UP项目收入与成本管理办法

DOCPROPERTY"usershortname"UPDOCPROPERTY"ProposalName"项目收入与成本管理办法(试行)目录1 概述 12 项目收入管理 12.1 项目收入的类别 12.2 项目收入的划分 12.2.1 项目划分原则 12.2.2 项目收入确认流程 22.3 项目收入的内部确认原则 22.3.1 供货合同 22.3.2 系统集成合同 32.3.3 自主产品合同 32.3.4 技术开发合同 32.3.5 服务合同 42.4 项目收入确认管理 43 项目成本管理 43.1 项目成本的构成 43.2 项目成本的计算 53.2.1 采购成本 53.2.2 税收成本 53.2.3 实施成本 63.3 项目成本的划分 63.4 项目成本的内部确认原则 73.5 实施成本的管理 73.5.1 项目计划及预算制定时间 73.5.2 项目计划及预算制定方法 93.5.3 项目计划及预算的跟踪 104 项目决算管理 154.1 执行部门 154.2 项目决算时间 154.3 项目决算方法 154.4 项目维保期的费用管理 165 项目考核与奖惩 175.1 项目考核 175.1.1 项目考核对象 175.1.2 项目考核时间 175.1.3 项目考核内容 175.2 项目奖惩 185.2.1 销售人员奖惩 185.2.2 项目经理及项目组奖惩 186 附件清单 306.1 附件1、月度项目执行情况表 306.2 附件2、项目预算初稿 306.3 附件3、项目预算 316.4 附件4、项目实施计划 316.5 附件5、项目WBS 326.6 附件6、SOW模版 326.7 附件7、需求跟踪列表 336.8 附件8、需求变更请求单 336.9 附件9、项目预算变更申请表 336.10 附件10、项目质量评定表 346.11 附件11、用户满意度调查表 346.12 附件12、项目初验、终验阶段决算表、项目成本执行评价表 356.13 附件13、项目成本指标责任书 366.14 附件14、员工出勤_项目考勤记录与项目考勤表 36概述2009年公司对销售部门、技术事业部将继续延用“纯利指标考核”方式，为了更有效、更合理、更真实的反映各部门在09年的经营情况，公司决定制定并发布本项目收入与成本管理办法。项目收入管理项目收入的类别公司的项目收入主要体现于合同，为此公司将合同属性分为：供货合同、系统集成合同、自主产品合同、技术开发合同、服务合同五类。项目收入的划分项目划分原则哪个技术事业部负责项目的实施工作，该项目的收入计入哪个事业部。无技术事业部实施投入的项目收入计入“其他”。由于商务合同签署原则，导致同一项目拆分合同的收入，进行合并计算。合作实施的项目由主管销售会同相关技术部门协商确认收入划分原则。项目收入确认流程由主管销售在填写《销售合同产品收入清单》（格式见《项目管理流程》的附件7）时明确给出实施部门信息。对于合作实施的项目，主管销售还应在与相关技术部门协商确认后，将详细的收入划分填到《销售合同产品收入清单》（格式见《项目管理流程》附件7）的“实施部门收入拆分”栏中。《销售合同产品收入清单》（格式见《项目管理流程》的附件7）应提交给销售主管副总、商务部、相关技术事业部和项目管理部审批。审批通过的《销售合同产品收入清单》（格式见《项目管理流程》的附件7）由商务部与项目管理部分别归档备查。项目收入的内部确认原则供货合同到货：以到货验收报告或到货款收款时间为确认依据，只有到货报告按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。收全款：以收款时间为确认时间，按实际收款比例进行确认。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根据实际情况再行拆分。系统集成合同到货：以到货验收报告或到货款收款时间为确认依据，只有到货报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。初验：以初验报告或初验款收款时间为确认依据，只有初验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。终验：以终验报告或终验款收款时间为确认依据，只有终验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根据实际情况再行拆分。自主产品合同原则上等同于供货合同处理，但合同中包含实施任务的，按集成合同处理。技术开发合同设计完成：以设计收款时间为确认依据，按实际收款比例进行计算。初验：以初验报告或初验款收款时间为确认依据，只有初验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。终验：以终验报告或终验款收款时间为确认依据，只有终验报告时按合同条款中的收款比例进行确认，如发生实际收款，按照实际收款比例计算。如合同条款中有质保金条款或履约保函条款，收入确认比例根据实际情况再行拆分。服务合同按实际收款时间进行确认：以收款时间为确认依据，按实际收款比例进行计算。项目收入确认管理项目管理部按月根据项目实际情况进行项目收入的确认工作。项目管理部按月编制HYPERLINK《月度项目执行情况表》(格式见附件1)，呈报各销售、销售主管副总、事业部总经理、总经理。项目成本管理项目成本的构成公司项目成本由以下几项构成：项目采购成本：指与项目采购有关的费用。项目税收成本：指按照国家税务规定项目应缴纳的费用。项目实施成本：指投入项目实施的人力成本和实施费用等。项目成本的计算采购成本在合同签订阶段，由主管销售填写《项目采购预算表》（格式见《项目管理流程》的附件7），对项目的采购成本进行预估，并呈报相关部门审批，以评估项目盈亏情况。项目管理部在进行第一次项目收入确认时，商务部需提交该项目的采购成本明细，该采购成本将作为每次项目确认成本时的采购成本基数。如第一次收入确认时采购未全部执行，未执行部分将以《项目采购预算表》（格式见《项目管理流程》的附件7）中的预估成本计算，为此发生的采购成本差异在项目终验决算或年末业绩核算时统一调整。项目的收入、采购成本额度一经确认，不得再进行任何修改。每次进行项目收入确认时，依采购成本基数按照每次收入确认的比例进行采购成本的拆分。由于决算项目引发的成本增加项，应由主管销售将该成本转移至本人负责的其他项目中，但该笔成本转移不允许跨实施部门进行转移。项目采购的详细流程和细则参照商务部《商务采购付款流程》。税收成本项目的税收成本计算原则：单纯第三方供货合同按照合同额与采购成本差价的25%计算，其他类合同按照合同总额*6%计算，如遇特殊项目经总经理批准后可变更相应比例。实施成本项目的实施成本由人力成本与实施费用构成。其中：系统网络事业部、信息安全事业部、服务管理事业部、OSS事业部、产品管理与公共研发部现场实施及现场开发的人力成本按照1000元/人天计算。项目自初验后移交运维服务中心，移交运维服务中心后至项目终验结束运维服务中心的人力成本按照600元/人天计算。运维服务中心现场实施的人力成本按照600元/人天计算。项目实施过程中跨部门借调人员的人力投入成本按照借调部门在建项目的人力成本计算。实施费用按照实际发生计算。项目成本的划分项目成本的划分主要指采购成本的划分。根据项目的收入划分情况及实际采购产品的使用情况，要求项目主管销售在填写《项目采购预算表》（格式见《项目管理流程》的附件7）中明确列出采购成本的部门归属。对于合作实施的项目，主管销售应与相关技术部门确认后，将详细的划分额度填入《项目采购预算表》（格式见《项目管理流程》的附件7）的对应栏。对于无法拆分的公共成本部分，按照各事业部收入所占合同总额的比例划分成本。项目成本的内部确认原则项目成本的确认时点及确认比例与项目收入保持一致。上一年度结转项目发生的成本差异在本年度进行核算处理。实施成本的管理项目计划及预算制定时间根据公司三种项目类型（即常规项目、特殊项目、战略项目），项目预算的制定方法和要求各有不同。其中：常规项目要求在收到中标通知之后，由事业部任命的项目经理制定HYPERLINK《项目预算初稿》（格式见附件2），主要目的是评估该项目的盈利水平并分析项目风险点。项目预算初稿须报送事业部总经理、主管销售和项目管理部进行评审。由事业部牵头，召集相关销售及销售主管领导，分析项目风险，通过与用户沟通等方式，做到尽量在合同签约阶段控制消耗项目成本较多的需求，以规避项目风险。项目启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、项目管理部和项目经理联合确定项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，以HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）予以确认，经公司主管副总和总经理审批通过后，下发给项目组和事业部及主管销售。在HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）和事业部发布的《项目启动书》（格式见《项目管理流程》的附件8）中确定的项目相关目标、实施效果和项目成本框架内，在进行完整需求调研之后，由项目经理负责制订《项目预算》（格式见附件3）和《项目实施计划》（格式见附件4），提交事业部、销售部门及项目管理部评审、归档、跟踪。特殊项目要求在项目组进场前，由项目经理制定HYPERLINK《项目预算初稿》（格式见附件2），并报送事业部总经理、主管销售和项目管理部进行评审。项目启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、项目管理部和项目经理联合确定项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，以HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）予以确认，经公司主管副总和总经理审核批后，下发给项目组和事业部及主管销售。在HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）和事业部发布的《项目启动书》（格式见《项目管理流程》的附件8）中确定的项目相关目标、实施效果和项目成本框架内，在需求调研完成时制定《项目预算》和《项目实施计划》，提交事业部、销售部门和项目管理部评审、归档、跟踪。战略项目战略项目在项目启动完成初步需求后，制定项目总体计划，每季度项目经理负责制订本季度的HYPERLINK《项目预算》（格式见附件3,，逐季补充）和季度HYPERLINK项目实施计划（格式见附件4），并向项目管理部报备。项目计划及预算制定方法项目计划项目经理应根据不同类型项目的时间要求编制项目计划，在项目启动时提交项目初步计划（需要包括关键的里程碑时间点，尤其需要明确需求分析完成的时间点），还应提交的文档包括：HYPERLINK《项目预算初稿》（格式见附件2），需求调研完成后还要提交《HYPERLINK项目预算》（格式见附件3）、HYPERLINK《项目实施计划》（格式见附件4）（进度安排应包括时间和人员安排）、HYPERLINK项目明细的WBS（工作分解结构）（格式见附件5，根据项目情况有条件地提供）、HYPERLINKSOW（项目工作说明书）（格式见附件6，根据项目情况有条件地提供）、用户签字确认的《需求分析说明书》（格式见《项目管理流程》的附件13）和HYPERLINK《需求跟踪列表》（格式见附件7）七个文档。项目经理在不同的阶段按要求提交相关文档，由事业部总经理、主管销售、销售主管副总和项目管理部进行评审。项目预算项目预算包括项目实施成本基准预算和项目风险准备金，项目实施成本基准预算由项目人力成本预算和项目支出费用预算两部分组成。项目人力成本预算，即实施人天总数*人天单价（项目中投入的人力不考虑加班因素）。实施项目组在《HYPERLINK项目预算》（格式见附件3）中须给出项目初验阶段预算和项目终验阶段预算，维护费用在项目终验完成后补充制定。作为事业部和销售部门评估和审批项目预算的基础。项目支出费用预算，即项目实施过程中发生的交通费（机票、火车票）、房租、水电、宽带、本地电话费、杂费、以及其他费用，需在《HYPERLINK项目预算》（格式见附件3）中给出分项的明细列表。项目支出费用预算应参照公司现行的《费用管理规定》制定，需要给出项目初验阶段预算和项目终验阶段预算，维护费用在项目终验完成后补充制定。作为事业部和销售部门评估和审批项目预算的基础。项目风险准备金，预算中可以给出不超过项目人力成本预算及支出费用预算的10%作为项目风险准备金，风险准备金节约部分不纳入项目组的成本考核范围。项目计划和项目预算等要经过事业部总经理、主管销售、销售主管副总和项目管理部的评审，评审通过后项目预算作为项目监控和将来项目考核的基准。项目计划及预算的跟踪成本与进度的跟踪项目经理应按照《项目管理流程》规定按时向实施部门、主管销售、项目管理部报送《项目周报》（格式见《项目管理流程》的附件10）和HYPERLINK《项目考勤表》（格式见附件14）。项目经理负责按月报销本项目中发生的所有费用，并上报事业部领导主管领导（或所属工程实施部经理）和项目管理部。技术部门项目成员自制度颁布之后不再以项目成员名义来报销项目费用，而由该项目的项目经理代报。合作实施项目的费用报销由各部门的项目经理负责报销，但部门分项目经理需要向总项目经理上报费用报销情况。被借调部门人员的费用报销由借调部门的项目经理负责代报。运维服务中心完成项目交接后，运维服务中心负责项目运维工作的负责人统一报销项目费用。项目经理需要按月报销费用（建议在每月第二个工作日前项目经理完成项目组的费用报销工作，以便财务部进行费用汇总统计），对于初、终验阶段分界点的费用报销需要单独报销。项目管理部根据项目经理提交的《项目周报》（格式见《项目管理流程》的附件10）和HYPERLINK《项目考勤表》（格式见附件14）和月度费用报销情况跟踪每个项目预算与实际成本之间的偏离度（包括人力和费用），并负责每个月向事业部主管领导、主管销售和销售主管副总通报。项目管理部负责在项目偏离度累计超过±10%时，向事业部主管领导和主管销售发出项目预警。项目管理部负责对项目投入人天数量的真实性和平衡性进行检查，并将检查结果通报事业部总经理及项目主管销售。对于影响项目进度的各种问题，事业部、主管销售及项目管理部负责积极配合项目组进行协调解决。对于项目经理中途换人的情况，需要在换人前由原项目经理和新项目经理共同对项目前期情况进行梳理和明确，对于预算节约和进度提前或一致的情况，原则上项目预算和进度计划保持不变；对于预算超支或进度滞后的情况，原项目经理当期绩效考核要受影响，新项目经理如果认为预算需要调整，需要走预算变更流程，经审批通过后可以适度调整。需求变更跟踪项目组要积极协调用户根据定义好的进度计划完成各项任务，因用户原因导致项目进度拖延时，要及时与主管销售沟通，共同协调解决。项目经理及项目组成员是获得需求变更信息的“第一人”，项目经理在发生需求变更时必须更新HYPERLINK《需求跟踪列表》（格式见附件7），并给出每个需求变更的完成时间点和责任人。对于少于15人天的需求变更并且累计需求变更投入低于风险准备金，要求项目组填写HYPERLINK《需求变更申请单》（格式见附件8），经用户签字确认后，由项目经理向项目管理部报备。如果变更造成工期滞后，还需要提交HYPERLINK《项目预算变更申请表》(格式见附件9),由事业部主管领导、主管销售和项目管理部审批后，提交项目管理部备案。这部分人力投入和费用不算在项目预算中，可利用风险准备金进行解决。当项目出现重大变更或超过15人天的新需求或者累计需求变更投入超过风险准备金的需求变更时，项目经理应填写HYPERLINK《需求变更申请单》（格式见附件8）经用户签字确认后立即上报事业部主管领导，并通报主管销售和相应的销售主管副总，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总决定是否执行该变更，如果否定执行该变更或需求，则项目经理和主管销售承担与用户的沟通和解释的工作；如果同意执行该变更，如需进行预算调整，由项目经理提交HYPERLINK《项目预算变更申请表》(格式见附件9)，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总和项目管理部审批准后，提交项目管理部备案。这部分人力投入和费用可利用风险准备金进行解决，如果风险准备金余额不足，需进行《项目预算》的增加。当项目经理提交的项目变更成本与主管销售理解不一致时，由事业部和项目管理部负责审核和仲裁。运维服务中心接管的项目在维护期发生需求变更，该变更由运维服务中心负责及时向原实施部门及主管销售通报，并负责填写HYPERLINK《需求变更申请单》（格式见附件8），经用户签字确认后，由主管销售、运维服务中心和事业部总经理及相关人员共同评估决定。如批准该项变更申请，应由原实施部门提交HYPERLINK《项目预算变更申请表》(格式见附件9)，由事业部主管领导、主管销售、销售主管副总批准，提交项目管理部备案。这部分人力投入和费用应计入项目风险准备金，如风险准备金余额不足，需进行《项目预算》的增加。原则上对从项目实施到初验结束历时在4个月（含4个月）内的项目，项目实施成本基准预算和工期只能调整一次，超过4个月的项目项目实施成本基准预算和工期可以调整2次。项目质量跟踪：事业部质量部或质量管理人员负责在项目实施的各阶段不定期的对项目实施的质量进行跟踪和评审，并填写HYPERLINK《项目质量评定表》（格式见附件10），有评审人和项目经理签字确认。项目管理部负责不定期对用户进行回访，并填写HYPERLINK《用户满意度调查表》（格式见附件11），由项目管理部进行统计，计算方法如下：指标分指标权重项目效果和总体满意度总体评价（占总体权重的50%）功能满足10%性能效率10%稳定可靠性10%友好易用性10%管维方便性10%团队工作态度（仪表、语言、现场施工环境、响应时间等）总体评价5%专业技能（产品熟悉程度、技术能力、工作效率和问题处理时间等）总体评价10%实施过程规范性和专业性总体评价10%文档质量（完整性、准确性、易用性、适用性等）总体评价10%沟通能力总体评价5%项目管理水平总体评价10%项目决算管理执行部门按照公司部门职责的相关规定，由项目管理部负责公司所有承接项目的决算工作。公司其他相关职能部门配合提供项目决算工作所需的数据和材料。项目决算时间项目决算分成两阶段进行，即初验阶段和终验阶段。项目初验决算时间：项目实施工作完成，且通过用户方的初步验收并取得系统初验报告后。项目终验决算时间：项目结束试运期，且通过用户方的最终验收并取得系统终验报告1个月后。项目决算方法在项目初验完成之后，项目管理部依据项目各项计划指标，结合项目执行过程中的需求变更、预算变更等实际情况，对项目自启动至项目初验期间的进度、成本和质量进行阶段性评价，并形成HYPERLINK《项目初验阶段决算表》（格式见附件12），报送项目经理、主管销售、事业部主管领导和销售主管审核确认。对于合作实施项目，项目管理部的决算、评价需细分到参与项目的每个实施部门。在项目终验完成后一个月后，项目管理部依据项目计划、预算中自项目启动至终验阶段的各项计划指标，对该阶段的项目进度、成本和质量的进行总体评价，并形成HYPERLINK《项目终验决算表》（格式见附件12），报送项目经理、主管销售、事业部主管领导和销售主管审核确认。项目初、终验决算完成后，由项目管理部负责汇总各项指标的执行情况，并提取商务部、财务部涉及项目成本的相关数据，核算项目收益形成HYPERLINK《项目成本执行评价表》（格式见附件12，经项目经理、主管销售、事业部总经理、销售主管副总和总经理签字确认后存档。项目维保期的费用管理在项目终验决算完成后，根据合同规定的项目维保期，在项目预算表中预留维护费用，如果该项目移交给运维服务中心，则该部分费用转入运维服务中心，由运维服务中心项目维保负责人负责维护该部分费用的使用情况；如果还由实施部门负责维护，则由该事业部项目负责人负责维护该部分费用的使用情况，同时，该项目编号继续保留，发生的费用继续计入该项目编号中，并每个月向项目管理部报备。维保期结束后，该项目编号取消，如果还有费用发生，则由责任销售与事业部或运维服务中心商讨确定这部分费用挂靠的项目编号，并向项目管理部报备。项目考核与奖惩项目考核项目考核对象主管销售项目经理及项目组项目考核时间主管销售：对销售人员的项目考核按照公司《销售人员业绩考核细则》的相关规定执行。项目经理及项目组：分两次进行，分别在项目初验阶段决算和项目终验阶段决算结束后进行。项目考核内容成本考核：根据《项目预算》对项目实际人力成本和实施费用的执行情况进行考核。进度考核：根据《项目预算》对项目实际实施进度（目前暂以初验完成时间）完成情况进行考核。质量考核：在项目初验结束后，综合项目效果、各阶段的质量评分和用户满意度调查结果对项目质量及用户满意度加以评定。在项目管理制度试运行阶段，质量考核仅作为项目经理的绩效考核指标而暂不纳入项目奖惩体系，待项目管理制度进一步完善和试运行期后，质量考核指标将作为一项重要的考核内容纳入项目奖惩体系。项目奖惩销售人员奖惩销售人员的奖惩办法按照公司《销售人员业绩考核细则》的相关规定执行。项目经理及项目组奖惩本项目经理及项目组的项目奖惩办法不适用于供货合同和维保服务型项目。关于维保服务型项目的考核方式公司将另行制定。管理部门、公共部门及后台部门参与项目支持任务不参与项目奖金的分配。在项目奖惩考核中实施人力成本预算中每个人天统一都按1000元核算成本。总体奖惩办法具有公司项目经理内部任职资格的项目经理在承接项目实施期间享受项目经理津贴，项目经理津贴发放标准参照人力资源部规定执行。项目经理岗位津贴发放方式如下：按负责项目的有效期形成不同项目的岗位紧贴发放时间段同一时间段担任多个项目的项目经理时，岗位津贴只有一份不重复发放项目经理领取岗位津贴的有效期起始日期：以项目组到用户现场的入场时间开始计算，前提是从入场时间开始可以持续工作；如果到现场启动后又因故无法施工，按下次可以持续工作的入场时间为起始点开始计算。结束日期；原则上以项目初验完成，如果需要提前或者延长结束日期，须由项目经理所属事业部向项目管理部提出申请，并说明理由，双方商定后执行。项目经理领取津贴的方式：滞后一个月发放，即当月岗位津贴在下月工资体现在项目初验前每月只发放岗位紧贴的50%，剩余岗位津贴的发放在初验和终验项目考核时进行补发或罚没，补发或罚没标准如下：考核时间段只涉及一个项目时，补发或罚没标准为该考核时间段的所有剩余岗位津贴考核时间段涉及多个项目时，非重叠时间段，剩余岗位紧贴归属到相应项目，依相应项目考核结果进行补发或罚没；重叠时间段，把重叠期间段剩余的项目经理津贴按项目平均拆分，依每个项目的考核结果分别补发或罚没项目奖惩考核分两次进行，分别在项目初验阶段决算和项目终验阶段决算结束后进行。以项目实施成本（人力及费用）的考核结果为奖惩额度的确认基数。项目组在完成项目验收后经项目决算，如果符合公司规定的成本节约原则，在享有《项目成本指标责任书》规定的基准奖励额度外还可以享有奖励额度，奖励额度按节约成本额的20%提取；如果超出项目预算额定成本，按超支成本额的20%的扣减项目基准奖励额度，如果超支成本超过项目预算成本的10%以上，项目基准奖励额度归零，并取消项目经理本项目执行周期内享有的岗位津贴剩余部分的发放。以项目实施进度（初验完成情况）的考核结果作为奖惩额度的调节系数，计算方式如下：实际所得=奖励额度*初验进度完成调节系数项目实施进度的考核结果调节系数如下表所示：初验验收日期逾期比例初验进度完成调节系数小于5%100%5%-10%90%10%-15%70%15%以上0%补充说明：初验验收日期逾期比例将直接影响项目经理的当期绩效考核结果，如果初验验收日期逾期比例超过15%以上，项目经理当期绩效考核只能为C或D。其中：预计项目初验工作日天数：自项目入场到项目预计初验所经历的工作日天数实际完成项目初验验收所需工作日天数：自项目入场到完成项目初验（初验日期=初验报告上用户签字盖章日期）所经历的工作日天数初验验收日期逾期比例=（实际完成项目初验验收所需工作日天数-预计项目初验工作日天数）/预计项目初验工作日天数*100%为了做到项目考核的人性化，对于超出“项目实施成本指标基准”的成本设定一个“免责超支成本阈值”，即在“免责超支成本阈值”内的超支成本不予以处罚；同时考虑到项目预算自身存在一定的不确定性，上下浮动都有可能，为保证考核的合理性，对于节约的成本设定一个“免奖节约成本阈值”，即在“免奖节约成本阈值”内的节约成本，也不再予以额外奖励。“免责超支成本阈值”和“免奖节约成本阈值”按项目基准预算总人天数的不同区段分别定义如下：项目基准预算总人天数PV（不含预算调整）免责超支成本阈值免奖节约成本阈值PV<=1505人天*10005人天*1000150<PV<=40010人天*100010人天*1000400<PV<=60015人天*100015人天*1000600<PV20人天*100020人天*1000该考核办法及其参数设置会随着制度的推行逐步修订和完善。奖惩操作细则项目启动前，由事业部、主管销售、主管销售副总、项目管理部和项目经理联合确定项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，以HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）予以确认，经公司主管副总和总经理审批通过后，下发给项目组和事业部及主管销售。项目组在HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13）、《项目启动书》（格式见《项目管理流程》的附件8）、项目方案、项目合同及其附件的约束下与用户进行需求分析和项目范围界定，并制定HYPERLINK项目详细实施计划（格式见附件4）与HYPERLINK《项目预算》（格式见附件3），需求总结完成和预算分析后如果项目实施成本指标基准偏低，项目经理可申请对项目实施成本指标基准予以复议，经实施部门、销售部门（主管销售和主管销售副总）和项目管理部联合评审通过后可进行调整，但调整比例原则上不得超过10%，项目奖励额度根据成本指标调整情况予以调整，同时更新HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13），报公司主管副总和总经理审批后执行。其中《项目预算》中对于实施成本预留10%的项目储备金用于应对项目风险。项目计划和预算中需要对项目组的研发成员和实施成员分现场和公司两种情况进行时间和投入安排。关于项目人力计算原则如下：项目组的售后实施人员，从抵达用户现场开始到验收完成，除公司派遣的培训、休假、未安排进入项目的时间外，不论在公司还是用户现场均计入项目实施人力成本。关于项目中的研发人员投入：其中临时性的研发技术支持任务不视作项目投入，而项目中需要研发人员专门进行功能需求开发的研发投入不论现场和公司内投入，均计入项目组的实施人力，负责这部分研发工作的研发人员也视作项目组成员，其绩效考核与项目研发任务完成情况相关，研发人员参与项目期间其绩效考核由项目经理（或项目组研发负责人）负责。研发人员在项目中的使用办法如下：项目组需要提前向研发部门提出人员使用申请，由研发部门进行指派；由项目经理依据项目总体计划、需求实现要求和研发部门负责人及研发成员沟通后确定项目的研发进度计划；项目组根据项目研发进度计划以任务单的形式下发给研发人员及其部门经理。项目组根据研发成员任务情况对项目研发成员进行绩效考核。对于销售人员的项目实施人力成本考核，仍只计算项目组成员（包括实施人员和研发人员）的现场人力投入成本。项目人力投入上报方式：项目成员按周结合任务单中“任务执行情况”的“实际任务量（人天数）”来进行HYPERLINK员工出勤与个人项目出勤统计（格式见附件14）和上报，由项目经理汇总其负责项目的周、月度HYPERLINK项目出勤表（格式见附件14），报事业部、项目管理部和主管销售，具体过程如下：项目成员根据项目经理、部门经理或事业部领导下发的任务单（事业部领导直接下发的任务单要通知该员工的部门经理和其所在项目的项目经理），每周第1个工作日（如果当天不能按时提交需要提前完成上报工作）向所属事业部的部门秘书、部门经理和相关项目经理上报其上周出勤情况及参与项目情况，并在每月第1个工作日前形成其上月月度HYPERLINK考勤表和项目出勤表（格式见附件14），其中：项目出勤暂不考虑相关任务单完成效果情况（不考虑系数调整和节约工作量等），只考虑实际参与项目人天情况，计算单位为0、0.5或1个人天（一个人一天不管参与几个项目，其在所有项目出勤的总数只能为1个人天，加班人力投入暂不计入项目）；项目人员出勤分现场和公司两种情况。这样项目经理可以更方便掌握项目成员参与多项目的实施情况，避免项目成员同时参与多个项目时项目经理重复计算人力的现象。员工在项目其间，除非公司特别委派（如培训、公司或部门任务，需在考勤表中加以说明）和正常休假，都算项目投入，因此项目实施工作暂停或项目成员进、出项目组，项目经理需向部门经理和主管销售及时上报和审批，并在项目周报中进行说明。部门经理和项目经理负责审核其项目成员的员工出勤记录与项目出勤记录的有效性，如有异议需和项目成员协商后由其重报，员工重报的结果要通知所有相关负责人（部门秘书、部门经理和相关项目经理），员工周考勤表重报工作每周在第三个工作日、月考勤表重报需在每月前三个工作日内完成。项目经理负责按项目汇总由其负责所有项目的每周项目成员包括其本人的项目出勤表（月初形成上月的月度项目考勤表），周项目考勤表在每周第四个工作日前、月度项目考勤表在每月第4个工作日结束前把《项目考勤表》报主管销售、项目管理部、部门经理和事业部经理，由事业部、项目管理部和主管销售审核项目人力投入的合理性与平衡性，如果对项目人力数据有异议，可与项目经理沟通以决定“是否需要负责更新项目考勤数据”，如属故意漏报或多报将影响项目经理的绩效考核结果。事业部和项目管理部审核通过后，由项目管理部进行数据汇总分析。主管销售如有异议可在5个工作日内向项目经理和项目管理部同时提出异议，经三方协商一致后进行数据调整。在项目初验完成后由项目管理部进行项目初验阶段决算和第一次项目组奖惩核算，项目初验阶段项目经理和项目组奖惩办法以初验阶段实施成本超支使用比例进行判断，其中：初验阶段实施成本超支使用比例=（初验阶段实际实施成本-项目初验阶段实施成本基准预算-初验阶段风险准备金-所有经预算调整新增的实施成本）/（项目初验阶段实施成本基准预算+所有经预算调整新增的实施成本）如果初验阶段实施成本超支使用比例小于等于0表明项目实施成本节约或正常，大于0则表明实施成本超支。如果初验阶段实施成本超支使用比例小于等于5%，表明项目实施成本基本正常，而且初验验收日期逾期比例不超过15%，则项目组符合奖励条件，具体奖励方式如下：初验奖励额度=项目基准奖励额度×初验进度完成调节系数*60%奖惩原则：发放时间：收到初验款后发放初验奖励额度发放方式：由项目经理根据项目成员的投入、工作完成情况和项目贡献制定初验阶段奖金分配方案，报事业部主管领导和项目管理部审核，最终分配方案由事业部审批，并报人力资源部，具体发放按照公司财务制度执行。项目经理补发项目初验阶段应享有的岗位津贴剩余部分，由项目管理部通知人力资源部执行。如果初验阶段实施成本超支使用比例大于5%，表明项目人力使用超控制范围，暂不对项目组进行奖励，也暂不发放项目经理项目初验阶段岗位津贴中剩余的50%，项目奖励额度和项目经理岗位津贴剩余部分合并到终验阶段统一核算。在项目终验完成后一个月后进行项目终验阶段项目决算与第二次项目奖惩核算。项目终验阶段项目经理和项目组奖惩办法：以项目实施成本超支使用比例进行判断，其中：项目实施成本节约量=项目实施成本指标基准+所有经预算调整新增的实施成本-初验阶段实际实施成本-终验阶段实际实施成本项目实施成本超支量=初验阶段实际实施成本+终验阶段实际实施成本-项目实施成本指标基准-所有经预算调整新增的实施成本-初验阶段风险准备金-终验阶段风险准备金如果项目实施成本节约量大于等于0表明项目总的实施成本节约或正常；如果项目实施成本超支量大于0则表明总的实施成本超支，否则表明项目成本使用没有超出风险准备金允许范围。项目实施成本超支使用比例=项目实施成本超支量/(项目实施成本指标基准+所有经预算调整新增的实施成本)终验阶段项目考核奖励细则如下：如果项目实施成本超支使用比例小于等于10%表明项目实施成本在允许范围内，而且初验验收日期逾期比例不超过15%，则项目组符合奖励条件，具体奖励方式如下：终验奖励额度如果项目实施成本节约量大于等于0表明项目总的实施成本节约或正常，则：终验奖励额度=项目基准奖励额度×初验进度完成调节系数-项目初验奖励额度+项目实施成本节约量中超出“免奖节约成本阈值”的节约成本*20%如果项目实施成本节约量小于0，而目项目实施成本超支量小于等于0，表明实施成本没有节约也没有超出项目风险准备金的使用范围，则终验奖励额度=项目基准奖励额度×初验进度完成调节系数-项目初验奖励额度如果项目实施成本节约量小于0，而目项目实施成本超支量大于0，表明实施成本超支，但还在允许范围，则终验奖励额度=项目基准奖励额度×初验进度完成调节系数-项目初验奖励额度-项目实施超支量中超出“免罚超支成本阈值”的超支成本*20%奖惩原则：发放时间：在收到终验款后发放终验奖励额度发放方式：由项目经理根据项目成员的投入、工作完成情况和项目贡献制定终验阶段奖金分配方案，报事业部主管领导和项目管理部审核，最终分配方案由事业部审批后通知人力资源部，具体发放按照公司财务制度执行。项目经理补发本项目应享有岗位津贴的剩余部分，由项目管理部通知人力资源部执行。如果项目实施成本超支使用比例大于10%，表明项目实施成本严重超支，并超出成本使用允可范围，取消项目组剩余奖励额度的发放，并对项目经理予以处罚，处罚措施包括：取消项目经理本项目执行期内应享受的岗位津贴剩余部分的发放。项目经理当期绩效考核只能为C或D。公司视成本超出比例和项目综合情况，严重者给予项目经理降低内部资格等级一级的处罚。项目初验结束后如果项目需要进行移交，由原项目组和被移交方协商剩余项目奖励额度的拆分结果，补充更新HYPERLINK《项目成本指标责任书》（格式见附件13），交接双方的项目负责人、事业部总经理和主管销售分别签字确认后由交接部门项目负责人报项目管理部备案，项目验收收款完成后，根据拆分结果进行分别考核。为鼓励项目组加强项目管理，认真做好项目实施和服务工作，努力提高客户整体满意度和项目收益，争取为公司带来进一步的项目机会，公司将对由项目组主导完成的滚动项目予以项目组额外的奖励，滚动项目的奖励办法随后发布。附件清单附件1、月度项目执行情况表由项目管理部按月编制，格式如下：命名方式：月度项目执行情况表YYYYMM，YYYYMM以实际被分析的月份进行替换。附件2、项目预算初稿在项目中标后合同签订前或对于特殊项目在项目组入场前，由项目经理主导编制，格式如下：命名方式：项目编号_项目名称_项目预算初稿.xls，项目编号和项目名称以实际项目编号和项目名称来替换。附件3、项目预算在项目组需求调研（用户签字确认）完成之后，由项目经理主导制订《项目预算》，格式如下：命名方式：项目编号_项目名称_项目预算.xls，项目编号和项目名称以实际项目编号与项目名称来替换。附件4、项目实施计划在项目组需求调研完成之后，由项目经理主导制订，格式如下：命名方式：项目编号_项目名称_项目实施计划.mpp，项目编号和项目名称以实际项目编号与项目名称来替换。需要补充说明的是，由于各技术事业部的项目特点和业务情况，项目实施计划中工作任务视项目而定。附件5、项目WBS项目组需求调研过程中，由项目组编制项目明细的WBS，格式如下：由于各技术事业部的项目特点和业务情况，以及WBS分解的多样性和工具情况，WBS目前形式可以不同，但要能够尽量去把项目工作成果和任务梳理清楚和完整。另外，由于时间和工具因素附件所列的WBS的并未分解到明细层次，只是个示意，后续还会和各技术事业部共同配合，完成响应业务方向有特点的WBS模版。命名方式：项目编号_项目名称_WBS.***，项目编号和项目名称以实际项目编号与项目名称来替换。附件6、SOW模版在项目需求分析阶段由项目组制定，格式如下：由于各技术事业部的项目