项目管理人力资源考题答案

一、名解释项目组织：是指为完成特定的项目务而由不同部门不同专业人员组成的特别工作组织。是项目所有者、目任务的承担者合作者按一定的规则或规律构成的整体是项目的行为主构成的系统。该织在项目生命期内临时组建，是一次性暂时的组织，通计划、组织、领、控制等过程对项目资源进行合理配置以保证项目目标现。项目团队:书（项目组织与人资源管理，丁荣孙涛编写）P137铅笔画处责任矩阵:是一种项目所需完成的工作实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组中的关系、责任地位的方法和工。它将人员配备与项目工作分解结构相系，明确表示出作分解结构中的个工作单元由谁负责由谁参与，并表明每个人或部门在个项目中的地位项目绩效:书P230铅笔所画处项目冲突：是指在方或两方以上的员、群体或组织，由于知觉到彼此不相容的差异，而导致的异议或对。这里的差异是所知觉到的差异，至于此种差异是否真存在则无关紧要二、简题1概述项目组织与力资源管理的主内容、工具及技术。答:

项目组织的主要内：包括项目组织概念，项目组织形式和类型（职能式、项目式、矩式等目组织设计与项目管理办室等。项目组织的工具和术：大型项目管应成立一个项目理办公室PMO，即建PMO管理庞大的目集群，由其集领导项目与项目员，从而提高该机构的项目管理运作水。PMO成员包括深项目管理专家与行人员，提供项目支持，顾问与指导管理方法及其标化、培训和项目理。项目人力资源管理主要内容包括三面:人力资源计划（或划）:识别、记录和配项目角色、职和汇报关系。其主要输出是人员管计划，描述人力源在何时以何种式引入和撤出项目组项目人员配备（或织或遣散）:将所需力资源分配到项，并投入工作。其主要输出是项目员清单。明确项目人员成员职责和权限、绩考评与激励。4）目团队开发与建。项目人力资源管理工具和技术:组织结构图和职位描述:①层次结构图WBS、组织分解结图（OBS源分解结构图（RBS）.②责任分配阵（RAM）－矩阵图文本格式；2)力资源模板；3)非式的人际网络等2.分析说明项目式织结构的优点、点及适用范围。主要优：项目经理对目全权负责，需公司高层管理报;项目组所有成员直接对项目经理负;项目从职能部门分，沟通途径变得洁;易于保留一部分在某些技术领域有很好才能的专作为固定成员;项目标单一，成员够明确理解并集中精，团队精神能充发挥;权力集中使策速度加快，对户需求和高层管理意作出快速响应;命令的唯一性。主要缺：由于资源独，可能造成资源费；临时项目结时的工作保障问题；各部门之间的向联系少；技术新能力较低；项与中层职能部门之间的协调问题较多。适用范：包含多个相似项的单位或组织以长期的、大型的重要的和复杂的项目。当企业建立“集中决策分散经营”的组时可用此形式。3.在项目团队建设程中，如何正确理授权与分权的系？答：授权：指上级理者随着职责的派而将部分职权让给对其直接报告工作的部属的行。职权的分散化称为“分权指决策权在大程度上分散到处于较低管理次的职位上；授与分权虽然都与权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的予与责任的建立仅指上、下级之的短期的权责授予关系；而分权则在组织中有系统授权，这种权力以根据组织的规定较长时期地留在中、级管理人员手里分权是权力经分配不能再回，而授权是以收回的分权是组织最高管者的职责，授权是各个层次的管理者都应掌握的一门术。分权是授权基础，授权以分为前提。在项目团队建设过程中，处理者要注意：依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下层管理人员。采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。谨慎地进行授权。考虑分权的有效性与组织文化有关。4.分析比较项目经和职能经理所承的角色职责的异。答：相异处见下表比较项目项目经理职能经理扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成完成任务的经费相同处：都是“经”,均是管理者，需管理科学性和艺性，都需要考虑经济性和效益、率。5目团队建设的主方法包括哪些？答:（1）角色界定法每个团队既承担一功能，又承担一团队角色；要在功能及团队角色之找到一种令人满的平衡,这取决于队任务；团队效取决于团队成员内各相关力量,以及按照种力量进行调整程度；有一些团队成员比另一些更适某些团队角色,这取于他们的个性和力；团队只有具备了范围适当、平衡团队角色，才能分发挥其技术资优势。建立统一的价值观在团队成员之间共同价值观和某原则达成共识，因此建设团队的主任务是建立上述识。任务导向法：以任为导向的建设途，强调团队要完的任务。按照这一途径，团队必须楚地认识到某项务的挑战，然后已有的团队知识基础上研究完成此项任所需要的技能，发展成具体的目和工作程序，以保证任务的完成。人际关系法：该途通过在成员间形较高程度的理解尊重，来推动团队的工作，T-小组练即是这类途径早期方法。这类径主要是在心理学的实验依据基础上通开展良好的交流沟通类型的实验培训加以实现。（5）优胜基准法：是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析和比较，跟踪学习等一列的规范化的程序，进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。三、案例分析1答：（）如果我是董事要公开选聘项目理。因为项目经理项目的负责人，是项目团队的魂，对整个项目建设一座救护服大楼，这个项目的计划、组织、实施、理和控制负全面任。在项目管理起着核心作用。这个项目的管理水平是董事长最后决定项目经理的水平基础的。为保证这个项目的质量、时间费用和项目利益关方的要求，公选聘项目经理非常必要。这对于本企业养人才，适应市变化，强化项目理，提高整体管理水平也尤为重要。（2）在作出决定前希望获得的主信息有：1)对这个项目目进行定性、定量分。调查研究这个项目项、实施的可行。识别参与这个项目那些利益相关方各个利益相关方期望和需求。参与招聘项目经理的成功项目经历基本信息。（3）如果我是那高级工程师我要：根据该项目的目标了解这个项目的计和承担单位（程部）的项目管理能力、成熟水平。项目承担单位对项的实施可行性研分析状况。针对这个项目衡量己的项目管理能、个人的经验、历和本人对这个项目的兴趣，最后根董事长制定的项章程决定是否报参加招聘该项目经理决不认为自己有良的技术能力，工认真负责，就去当这个项目的项目经理。2答：（1）队目标的确定：立一个共同的目标“西天取经）团队成员的挑选：选拔标准主要有两个，技上的多样性和互性，良好的协作性有孙悟空的“专业术八戒的“润滑剂”，沙和尚默默无闻挑担的“后勤保障白龙马整天驮着唐僧“忠心”和“敬”。3）团队规范建立，给孙悟空带紧咒；4）团队意识的成：团队意识的心是“团队精”即：不怕艰难险阻，敢路在何方；5）成员系的发展；6）团的管理、指导、领导：高层经理唐对于这个团队要而不纵，加强对队工作的管理和指导7）外部力量的干：第三者立场可以相客观、公正地分团队存在的各种问题。如来佛、观音萨“两位专家”眼光、专业方法可以提出解决问题的建议和方案首先，们先来看看团队间相互制约：孙悟的强势需要唐僧管制，必要时，要进行惩；猪八戒的偷懒需要孙悟空来进管理与监督；当师徒间发生冲突时，沙打圆场就显得尤重要；当师傅被时，又需要孙悟空组织力量来进行援救白龙马键时候也奋勇救；而唐僧的执着需要三个徒弟的保驾护航。我不难看出，一个队要达到自己的标，团队中成员间的彼此制约机制是非重要的。作为团的管理者，要善发现自己团队中各个成员的特点，找出势，充分让其发。同时针对劣势要学会利用其他成员的优势进行制约。样才可以达到一平衡，这个团队会按照既定的目标稳步前进。其次就是团队间的相互合，所谓融合，就是我们在组建团队以及日后更替团队员时，要做到一团队这几种人都有，因为他们之间形成的是彼此制约的果。所以，团队融合，需要在结自身工作目标特性的前提下，对这几种从技能和协作上行组合。唐僧不可以裁,因为他有如来佛祖撑腰,有大唐皇帝做靠,前面背景也很牛,没这种人,取路上难过去很多孙悟空是绝对不可裁的(我觉得他是最重要的)虽然孙悟是个思想很愤怒,玉帝不满,对如来满,对什么都不满,是到关键时刻,他绝对不丢下你不管走人,危机的时刻,这类有最好的技术能力；猪八戒这么懒什么也是不怎么裁呢?其实主也是圆滑啦,可以节一下队伍之间的关系,不这类人不可重用,则必出问题；白马，堂堂的真龙太子，居然只能给唐当司机，沙僧任任怨、默默无闻称“劳模”，白龙马整天驮着唐僧其实不容易。白龙马职业精神不用多，其实三太子还在取