境分析机会威胁愿景使命价值观定位及目标体系业务战略职能战略组织战略实施战略评价与控制每隔一定时间重新审视一次战略分析战略制定战略实施战略控制2.4成功战略的思维准那么80/20原那么找准焦点和突破点转变观念，不断创新〔一〕80/20原那么Pareto原那么或Pareto的发现VilfredoPareto，1897，发现了所谓的Pareto--法那么：其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原那么，不对称原那么收入与财产的不均匀分配〔一个国家20%人口占有其80%财产，10%占有65%，5%占有50%〕Pareto原那么20%的客户产品原因努力投入……导致80%的结果费用利润……第一个80/20波：质量革命日本企业50-60年代运用这一原那么在众多领域到达世界领先水平80/20原那么是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原那么〞—原那么：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷—分析：发现重要的导致质量问题的因素—解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题—TQC：事先解决，而不是事后校正发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令RISC结构的处理器把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和本钱的大幅下降发现：80%的应用仅是20%的软件功能第二个80/20波：信息革命80/2050/501.寻找解决问题的捷径2.有选择地做3.在少数领域卓越4.尽量多放权5.只做能做得最好，最有兴趣做的6.在每个重要的领域问：做哪些20%导致80%7.少陷入具体工作，多思考1.走完全程2.全面，找尽一切可能3.在许多领域良好4.尽量自己做一切事情5.做一切必须做的6.50：50思维7.抓着每一个机会80/20不同于普通思维的地方

80/20世界中的成功原那么1.在一个领域开展自己的核心能力2.选择一个“市场缺口〞，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异效劳〔80/20！〕4.把所有的不在核心能力之内的事情外包〔80/20！〕

成为你自己领域中的比尔·盖茨〔二〕找准焦点和突破点寻找并首先解决核心问题问题有层次及级别之分把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上成功者首先解决核心问题重要性阶梯有效运用力量的能力战略1000000改变力量格局的能力组织100000影响别人及自己的能力领导10000改变内外部信息能力信息1000运用资本的能力财务100运用技术的能力技术10聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”聚焦的三个原那么

集中力量击中要害向深处开展第一的力量两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个那么同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功〞第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好〞的歌唱家却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！成功不依赖于而依赖于智力战略的改变知识集中力量能量找到最有效的突破点资源关系……

德隆、百事案例1、德隆的战略特点是什么？2、为什么德隆会出现目前的危机？3、它深层次的原因是什么？4、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？〔三〕转变观念、不断创新用创新打造企业企业要生存，唯一的出路就在于创新。不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。创新，包括市场创新、产品创新、效劳创新、管理创新等。沃尔玛的市场创新1962年一个小镇一家廉价沃尔玛商店1997年拥有店铺3406家，雇佣员工82.5万人，收入1180亿美金，净利润35亿美金，排名500家第四创新：小镇市场手段：打折，几十年一贯的理念产品创新INTEL重庆力帆集团1992年尹明善创立力帆，注册资金20万元，9名员工，02年力帆已开展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。01年力帆为摩托车也榜首。－－创新是尹明善的座右铭。年营业额的4％用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品－－取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。胡椒瓶效劳创新一、产业的创新为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？解决的思路是什么？？二、产业本身的创新经营观念的变革现在观念传统观念只愿意和同一个传统的人一起工作想信、迷恋自己的经验方法整天忙于管理、改善选择自己喜欢的游戏规则自上而下的、控制命令型的机制结构打压竞争对手，但是缺乏竞争对手分析产品开发能力是最重要的不由自主的“跟风经营善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通善于吸收别人的经验意见始终忙于规划未来改变游戏规则，创造竞争优势自主型的事业部门策略联盟，联合协作的竞争客户关系管理、供应链集成是最重要的以不变应万变，采取“不熟不做。”3.1我在哪儿？宏观环境行业趋势行业竞争状态企业内部评估三、如何进行战略分析3.1.1企业的自我认识及工具企业内部诊断〔一〕业务资源产品/效劳的生命周期3.1.1企业的自我认识及工具资源的可持续程度3.1.1企业的自我认识及工具资源可程度〔难以〕〔容易〕〔强保护〕

〔低保护〕

〔难以〕技术与研发

3.1.1企业的自我认识及工具产品/效劳性能研究开发工作量/费用价值链分析1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力3.1.1企业的自我认识及工具原料初级加工商品生产零部件制造2、公司价值链分析：价值创造排列、优势、劣势

营销资源：能力、渠道、合作者等。回收产品设计采购订单处理仓储运输终端零售批发经营再制造产业链的价值----芭比娃娃的威力浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是9.9美元。中间这九美元是怎么创造的？主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好；产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好〔产品及产业链〕〔二〕支持资源人力资源：企业文化：组织结构：财务：信息技术：3.1.1企业的自我认识及工具3.1.2外部环境分析界定环境的性质判断行业的竞争剧烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性行业生命周期分析开展因素分析行业结构变化预测…PEST分析环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。PEST宏观环境政府的稳定性与工作效率政府的管制与解除环境保护法政府预算规模反垄断法本行业的基础技术和关键技术社会对各公司技术水平的主观排序关键技术的变革及变革者关键技术未来可能发生的变化本行业专利状况利率经济增长率税率汇率国际经济状况生活方式人口的分布地区性趣味和偏好变化对消遣的态度收入的分布过去未来现在产品结构整体市场细分市场生命周期替代品直接竞争者潜在竞争者供应商竞争结构行业分析剪刀模型需求供给挑战机遇障碍组合3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系内部诊断外部调研风险时机克服或躲避降低或躲避四、如何制定战略定位：确定企业是否还继续在目前的业务方向上做或者选择哪个业务方向愿景、使命、价值观明确方向战略目标体系：短期、中期、长期到哪儿去?4.1企业的定位企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。它在考虑公司内、外部各种条件的根底上确定公司业务未来的开展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。它是将企业自己的优势与外部时机的谨慎推导与艺术结合，是企业开展壮大的定海针。联想的多元化之路联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心〞让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术效劳中心站〞。到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级效劳、软件销售与安装效劳、技术培训效劳，以及简易的系统集成效劳。1999年中，联想幸福之家网站工程上马〔即后来的fm365〕，正规的定位表达是要把联想做成Internet效劳提供商。2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询〔汉普〕、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT效劳、业务。联想，从多元化到专业化战略的回归?世界市场总监?2004-12-15报道：自二○○一年PC巨头联想推行多元化开展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象说明，联想正从多元化重新回归到专业化。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。〞杨元庆将联想的这种转型称之为“专注〞。柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化开展。〞2005年海尔巨亏4.33亿港元2006年04月21日

09:20重庆商报讯(记者吴从斌实习生罗苏陈雪)海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是惹的“祸〞。海尔集团从2000年左右开始大量生产，收购香港中建“曲线〞上市后，海尔集团将业务交付海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉业务带来的沉重包袱(将业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。另一家纯企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。Ⅰ.中国企业定位的困惑定位的多元化问题： 1、时机太多由于中国经济根底太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造就的 2、被逼多元化由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链末端，与群狼比武， 3、通用电器的示范多元化企业家做大的梦想与少数成功案例及“鸡蛋理论〞的蛊惑。定位的同一化问题：看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验。如何面对全球经济一体化的问题。其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大，各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强，生产要素在全球范围内自由流动和优化配置在进一步加速，全球分工和产业结构的重新调整日趋理性与明晰。 弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业面对面。1、如何面对规模问题；2、如何将企业开展重心从以OEM、生产制造为主的价值链低端局部，Ⅰ.中国企业定位的困惑Ⅱ.如何进行企业定位？一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路。二、站在全球的高度，认清行业开展规律。在市场经济的环境下，各行业的开展既有其特殊性规律，同时也有一些普遍性的开展规律。企业定位是关系企业长远的开展问题，对于中国企业来说，由于经历市场经济的时间有限，作为借鉴，应当清楚或了解在国际上的市场经济国家或环境下，一些行业开展的根本规律。必须要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。市场经济下行业开展根本规律研究及现实结果说明，在市场经济环境下，一个行业的产生与开展根本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。

初始阶段重组阶段成熟阶段许多小公司少数大规模竞争者三巨头+许多专业小公司没有技术标准多个标准事实标准市场经济下行业开展根本规律成熟阶段的根本规律：321法那么。通才型企业产品专家型企业或市场专家型企业众多超级细分市场专家型企业3法则：三个通才型企业主宰大市场2法则：两个企业争夺某较大市场1法则：一个企业是某超级细分市场垄断者案例三：运动鞋市场在约160亿美元的全球运动鞋市场，排在前三名的通才型公司控制着高达61%的市场份额： 耐克：市场份额约34%。其产品分布在140多个国家，为进一步扩大市场，在开展中国家开展了“世界鞋〞的运动。 阿迪达斯：市场份额16%。主要通过收购和营销来扩大市场。 锐步：市场份额约11%。其产品线相对多元化。细分市场专家型企业：K-Swiss公司：占高端网球鞋市场近50%的份额。 Saucony公司：占赛跑运动鞋市场近75%的份额。“GRID〞系统是一种拥有多个专利、创新性夹层鞋底系统的运动鞋。市场经济下行业开展根本规律3法那么的障碍：法规：最易受政府法规影响的行业，包括那些效劳与公众的行业，如公共事业、机场、、高速公路等；独占权：假设许可、专利和商标等是竞争的主要因素，那么这个市场一定是独家垄断者的集合；如政府许可、医药专利等。所有权和经营权结合在一起的市场：如专业效劳行业：律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等。案例四：

中通客车股份公司定位二OOO年十月一般来讲，核心竞争力的培育生成需要10～15年时间。

隐性知识比显性知识更重要。

潜在市场比显在市场更重要。

无形资产比有形资产更重要。

人力资本比物质资本更重要。

外部资源整合比内部资源整合更重要。企业核心竞争力的培育卫生部初步认定受污奶粉致婴幼儿泌尿系统结石://sina

2021年09月12日21:15

新华网新华网北京9月12日电(记者吴晶)，由中国卫生部、公安部、农业部、工商总局、质检总局、食品药品监管局等相关部门和专家组成的三鹿牌婴幼儿配方奶粉污染事件联合调查组，到石家庄三鹿集团股份(简称三鹿集团)和检验机构等相关机构收集资料、采集样本，并到医院查看患儿病情，指导医疗救治。专家组鉴于已在患儿的尿液和结石中检出了三聚氰胺的成分，并根据现有调查研究结果和流行病学资料认定，受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石。经调查，今年8月，三鹿集团在对其产品自检时发现，婴幼儿配方奶粉样品中检出了三聚氰胺成分，说明该产品已受到污染。挖出结石奶粉背后的行业潜规那么://sina

2021年09月13日

大洋网-广州日报受调查后的三鹿集团决定立即召回2021年8月6日以前生产的受“污染〞的三鹿牌婴幼儿奶粉，市场上大约有700吨(?第一财经日报?9月12日)。三鹿集团以“污染〞来暗示该事件是一场“意外〞，而有意地排除了可能的“蓄意〞行为。然而，召回声明中所涉及的数据却举出了反证——多达700吨奶粉受到“污染〞，约175万袋之巨，这岂是“污染〞一词所能模糊解释得过去的？三聚氰胺作为一种工业原料，主要用途是与醛缩合，生成三聚氰胺-甲醛树脂，用于涂料、层压板等化工制品。三聚氰胺还有另外的隐秘用途：作为一种价格低廉的添加剂，它可以增加蛋白质检测含量，别名——蛋白精。途径1：ABC，如GE公司途径2：ADC，如联想途径3：AB，如清华紫光，清华同方途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳要注意在新的商业生态环境中企业商业模式的创新。DELLABDC技术核心竞争力管理核心竞争力核心竞争力培育的途径愿景确实定企业领导的远见、胆魄与价值观企业发展的良好基础与能力外部环境的机遇与挑战适合客户企业长期发展的愿景规划企业家精神是愿景设计的源泉企业家的胆魄和志趣是产生愿景的主观源泉；企业的资源和能力、企业所处环境的机遇与风险是产生愿景的客观源泉。这两个源泉具有一定的补偿机制。但不可过于看重任何一个源泉而忽略另一个源泉，导致浪漫主义错误或者现实主义错误。使命确实定使命的制定，要简练、形象、独特。使命的制定，与企业文化的核心价值观密切相关。使命的制定，要紧密结合企业行业属性、企业家精神、企业文化，“要能看到企业行为的影子〞，不能过于拔高而空泛。核心价值观确实定核心价值观，不是编造出来的。它源自于企业长期的经营实践活动，很大程度上取决于企业领导人做人做事的价值取向。脱离了企业历史开展背景和现实状况，是不可能得到真实的、有指导企业行为的核心价值观的。但是，可以在调研企业经营历史、与企业领导对话之后，对企业的价值观进行归纳、分析、提炼，以形象的方式来适当拔高，从而引导企业向愿景逼进。提炼企业核心价值观，要考察：企业开展史，企业大事，企业内外关系，企业历届领导人的经营思想，企业模范人物，企业行业性质、产品特色、技术特征等等。4.5明确方向战略公司的方向战略是指企业整体下一步的运行态势，一般包括成长、稳定、收缩战略。一、成长战略：使公司在销售额、资产、利润和能力等的一方面或几方面获得增长。两类根本方式：专业化战略和多元化战略专业化战略：将公司有限的资源集中在较小或特定的领域，有利于公司雇佣更专业的人才，积累专门的知识而建立信誉。经营上，一方面可以采取小、专、特、优的经营模式；另一方面因需较少的原料、设备种类而利于采取规模经营。如在扩展公司现有产品的市场范围的形式上，可采取：出口、许可、特需经营、合资、收购或新建、交钥匙工程、管理合同、BOT〔建设、运营、移交〕工程等。多元化战略当目前产品没有较大的增长潜力，且拥有足够资源的前提下，可能选择多元化。形式：相关多元化、不相关多元化。相关多元化，如：替代以前由的供给商或分销商承担的功能。以降低本钱、控制稀缺资源、保证质量或获取新客户。形式有：后向一体化、前向一体化、全面一体化等。4.5明确方向战略二、稳定战略战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动。暂停战略：暂停业务成长，转而提高内部能力。无变战略：公司处境舒适，地位得当，未来是当前的延续。利润战略：通过减少投资、削减费用，提高利润。三、收缩战略局部或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损。形式：扭转、俘虏公司、剥离或出售等。4.5明确方向战略4.6企业的目标体系企业的目标体系，是上承企业愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划的关键纽带；目标体系，包括了企业对开展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成熟思考。集中表达了企业开展的道路与特色；目标体系，在开展规划中应该有近期、中期和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概括和定性，确立企业未来开展5－10年的各个里程碑。战略开展阶段目标确实定企业的开展阶段目标，是企业开展战略的关键。开展目标，包括了企业对开展方向、经营领域、经营重点、阶段性策略的系统性、前瞻性的成熟思考。集中表达了企业开展战略的特色、内核。它上承愿景，下接竞争战略、职能战略和年度规划、组织结构。阶段目标，在开展战略规划中应该有近期、中期和长期之分。近期目标具体和定量，长期目标概括和定性。应确立企业未来开展5－10年的各个里程碑。近期、中期及远期目标近期：最近1－2年企业应到达的阶段目标；实现阶段目标主要途径；每一途径的主要策略及背景；中期：一般是3－4年企业应到达的阶段目标；实现阶段目标主要途径；每一途径的主要策略及背景；远期：一般是5－10年企业应到达的阶段目标；五、如何去？5.1业务战略设计企业靠业务运作来达成目标，逼近愿景。业务战略，是对企业经营领域、业务、产品/效劳进行战略分析的根底上，通过对业务组合、不同业务之间开展关系、重点业务的开展策略研究，提出系统性的业务开展规划，从而为企业构筑竞争优势。业务战略，上承战略目标，下接组织和文化，关键是资源配置策略和竞争策略。不仅要考虑企业自身的战略意图和战略资源能力，还要关注竞争者态势、行业开展趋势所隐含的机遇与风险。企业在业务方面往往具有较深的感悟，所以要吸取经验，但要防止陷入思维定势，对业务战略进行长远、系统、全局性、竞争性的论证。〔一〕业务战略阶段目标〔二〕对现有业务的梳理〔三〕对业务整体开展的考虑及政策〔四〕主要业务竞争战略的选择5.1业务战略设计〔一〕业务战略阶段目标业务战略阶段的划分，应与公司战略的阶段划分向吻合；阶段目标的制定，不局限于现有业务，而是依据公司战略的定位和阶段目标；吸引力小进攻策略，加大各种资源投入〔人，财、物〕获得短期现金回报以支持重点培养和重点开展的产业或产品重点相机而动，逐步培养考虑或的开展一般是不该做的市场吸引力市场规模、利润率、增长速度等吸引力大竞争力人、财、物、客户关系等弱强〔二〕对现有业务的梳理时间业务第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第三层面是对未来业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛}•第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务〔三〕对整体业务开展的考虑与政策〔三〕对整体业务开展的考虑与政策政策不同，对业务开展的促进程度不同；为保证不同业务层次的设计及开展真正落实到位，对不同业务层次应采取不同的开展政策；如人员的安排、研发的政策、市场及销售的政策等；防止陷入所谓“政策的内部公平性〞的陷阱；惨痛教训：

总本钱领先战略：坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的根底上全力以赴降低本钱，抓紧本钱与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、效劳、推销、广告等方面的本钱分摊费用。通过总本钱的领先，以获取较高的市场占有份额，进而获取较高的边际利润，又可以重新对新设备进行投资以维护本钱上的领先地位，而这种再投资往往是保持低本钱状态的先决条件。

〔四〕主要业务竞争战略的选择差异化战略：将公司提供的产品或效劳差异化，树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计品牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客效劳、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。缺乏：由于差异化的本钱较高，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。如：〔四〕主要业务竞争战略的选择集中战略：本钱集中：针对某一购置群或区域市场采用低本钱战略，只效劳于这一市场空隙。集中一点：针对某一购置群、细分市场或区域市场采用差异化战略。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的定位