咨询项目合作中常见问题与对策

咨询项目合作中常见问题与对策时下，越来越多的企业都在聘请咨询公司帮助自己解决各种发展中遇到的问题：公司发展去向何方？战略目标如何制定？为实现远、中、近期战略目标，具体举措包括哪些？业务方面、职能支持方面应如何配合？公司的管控模式应该是战略型、财务型还是其他？相应组织结构应该如何设置？人才数量和结构应该如何匹配？人才如何激励、培养？等等。在企业与咨询公司合作的过程中，成就了一批优秀的咨询品牌，如业界闻名的麦肯锡、波士顿、贝恩、美世、埃森哲、合益，在中国近些年经济快速发展的带动下，也成长了一批本土的优秀品牌，如本土最大的正略钧策、北大纵横等。通过与咨询公司的合作，企业逐步解决了一些瓶颈问题，获得了更加快速的发展，因此，越来越多的企业都在接受咨询，不论从理念上，还是从实际行动上。但是，借助外力只是解决问题的第一步，外力是否真正能够起积极作用、如何推动项目落地才是关键，咨询项目合作中，会有大大小小的各种困难需要双方来共同超越。实际咨询项目中，非常多的情况往往是，企业认为，咨询公司是花钱请的，请咨询公司来就是解决问题，问题解决得好是应该，问题解决不好是咨询公司对项目的把控出了问题，项目中的成功失败基本都是咨询公司的事，咨询公司要对项目的成败负主要责任。一旦抱着这种心态，咨询项目成功的希望就会非常渺茫。一个咨询项目的成败，总是受各方面条件的制约，咨询项目能否成功、成功多少，既取决于一些大的前提条件，也取决于一系列细节点。企业务必对合作过程中可能出现的问题提前有所准备，务必为项目开展创造一个良好的软性环境，对项目进行中发现的问题与咨询项目组一起及时谋划对策。首先，一个咨询项目成功，需要企业整体软性环境比较好，从大的方面来说，可能会经常出现以下几种情况：项目开展时机并不合适曾经遇到过这样一家企业，公司还在创业初期、完全依赖核心人员的时候，主管市场营销的高层个人原因突然离开，影响到公司中高层人员的不小调整，牵带组织结构也发生变动，此时启动咨询项目，打造科学的管理平台，时机会非常合适，但是公司在人员更换了两三任，组织结构调整了数十次效果仍不理想之后，才想到请咨询公司帮忙，时间浪费了两三年，可以说是错过了最好的时机。而且，更换的人员成了前后任，相互之间已经发生了嫌隙，其中有的又从营销高管转成了行政高管，项目进行时对现任营销负责人屡有偏见，甚至试图左右项目组观点和工作思路。时机可遇而不可求，当企业业务调整、人员大规模变动的需要酝酿成熟时，也就是启动项目进行变革的最佳时机。确实不合适时，企业可协商咨询项目组做分阶段的方案，例如公司组织结构优化时，既考虑公司业务前景，也充分考虑现有人员和储备人员素质及其它各方面因素来进行设计。项目目标不清原本应该是基础人力资源管理咨询的项目，却因为领导者个人的坚持，内容成了素质模型和培训，类似这样的问题也常出现。企业领导者，接触的面广、理解的问题深、思考超前，往往也求成心切，试图实现“跨越式发展”；企业执行层，虽然领会项目启动的初衷，却难以跟随领导者的思维，只能按照自有的逻辑理解项目目标，并在项目对接时以之对咨询公司进行“纠偏”，如此造成项目组无所适从，最终效果可想而知。针对这种情况，首先需要企业内部先对咨询要达成的目标进行充分讨论、确定；其次，指派合适的项目对接人，在充分理解项目目标的前提下，全面把控项目内容和进程；再次，将咨询项目的内容以各种形式进行宣传，如制作变革宣传手册、组织骨干参加项目相关内容培训等等。企业内部存在不同利益主体在咨询项目中，最为棘手、也是对项目成功阻碍最大的，便是企业内部不同利益主体相互之间的拉锯。SW是一家高科技企业，近两年业务发展非常迅速，但是由于所在行业较为特殊，国内对口人才非常难找，人员招聘、激励明显跟不上业务扩张的需要，今年还因为各种原因流失了一部分，原本捉襟见肘的人力资源一时更是雪上加霜。公司决定以此为契机聘请咨询公司搭建完善的人力资源管理体系，系统的解决问题。S是公司总助，角色相当于行政总监加董事会秘书，几位核心之一，空降兵，由于是公司内部唯一不干业务出身的高层，很多人对S并不买账；L是营销总监，公司业务顶梁柱，凭个人能力快速成长为公司核心骨干，卧巢多年，跟S这个空降兵就不是太合拍。眼下公司就要启动咨询项目，几位核心人员坐下来开会讨论，S认定一家咨询公司并极力推荐，L等其他几位不满S一手包办，提出必须公开竞标，竞标的结果S认定的咨询公司失标，另一家咨询公司的ZL项目组接手此次项目。这样的合作对双方都是极大的考验，S作为企业对接人，对ZL项目组成见在先，在项目需要配合、需要推进的时候不配合、不推进，另一方面，企业上下只考核咨询项目最终成果，变革失败，S作为项目负责人，对项目成功又有不可推卸的责任，如此造成项目从一开始就陷入各种关系拉锯中，项目组人员浪费了更多精力在关系的处理上。事实上，很多企业内部都存在这种利益的不和谐，问题通常由来已久，它不是项目组所能解决的，更不是项目组应该界入的。从咨询公司项目顺利推进的角度，项目组能做的就是尽可能中立，尽量避免掉入几方争斗中，尤其注意不能为某一派所利用；企业方面，第一，尽可能使用能协调各方利益的人来主持项目，第二，还是要有一个关键时刻能够主持大局、作出决断的高层领导。以上是几个对咨询项目成败影响非常关键的几个大问题，如果一个项目不存在此类问题，可以说，已经成功了一半。当然，在此之外，还有一些重要的细节问题，以下逐个论述。管理层时间投入有限项目进行过程中，通常每进行一步都需要大量论证，项目组必须掌握企业上下的意见和分歧点，才能从中判断各种备选项目方案中哪一种的可实施性最强。但是，很多企业，管理层能够投入项目的时间非常有限，甚至高层误认为自己只需要在项目各时间节点听取一下阶段性汇报即可，其余由双方项目组和各相关人员处理即可。面对这种情况，项目组必须在项目启动时就充分说明双方项目组需要投入的人力和时间，以及各需要扮演的角色，强调说明高层需要投入的精力和应负的职责，并尽量解释如此要求的原因。毕竟，尽管很多企业都知道管理咨询，很多企业以前也请过类似咨询公司的合作伙伴，但真正对咨询