工作分析理论课件

工作分析理论与实务引言：组织理论视野下的工作分析为什么会有“组织“现象？组织不是个体的简单相加，它通过协作机制使个体的工作效率提高，生存机会扩大。组织理论以提高组织效率、组织合理性而生。对内研究组织如何提高效率，对外研究组织如何适应环境。工作分析正是组织着眼内部建设与外部环境要求而生。在组织目标指引下：

组织需要怎样的目标分解与任务分解；需要怎样的职位设计与协调安排；每一职位做什么，什么时候做，做成什么标准；这些细枝末节又怎样形成合力指向组织目标；如何评价、激励这些工作。

这些都是组织视野下工作分析的主要任务。本书将从以下方面介绍工作分析的理论与实务

第一章：工作分析概论

第二章：工作分析方法

第三章：工作分析的组织与实施

第四章：职位设计

第五章：职位说明书的编制与应用

第六章：职位评价总论

第七章：职位评价的方法

第八章：基于工作分析的技能评价

第九章：基于工作分析的能力评价

课程架构第一章工作分析概论第一节、工作分析的相关概念一、基本概念界定工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小单位任务：工作中为达到某一特定目标而进行的一项活动职责：工作者承担的多项同类任务的集合职位：工作者承担的多项职责的集合职务：职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合职业：人们在社会中从事的作为主要生活来源的某种工作,是跨行业、跨部门基础上的综合性的工作。职业生涯：人的一生中的职业历程职系：繁简难易、轻重大小及所需工作资格并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合职组：又叫职群,指若干工作性质相近的所有职系的集合职门：即职能部门,指工作性质大致相近的所有职组的集合职级：同一职系中职责繁简难易、轻重大小及所需工作资格相似的所有职位的集合职等：不同职系间职责繁简难易、轻重大小及所需工作资格相似的所有职位的集合二、工作分析的含义及内容工作分析的概念工作分析就是通过一定的技术方法，对目标工作的性质、特点等进行分析，从而为企业管理尤其是人力资源管理提供基础信息，包括工作任务与职责、工作环境以及任职资格等。工作分析的内容what——此项工作做什么?why——为何要完成此工作?who——谁来做?when——工作何时做?where——工作在哪里做?forwhom——为谁做?how——工作如何完成?第2节工作分析在人力资源管理中的作用工作分析与组织设计工作分析与人力资源规划工作分析与招聘甄选工作分析与员工培训工作分析与绩效管理工作分析与薪酬管理工作分析与职业生涯规划

工作分析是组织设计的基础任何一个组织都需要一个清晰的架构来显示自身的存在。这个架构是通过部门设置、层级设置、职责分工安排表现出来的。组织架构需要精心设计才能形成组织内部的系统合力,并直接指向组织目标。一个组织应该设置几个部门,每个部门设置多少职位,每个职位做什么工作,每个职位工作的难易程度如何,工作的产出标准是怎样的,等等,都要通过工作分析来确定。另外,在技术环境发生变化的情况下,工作方式、工作内容可能发生变革,工作分析有利于对组织部门结构、层级结构、职位分工安排进行改进和优化。可见,工作分析可以使我们明确各项工作之间的合理关系,了解、认识工作者和工作之间不够协调和难以协调的方面,进而更好地进行工作设计。因此,工作分析是组织设计的基础,也是组织变革的基础。工作分析是人力资源规划的基础：人力资源规划是组织对所拥有和即将拥有的人力资源的整体安排,譬如,组织的各层次职位未来(长期、短期)需要多少员工,这些需求内部满足多少,外部招聘多少。工作分析能够明确地规定各项工作的近期和远期目标,规定各项工作的要求、责任,掌握工作任务的静态与动态特点,提出任职人员的各方面要求,在此基础上确定职位任用标准。所以,工作分析有助于更科学合理地选拔和任用合格的工作人员,有助于制定科学的人力资源规划。具体地：工作分析与人力资源需求预测工作分析与人力资源供给预测工作分析与人力资源供需调节工作分析是员工招聘甄选的基础合适的人才是组织的宝贵财富。组织能否招到合适的人才,工作分析的结果——职位说明书起着至关重要的作用。每个组织都会通过制定严格的甄选标准在招聘工作中挑出最适合公司的求职者。这个标准的制定通常依据完成本职位工作所需的经验、知识、技能和素质,而这正是工作分析所要掌握和呈现的职位信息。人力资源部通常会利用工作分析的结果进行面试和书面测试题的设计。工作分析对于求职者工作分析对于需求者工作分析是员工培训的基础员工培训就是要使员工的知识、技能能够随着科学技术与生产方式的进步而不断更新。员工培训绝不是盲目的、无意识的培训。工作分析的结果可以告诉我们某一类型职位的员工需要什么知识和技能,如果现有的员工不具备相应的知识技能,就需要开展有针对性的培训活动。因此,工作分析能有效地将整个培训工作与组织发展的要求及工作人员的现状联系起来。工作分析对于培训对象的确定工作分析对于培训内容与方法的选择工作分析是绩效管理的基础绩效管理是调动员工积极性的重要途径。但是,评判员工的绩效结果需要一个客观的标准来衡量,否则将难以作出让大家接受的奖惩决定。工作分析的结果告诉我们员工的工作应该达到什么水平,这将成为评价员工绩效的客观尺度。因此,工作分析为绩效考核方法的科学性和考核结果的公正性提供了保障。工作分析与于KPI的确定工作分析是薪酬管理的基础组织给员工付酬需要比较客观的依据。工作分析的结果可以直观地告诉管理者某一职位的目标、任务、难度、风险程度等,这些都为职位评价、技能评价、能力评价奠定了基础。因此,只有进行严谨的工作分析,才能对职位价值进行客观的评判,才能对人的胜任能力、技能作出要求(评判),从而为公平地支付员工薪酬奠定坚实的基础。组织的薪酬体系设计建立在工作分析与职位评价(技能评价)的基础之上工作分析与职业生涯规划职业生涯是一个人的职业经历,指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程,也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯需要合理规划才能帮助个人扬长避短,实现自我价值最大化。职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作、确立组织内晋升的不同条件和程序,对员工职业生涯施加影响,使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足组织的需要。职业生涯阶梯能够显示出组织内员工晋升的方式、晋升机会的多少、如何争取晋升等,从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力的方向,提供平等竞争的机制。通过工作分析,可根据各工作的不同特点划分、形成不同的工作类别或工作族。通过对各工作族的进一步细分可以得出对员工更具激励性的职业生涯阶梯。第3节工作分析的历史沿革及发展趋势一、中外早期工作分析的实践（一）中国早期工作分析思想与实践上启春秋，下至明清。中国古人对“术业专攻”颇有研究。管仲(约公元前723—公元前645)最早论述分工,提出“四民分业定居论”,主张将社会职业划分为“士、农、工、商”四大行业,让人们按行业分别聚居在固定的区域。“处商就市井,处农就田野”,客观上有利于同一职业从业人员之间交流,提高技术水平,促进职业的发展。明代科学家宋应星(1587—1661)撰写了《天工开物》像一本巨型职位说明书,全面系统地描述了我国古代各种农业、手工业的生产技术和操作程序,详细叙述了各种农作物和工业原料的种类、产地、生产技术、工艺装备以及一些生产组织经验,不但有大量确切的数据,还绘制了123幅插图。（二）外国早期工作分析思想古代希腊哲学家柏拉图(Plato,约公元前427—公元前347)在《理想国》中,以苏格拉底与学生对话的形式,详细论述了社会职业的分工。英国经济学创始人亚当•斯密(AdamSmith,1723—1790)在《国民财富的性质和原因的研究》一书中提出分工理论。他认为,分工的起源是人的才能具有自然差异,而这起因于人类独有的交换与易货倾向。交换及易货系属私利行为,其利益取决于分工,假定个人乐于专业化及提高生产力,有剩余产品之交换行为,促使个人增加财富,此过程将扩大社会生产,促进社会繁荣,并达到私利与公益之调和。英国数学家、发明家、现代计算机的创始人、科学管理的先驱巴贝奇(CharlesBabbage,1792—1871)在《论机械和制造业的经济》一书中进一步发展了亚当•斯密关于劳动分工的利益的思想,分析了分工能提高劳动生产率的原因。二、第一次世界大战前工作分析的实践与发展(一)美国政府机构改革中的工作分析实践林肯担任美国总统期间,舒尔茨(CarlSchurz)组建了政府机构改革委员会,主要工作是对政府机构的职位进行调查,目的在于明确任职者所应具备的技能。纽约港务局局长塞拉斯•伯特(SilasBurt)作为政府机构改革委员会负责人之一,设计了一个从正反两方面分析员工工作绩效标准的工作分析方案,得到广泛的支持与采用。(二)泰勒科学管理中的工作分析研究被尊为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒(FrederickW.Taylor)是现代工作分析理论的奠基者,他采用一系列科学的方法研究当时生产技术条件下的最佳分工水平,并将工程师的效率目标与心理学家的研究目标结合起来,运用到员工的甄选、培训和奖励上。泰勒将一项工作分解为若干组成部分,然后用秒表精确测量完成每一部分工作所需时间,以此来进行工作时间和工作效率的调查。(三)明斯特伯格的工作分析研究被称为“工业心理学之父”的德国心理学家明斯特伯格(HugoMunsterberg)设计出了有关验证结果有效性的研究方法。他发现,工作分析中最重要的是从“内行人”那里获取真实准确的信息,而不是依据自己的操作体验。作为一名心理学家,他只能很外行地观察到某项工作的心理素质要求,而该工作的从业人员或者领导却能更精确地分析工作相关的心理因素。(四)吉尔布雷斯夫妇的工作分析研究与贡献美国工程师、“动作研究之父”吉尔布雷思(FrankB.Gilbreth)设计了一种实验室条件下的程序来分析工作,以减少多余动作从而提高劳动生产率。其理论强调,工作分析研究的出发点应该是工人本身。他的妻子进一步发展完善了该理论,她认为,社会科学中的相关理论应该运用到工业管理中。吉尔布雷斯夫妇进而认为,不同特点的工人在从事相同工作时应该采用不同的工作方法,以达到提高劳动生产率的目的。三、两次世界大战时期的工作分析实践与发展第一次世界大战的爆发极大地推动了工业心理学的发展,尤其是促进了心理学在人员分类和人员安置中的应用。为了提高军事人员的管理水平,改进人员测评甄选、培训及工作分析的效果,工业心理学家展开了空前的分析研究活动。宾汉的工作分析研究与贡献斯科特的工作分析研究与贡献社会科学研究委员会的工作分析研究国家研究委员会的工作分析研究与贡献

职业研究委员会的工作分析研究四、第二次世界大战后工作分析的发展与应用第二次世界大战后,许多理论对工作分析的发展和完善作出了很大贡献。20世纪70年代,工作分析成为西方发达国家人力资源管理现代化的标志之一,并被人力资源管理专家视为人力资源管理最基本的职能。(一)工作分析方法的开发和探索在这一阶段,各种系统的工作分析方法被开发出来并得到了广泛应用。具有代表性的工作分析系统有职位分析问卷(PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ)、任务清单/综合职业数据分析、能力需求尺度分析、行为一致性分析方法、职能工作分析、健康委员会动机研究、工作要素法、临界特质分析、综合性工作分析系统、工作执行调查系统和职业测定系统等。(二)工作评价中工作分析的应用工作分析的研究结果相当大一部分用作工作评价的基础和标准。在奥蒂斯与伦卡特(OtisandLencart)合著的《工作评价》一书中,就强调工作评价是将工作分析价值提高到一个新层次的关键。工作评价中职位相对价值的确定依赖于工作分析提供的关于职位特征的信息。为此,西方发达国家一些专业组织和大型管理咨询公司在传统工作评价方法的基础上,开发了更具定量分析特点的评价技术。著名的方法有HAY-MSL指导图像表象法、尤威科欧尔形象法、直接统一意见法、传递评价法和要素评价法等。(三)劳动纠纷处理中工作分析的应用20世纪60年代末,立法对工作分析的发展产生了意义深远的影响。美国的《公民权利法案》强调每个公民均有平等的就业机会,严禁雇主在雇佣中存在种族与性别歧视;其中有一节详尽论述了工作分析是效度研究的基础。该法案指出,除了建立在诸如生产率等客观准则基础上的效度研究外,有关工作的信息分析还应包括工作分析。此外,《公平劳动标准法案》《同工同酬法案》《职业安全与健康法案》等法律都在客观上要求组织进行有效的工作分析。为了避免劳动雇佣中的法律纠纷,各组织比以前都更加重视工作分析的研究与应用。(四)人员录用生理条件确定中工作分析的应用残疾人就业问题和人体工程学都促进了工作分析方法的发展。工作设计、工具和设备设计、工作方法设计和工作流程设计等领域的问题,既依赖于工作分析也促进了工作分析的发展。沙特尔(Shartle)利用吉尔布雷斯夫妇的研究成果,进行了残疾员工求职与工作的研究,设计了工作目标与任职者生理资格的评估清单,与后来设计的工作环境清单一起完善了医疗人员分析系统,成为整个工作分析过程的必要组成部分。按照这一系统,对求职者的医学检查只需按照评估清单罗列的项目和要求执行即可,这比进行全面的体检更为有效。五、工作分析的现实挑战和发展趋势（一）工作分析面临的现实挑战职位本身的不确定性增加职位界定更加宽泛团队工作和项目工作取代传统的个人职位现代职位分析方法需要扩大职位信息的来源（二）工作分析中出现的误区与问题工作分析缺乏战略导向工作分析不能适应组织变革的需要工作分析缺乏与流程的衔接及磨合忽视工作分析过程本身的价值与贡献忽视工作分析与胜任能力之间关系的把握工作分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏针对性（三）工作分析的发展趋势面对挑战,未来的工作分析可能会呈现以下变化趋势:第一,工作分析战略化。当一项工作被新创建出来或者面对巨大变革时,工作分析就要着眼于未来,基于组织战略,针对未来的职位进行分析,并识别出组织的核心竞争力,建立胜任特征模型,帮助组织赢得竞争优势。工作分析是对组织架构、组织目标的重新审视,是对组织战略的深化与细化。第二,工作分析结果弹性化。在信息时代,许多组织的结构发生了巨大的变化,出现了矩阵制组织、虚拟组织、无边界组织等新的组织形态。这些新型组织要求职位具有更大的弹性以适应外界环境的变化。由于组织职位、架构、工作方式快速持续地变化,工作分析将由过去的具体工作内容(如工作时间、地点、难度系数等)的分析转变为更加抽象的技能与能力(如学习能力、自我管理、自我激励、团队合作性、适应能力、社交能力以及在压力下工作的能力等)的分析。未来的工作分析要以稳定的组织要求为基础,而不是以不断变化的职位内容要求为基础。第三,工作分析信息来源扩大化。就工作分析信息的获取来说,尽管任职者是最常见的信息来源,但是未来任职者之外的其他信息来源也变得日益重要。譬如,客户、外聘专家等都成为工作分析的信息来源。员工和客户之间的关系变得日益紧密和重要,客户对工作业绩的衡量标准有至关重要的影响,自然就成为工作分析的重要信息来源。有许多企业采取“秘密客户”的方式来收集服务质量的信息。秘密客户是企业雇用的乔装成顾客的人员。员工在向秘密客户提供服务时,并不知道他们本身也是雇员。通过系统地培训,秘密客户能够观察服务人员的服务行为,所以,就服务性工作来说,秘密客户可以成为很好的工作分析信息来源。第四,工作分析智能化。传统的工作分析一般采用人工方法进行。随着新技术的发展,计算机网络技术也可以应用于工作分析,工作分析技术趋向高科技化。计算机网络互联网和企业内部的局域网对数据收集有着广泛深入的影响。任务清单或其他类型的问卷调查逐渐通过网络来完成,调查者可以将信息直接输入计算机,摆脱打印以及邮寄等烦琐的手续。第五,角色说明书取代职位说明书。传统的工作分析是在竞争环境、组织机构和职位相对稳定且可以预见的时代发展起来的。然而,现代的组织在发展过程中面临诸多不确定性,呈现出新的变化:组织结构从等级化逐渐趋于扁平化与弹性化,工作本身从确定性向不确定性、从重复性向创新性转变;建立了跨专业的自我管理团队,在团队成员之间出现工作交叉和职能互动;从强调职位之间明确的职责和权限边界转变为允许甚至鼓励职位之间的职责与权限交叉,打破组织内部的本位主义与局限思考,激发员工的创新能力以及以客户为中心的服务意识。同时,由于工作越来越庞杂,员工从一个项目转到另一个项目,从一个团队转到另一个团队,工作职责也变得模糊,这一系列变化使得工作分析的结果性文件——职位说明书——不得不越来越含糊,工作名称变得愈发没有意义。因此,西方一些专业人力资源工作者提出,应当用“角色(作用)分析”这个术语来代替传统的针对职位的工作分析。他们提倡摒弃传统的职位说明书,代之以角色说明书,在进行工作分析和编写说明书时将重点放在角色(作用)上。这一点是与更加强调结果而非过程的理念相一致的。虽然有人说随着组织的变革和工作职责边界的逐渐模糊,工作分析可能已经过时,但我们相信,只要存在工作,就会存在工作分析,因为工作分析是理解工作本身的最佳方法。工作分析在未来并不会消亡,而是会适应组织的变革继续在人力资源管理活动中发挥独特的基础性作用。案例：监管部门相互推诿

地沟油到底应该归谁管“吃10顿饭就有1顿用的是地沟油！”近日，湖北武汉一位教授语出惊人，立刻在社会上产生强烈反响。然而，记者近日在郑州市采访中发现，监管部门对地沟油的查处却陷入了“有权无责”的怪圈。负责食品生产加工环节的质监部门、负责食品流通环节的工商部门、负责餐饮业等消费环节的卫生部门，不约而同地给出了同样的理由：“地沟油不归我们管……”郑州市食品药品监督管理局的工作人员说，地沟油的查处权在卫生监督所，他们没有执法权，只负责督查。卫生监督所有关负责人则表示，按照法律规定，地沟油进入餐馆，将由食品药品监督管理局查处，因其有吊销餐饮服务许可证的权力；而在生产环节，则属于质量监督管理局管理。而郑州市质量监督管理局工作人员说，以前查处地沟油，是由工商部门出面的，工商部门可依法查处生产地沟油的小作坊、小企业。郑州市工商局一位工作人员透露，按照法律规定，流通环节属工商部门查处，但一般靠举报或投诉线索进行查处。记者在采访中了解到，在餐厨泔水的回收管理上，承担监管任务的是市政管理部门。泔水要运输到指定的城市生活垃圾处理厂或餐厨垃圾处理厂进行无害化处理。郑州市城市管理局一位负责人表示，餐厨垃圾的确归他们监管，但现在郑州市还没有配套文件，目前仅在金水区进行试点。金水区市政局相关负责人说，全省第一座餐厨垃圾处理厂已于2008年建成投产，但很多饭店不愿把泔水免费送给餐厨垃圾处理厂。一位餐馆老板向记者坦言，每晚深夜，都有人过来回收餐厨泔水，回收者不仅腿脚勤快，会帮忙干一些体力活，还经常赠送一些洗衣粉、肥皂之类的用品，员工们比较喜欢他们。对于监管部门的相互推诿，一些专家认为，“监管缝隙”往往导致没人管，也管不好。监管主体多元化、部门职权交叉重复、执法不力等问题，容易出现推诿扯皮。【案例讨论与思考题】1.请从工作分析的角度解释这一现象？2.如果你作为管理者，你会如何解决这一问题。第二章工作分析方法第一节传统的工作分析方法一、访谈法访谈法概述访谈法操作流程操作注意事项访谈法的优缺点通用的工作分析访谈提纲一、职位目标1.此职位的工作目标是什么?2.此职位最终要取得什么结果?3.职位的具体职责和任职资格是什么?二、职位的作用1.此职位在公司中的地位如何?2.此职位直接为哪个部门或个人效力?3.哪些职位与此职位同属一个部门?三、内外关系1.在公司内,此职位与哪些部门或个人有最频繁的工作联系?2.是否需要经常会见上司商讨或者汇报工作?3.有下属吗?若有,你管辖哪些职位?有多少人?分别是谁?4.在公司外,此职位与哪些部门或个人有频繁的工作联系?5.此职位需要出差吗?频率如何?经常去哪里出差?四、工作中的问题1.你认为此工作对你最大的挑战是什么?2.你对此工作最满意和最不满意的地方分别是什么?3.此工作需要解决的关键问题是什么?4.你对哪些工作有自主权?5.你是否经常请求上司的帮助?上司是否经常检查或指导你的工作?6.你是否有机会采取新方法解决问题?五、工作成果1.你的工作中能够取得什么成果?其中最重要的成果是什么?2.通常可以用什么标准衡量你的工作成果?六、职位要求1.此职位要求任职者具备哪些专业技术?请按重要程度列出。2.此职位要求任职者具备哪些知识?请按重要程度列出。3.此职位要求任职者具备哪些能力?请按重要程度列出。4.此职位对任职者的职业道德要求是什么?访谈中的提问方式二、问卷法问卷法概述问卷法操作流程操作注意事项问卷法的优缺点工作分析调查问卷示例三、观察法观察法概述观察法操作流程操作注意事项观察法的优缺点四、工作日志法工作日志法概述工作日志法操作流程操作注意事项工作日志法的优缺点工作日志填写说明示例五、以体力劳动为主的工作适用的工作分析方法工作研究方法研究工作衡量六、劳动强度的测评(一)劳动强度的概念(二)劳动强度测定方法劳动者的劳动强度与多种因素有关,但最终都反映为能量代谢的变化,表现为能量代谢率、心率、耗氧量,乃至体温、出汗量等方面的变化。劳动强度的测定方法包括:(1)能量代谢测定法。具体包括直接测热法、间接测热法及肺通气量法等。其中,肺通气量法是通过测定一定时间内的肺通气量,计算出能量代谢率。由于已有携带方便、可在生产现场使用的肺通气量仪,因而这种方法使用最为广泛。(2)心率法。劳动强度的变化会引起心血管系统的变化,尤其是心率的变化,因此可以通过测定心率来衡量劳动强度。影响心率的因素较多,个体差异也较大,容易影响测定的准确性。这种方法方便简单,也得以应用。(3)体温法。劳动强度的增大会引起人体产热量的增加,体温也会升高,因此可以通过测定体温来衡量劳动强度。但影响体温的因素很多,要精确测定有一定难度,实际应用不多。(4)排汗量法。劳动强度的增大使产热增加,排汗也增加,因此可以通过测定排汗量来衡量劳动强度。七、劳动环境的测评(一)劳动环境的概念(二)操作流程(三)操作注意事项(四)数据处理的基本方法和要求第2节现代的工作分析方法工作要素法关键事件法任务清单分析法一、工作要素法(一)工作要素法概述工作要素法是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统,是由美国的普里默夫(E.S.Primoff)研发的。其目的在于确定对完成特定领域的工作有显著作用的行为,然后由一组专家级的上级或任职者来对这些显著要素进行确定、描述和评估。通常,工作要素法的分析对象不是某一具体的工作职位,而是某一类具有相似特征的工作,如专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。工作要素通过任职者、同事、直接上级和主题专家来收集并确定,但不包括任何与具体工作任务相关的信息。通常,工作要素法涉及的工作要素包括如下几类。(1)知识:专业知识的掌握程度、外语水平、知识面等。(2)技能:计算机的应用、驾驶技术、设备操作技术等。(3)能力:口头表达能力、判断能力、管理能力等。(4)工作习惯:爱岗敬业程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间的不规律等。(5)个性特征:自信、主动性、独立性、外向、内向等。(二)工作要素法操作流程工作要素法中工作分析系统的操作流程如下。1.收集整理工作要素在这一过程中,通常由主题专家小组运用头脑风暴法列举出对目标工作的完成有显著影响的要素,并对这些工作要素进行反复的推敲。工作要素的提出依据完成目标工作所需的知识、技能、能力、个性特征等,每个提到的要素都是与工作相关的。同时,应该确保这些工作要素能够覆盖目标工作的要求。2.划分工作分析维度在对工作要素进行初步归类和筛选之后,可以采用焦点小组的方法对工作分析的维度和子维度进行最终划分。在本阶段,工作分析专家小组成员组成焦点小组。小组中的每个成员分别根据自己的标准,运用工作要素表对上一步骤所得出的工作分析要素进行独立的评估,并确定维度。在这个过程中,焦点小组成员评估的工作要素是被打乱的。小组成员独立评估后,运用焦点小组讨论的方法,将各个子维度分别归类到不同的工作分析维度下。(三)工作要素法的优缺点1.优点(1)开放性程度较高,可以根据特定工作提取个性化的工作要素,能够比较准确全面地提取出影响某类工作绩效水平的工作要素。(2)与其他工作分析系统相比较,工作要素法的操作方法有一定的客观性。(3)在人员招聘过程中的人员甄选及确定培训需求方面具有很高的应用价值:分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据,培训要素为企业确定员工培训需求提供了重要的依据。2.缺点(1)在初步确定目标工作的工作要素时,过于依赖工作分析人员对工作要素的总结。有些工作要素对目标工作来说并不重要,浪费时间和人力。(2)评分过程比较复杂,需要强有力的指导与控制。(3)由于小组成员所进行的工作要素评价只是他们的一种主观臆断,没有客观标准做基础,因此有时会缺乏信度。二、关键事件法(一)关键事件法概述关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征要求的方法。其特殊之处在于,基于特定的关键行为与任务信息描述具体的工作活动。这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。虽然这种方法使用范围有限,但也是一种重要的工作分析方法。(二)关键事件法操作流程1.获取关键事件2.编辑关键事件(三)关键事件法的应用1.绩效评估2.培训3.工作任务设计(四)关键事件法的优缺点1.优点2.缺点三、任务清单分析法(一)任务清单分析法概述(二)任务清单分析法操作流程(四)任务清单分析法的优缺点四、工作分析方法的选择（一）基于组织整体的角度1．组织结构与技术2．劳资关系3．管理方式（二）基于所分析工作的角度1．考虑所分析工作的特点2．结合企业业务流程（三）基于工作分析方法的角度在选择一种工作分析方法时,必须明确以下几个方面的要求:第一,需要花多少时间;第二,如何获得能解决有关问题的资深专家;第三,如何证实专家的判断;第四,需要进行什么样的人事培训;第五,活动所需的总成本。另外,还要考虑各种工作分析方法的特点、优缺点,根据企业的实际情况有针对性地选择合适的方法。（四）基于工作分析信息的角度1.考虑工作分析信息的角度2.确保收集信息的客观性和动态性案例分析：A公司的人力资源变革为何失败A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。为此，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。首先，寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，人力资源部工作人员从中选取了一份职位分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，将问卷发放到各部门经理手中，同时在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部问卷调查。据反映，问卷下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的术语（如职责、工作目的）。很多人想就疑难问题向人力资源部咨询，可是不知道该找谁。因此，在回答问卷时大家只能凭借自己的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写情况不太理想，有一部分问卷填写不全，有一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着与几个职位的员工交谈之后，发现效果也不好。因为在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，把双方凑在一块实属不易。因此，两个星期之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但访谈中出现的情况却出乎人意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部的这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还停留在模糊的阶段。【案例讨论与思考题】A公司的工作分析方法出了哪些问题？第三章工作分析的组织与实施学习目标1.了解工作分析的准备工作2.掌握工作分析的主体选择3.掌握工作分析的组织、实施流程第1节工作分析的前提一、工作分析的前提概述(一)实施工作分析的时机选择1．组织体制上的变革2．组织结构上的变革3．生产技术的变革1.有无必要实施工作分析2．工作分析的目的是什么3．应选择什么样的工作分析实施主体(二)工作分析前需要明确的几个问题(一)工作分析实施主体的选择实施主体是人力资源部门实施主体是各部门实施主体是组织外部的咨询机构二、工作分析的主体实施主体比较工作分析实施主体与组织关系优缺点优点缺点人力资源部组织内部●节省成本●实施主体了解公司文化、战略和现状●耗费大量人力和时间●如果工作分析方面的经验不丰富,会影响工作分析的信度各部门组织内部●非常熟悉本部门工作,收集的信息全面、内行●节省成本●从人力资源管理的角度看,实施过程和形成的工作分析结果文件可能不专业,会影响工作分析的信度咨询机构组织外部●节省组织的人力●作为第三方处于中立位置,员工易于接受工作分析结果,也相对容易提供真实的信息给工作分析人员●结果更加客观、有效、可信●耗费咨询费用●咨询顾问不了解企业具体情况,组织需要花时间与他们进行企业文化、战略、管理等方面的沟通(二)工作分析参与人员扮演的角色1.高层管理者的职责2.人力资源部经理的职责3.工作分析人员的职责5.职位任职者的职责4.各部门主管的职责三、工作分析的原则为提高工作分析研究的科学性、合理性,实施工作分析应注意遵循以下几条原则:1.目的原则进行工作分析之前,必须确定其目的到底是什么。因为工作分析的目的将直接决定具体的实施方案以及最终获得的结果。而且,工作分析的目的不能随意确定,应该以组织的战略目标为导向,结合组织的实际情况慎重决定。2.经济原则不论是出于什么目的实施工作分析,如果取得成功,最终组织都可以获得经济上的直接或间接收益。但是,如果在选择工作分析的执行者及实施方法时不量力而行,未合理控制成本,就会导致工作分析的成本大于收益,这并非明智之举。3.系统原则在对某个具体职位进行工作分析时,不能单独对这个职位进行分析,要注意该职位与组织中其他职位的关系,全面系统地收集、分析职位信息,这样才能使工作分析具有更高的准确性。遵循这条原则,就要求工作分析人员必须熟悉组织结构与业务流程,将组织、流程和职位三者有机地衔接起来。4.职位原则实施工作分析很重要的一点就是谨记“对职不对人”,即工作分析的对象是职位,而不是任职者,应从职位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等。但这并不意味着工作分析要完全脱离任职者的因素,单纯地分析职位,应将人与职位有机融合,最终对职位信息作出合理、客观的分析。5.应用原则应用原则是指在工作分析结束,形成最终的职位说明书、胜任特征模型等系列成果之后,应该按照成果文件的要求,在组织内部认真、严格、全面地执行。有些组织尽管通过工作分析取得了一系列的成果文件,但最后将成果文件束之高阁,执行不力,违背了工作分析的初衷。6.动态原则工作分析在应用的过程中不能一成不变。组织所处的环境、组织自身的战略意图、业务流程及工作方法都可能发生变化,如果不能及时发现变化、作出调整,动态地执行工作分析成果,就会脱离实际,陷入误区。第2节工作分析的实施过程一、工作分析的准备阶段确定工作分析目标制定实施方案组建工作分析小组选择分析的内容和方法二、工作分析的实施阶段培训分析人员梳理已有的材料实施过程控制审查确认工作信息三、工作分析的应用评估阶段工作分析成果的应用对工作分析成果的反馈与修订工作分析结果的评价第3节基于战略的组织层面工作分析一、战略概述战略含义：战略的不同层面：战略的作用：明确企业发展的轨道；帮助企业集中力量，协调行动；明确企业的发展目标；提升组织的快速反应能力二、组织结构常见的问题部门定位不清晰结构设计不合理因人设岗现象较为严重权责设计不匹配三、战略与组织层面工作分析的关系战略与职位体系战略与组织战略与流程案例分析：基于战略调整的阿里巴巴组织结构变革蓝鲸TMT讯：2016年12月7日消息，阿里巴巴集团日前宣布调整组织结构，建立“小前台，大中台”互为协同的创新管理模式，同时让更多年轻人接替重要职位，7位80后管理者将走上阿里体系内重要的管理职位。从阿里巴巴集团CEO张勇的公开信中可以看出，阿里巴巴将成立阿里巴巴集团中台事业群，由张建锋（行癫）担任总裁，向张勇汇报。同时，阿里巴巴集团零售电商事业群由张勇直接率领，在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成“班委”负责制，班委由蒋凡、庄卓然（南天）等年轻人共同担纲；聚划算事业部由刘博（家洛）带领。此外，阿里妈妈、云计算和菜鸟三大事业群成为三大独立军团，面向市场更为独立地发展，实行总裁负责制以及财务人事预算的总量管理。张勇在公开信中表示，这次组织结构调整，是阿里巴巴面向未来必须经历的变革，是年轻一代阿里人全面接过接力棒的开始。阿里巴巴集团财报显示，今年第3季度，阿里巴巴集团达7130亿元人民币，同比增长28%，约占当季中国社会消费品零售总额的9.6%。以下是阿里巴巴内部信的全部内容：各位阿里人：在互联网和商业不断变化、融合的今天，在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴集团必须着眼于未来进行全面变革。今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“小前台、大中台”组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。由此，推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让集团更多优秀的年轻人承担起更大的责任。为全面推进中台战略，经集团研究决定，对集团组织结构做如下调整：成立阿里巴巴集团中台事业群，由张建锋（行癫）担任总裁，向我汇报。中台事业群包括：搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。其中，搜索事业部仍由谷雪梅（康朵）带领；共享业务平台、数据技术及产品部，分别改由墙辉（玄难）和朋新宇（小芃）带领，两个团队原Leader王曦若（优昙）和车品觉（品觉）集团另有任用。行癫同时还将负责两个创新的社区化产品：闲鱼和淘宝头条。行癫是淘宝第一代技术Leader和产品经理，后来成功转型为业务Leader,在1688、淘宝、天猫、聚划算等多项业务中为集团作出过突出的贡献。作为集团内为数不多的兼具技术、商业背景和经验的领导者，行癫是担纲落实集团中台战略的最佳人选。他也将作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里巴巴集团零售电商事业群由我直接率领，在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成“班委”负责制，班委由蒋凡、庄卓然（南天）、杨光（青云）、吴泽明（范禹）、蔡勇（脱欢）、墙辉（玄难）、龚玉萍（雨荞）、靖捷、石旻（菲蓝）及行业Leader等年轻人共同担纲；聚划算事业部由刘博（家洛）带领。我将和这些年轻人一起，推动集团零售电商平台的全面改革和升级。

阿里巴巴在战略与工作重组方面有哪些值得称道的？阿里妈妈、云计算和菜鸟三大事业群成为三大独立军团，面向市场更为独立地发展，实行总裁负责制以及财务人事预算的总量管理。阿里妈妈、云计算和菜鸟的总裁继续由俞永福(微博)、胡晓明（孙权）和童文红担任。B2B组织架构保持不变，继续由吴敏芝担任总裁。以上四位总裁仍向我汇报。组建阿里巴巴集团平台治理部，由集团副CFO郑俊芳兼任。平台治理部将负责电商平台的规则、知识产权保护、打假、信用炒作等管理事宜。重组阿里巴巴集团公关部，由周桓（桓公）全面负责。桓公继续直接领导零售电商业务的公关团队，集团其他事业部的公关团队向桓公虚线汇报。重组阿里巴巴集团商家事业部，由张阔带领。商家事业部将着眼于赋能商家，提供以大数据为基础的工具和服务，帮助商家全面提升运营能力。以上调整即日起生效。这次组织结构调整，是我们面向未来必须经历的变革，是年轻一代阿里人全面接过接力棒的开始。让我们一起勇于创新，敢于担当，共同面对未来！第四章职位设计学习目标1.重点掌握职位设计的内涵和方法2.了解职位体系诊断的主体、原则与内容3.掌握职位体系设计的组织与实施4.掌握职位设置与编制调整的思路5.了解职位内容设计的主要任务和方法第1节职位设计概述职位设计的内涵职位设计是在工作分析所得到信息的基础上,就职位间关系、职位具体内容进行规范设计的过程。通过职位设计规定每个职位的任务、责任、权力以及与组织中其他职位的关系。职位设计要兼顾组织目标与个人需要,即职位设计一方面要注重研究和分析职位如何安排才能促进组织目标的实现,另一方面又要关注如何调动员工工作积极性,提高工作效率和员工的满意度。它把组织的目标、职位的责任、职位的资格条件和报酬结合起来,旨在满足员工和组织各自的需要。职位设计是否得当对组织发展具有重大意义。二、职位设计原则(一)战略导向原则(二)激励作用原则(三)整分合原则(四)专业化原则(五)权变原则

三、职位设计应考虑的因素企业组织的目标和功能工作时间工作流程技术、工艺、设备的要求员工的开发与激励组织结构工作环境第2节职位体系设计一、职位体系设计概述职位体系设计指对组织中所有职位进行分类、分层或分组的过程,以期形成一个既相互区别又便于管理的职位体系。职位体系可以从很多维度去划分,譬如,从管理层级可分为高层管理职位系列、中层管理职位系列、基层管理职位系列、一线员工职位系列;从职能分工角度可分为管理类职位、销售类职位、生产类职位、后勤保障类职位;当然也可以从技能水平或者其他维度去划分。职位体系的设计更侧重组织架构的设计,属于组织设计课程的内容,因此本书不就此问题展开过多论述。但是在做人力资源管理咨询,尤其是在为组织进行职位分析与评价时,经常需要对组织已有的职位体系进行诊断与改造,故本节重点围绕职位体系的诊断与再设计展开论述。二、职位体系诊断职位体系诊断是指对组织已有的职位管理体系进行分析、判断、反思、改造的过程,也是对职位进行重新设计的基础性工程。通过一系列的调查和分析,工作分析小组成员会发现在企业组织层面的实际运行中,尤其是职位设置中存在一些问题,这就需要进行职位体系诊断。1.职位体系诊断的主体2.职位体系诊断的原则3.职位体系诊断的内容三、职位体系的常见问题

多头领导副职设置过多以技术或业务职位代替行政管理职位职位交叉、重叠缺少职位晋升路线四、职位体系的再设计:业务流程重组(一)业务流程重组的原则(二)业务流程重组的方法（三）业务流程重组的步骤1.业务流程分析2.设计新的流程改进方案，并进行评估3.形成系统的业务流程重组方案4.组织实施与持续改善五、职位体系设计的实施职位通道设计职位序列的设计第3节职位内容设计一、职位内容设计的主要任务（一）工作内容设计工作的广度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反馈(二)职位职责设计职位责任职位权力工作方法沟通合作(三)工作关系设计组织内的工作关系包括协作关系、监督关系等。通过工作关系的设计,使职位间尽量避免工作内容和职位职责上的重合,保证适才适岗,人尽其才,为员工发挥自身能力和实现自我价值创造条件,为有效管理提供环境保障。二、职位内容设计的形式基于任务的职位内容设计基于能力的职位内容设计基于团队的职位内容设计职位内容设计的方法现代工效学方法关注员工身心健康充分考虑工作条件恰当安排工作时间关键使命法标杆对照法工作轮换法工作塑造法职位内容设计应注意的几个问题注重工作分析的系统性特征考虑组织内外部环境因素的影响体现组织战略意图，优化业务流程为员工能力开发提供平台注重职位内容设计的调整职位内容设计的发展趋势工作范围扩大化工作内容丰富化自主工作团队化工作时间弹性化第五章职位说明书的编制与应用学习目标1.了解职位说明书的含义2.掌握职位说明书的内容及作用3.熟练掌握职位说明书的编制方法4.了解职位说明书的编制误区及解决办法第1节职位说明书概述一、职位说明书的含义(一)职位说明书的定义职位说明书是以标准的格式对职位的工作及任职者的资格条件进行规范化的描述文件,是工作分析的成果文件之一。职位说明书的内容包括两大部分,即职位描述和职位规范。其中,职位描述主要涉及工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做等有关内容;职位规范又称任职资格,说明执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力、技术及其他要求。这两部分并非简单的罗列,而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。(二)职位描述(1)含义。职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。职位描述区别于职位规范的地方在于,它是对工作职责、工作活动、关键考核指标、工作条件及工作环境等工作特性方面的信息所进行的书面描述。(2)内容。①职位标识。又称职位识别,是关于职位的基本信息。②职位摘要。又称职位目的,是对职位内容的简单概括,通常用简洁明确的一句话表述职位的工作内容和存在的价值,包括该职位的主要职责、范围、目的。③职位职责。指职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标,取得什么样的工作成果。④职位权限。指根据职位的目标与职责,组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。⑤绩效标准。指考核职位绩效优劣的关键业务指标。⑥工作关系。包括两部分内容,第一部分是职位在组织中的位置,用组织结构图来反映;第二部分是职位任职者在工作过程中与组织内外部各单位之间的工作联系,包括联系的对象、联系的内容、联系的方式和联系的频次。⑦工作环境。工作环境界定的是经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境。此外,工作环境还关注由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来的工作压力,主要包括工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小。但是,并非任何职位描述都包括上述内容。职位标识、职位摘要、职位职责和工作关系这四项被称为核心内容,是任何职位描述中都必须具备的。其余的内容则是选择性内容,在后文讲解职位说明书的编制时详细介绍。(三)职位规范(1)含义。职位规范又称任职资格,界定了工作对任职者的受教育程度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。当它作为招聘甄选的依据时,也可以视为任职要求或者雇佣标准。与职位描述强调对职位本身的内涵和外延加以规范不同,职位规范强调对人的要求。(2)作用。①职位规范对招聘的作用。在组织招聘的过程中参考任职资格,可以从各个方面对应聘者进行评价,有效避免招聘的随意性与不确定性,营造公平的招聘环境。与此同时,也可以通过资格标准有目的地选择符合组织发展需要的人才。②职位规范对培训的作用。职位规范可以指引员工与组织一同发展。人力资源部或各部门在进行培训需求分析时可以参照任职资格体系中的知识、能力、技能等要求,有针对性地设计培训内容;员工会以任职资格作为标准和导向,通过自主学习提高自己的知识与技能水平。③职位规范对考核的作用。职位规范中基于知识与能力的业绩评价标准直接反映员工的绩效差别,并且业绩评价标准可以分解到职位关键绩效指标,即通过对员工知识、能力的评价间接对其进行考核,使职位任职资格评价作为考核管理系统的一个重要组成部分。④职位规范对工作评价及薪酬体系建立的作用。通过建立任职资格体系,与职位评估相结合完善薪酬管理制度,使薪酬与知识、能力密切相关,促使员工努力提高现有知识与能力水平,在组织内部建立良好的氛围,形成学习型组织。⑤职位规范对员工职业发展的作用。在员工的晋升通道上,通过对资历、职位职责、知识、能力素质、业绩评价标准的详细描述,明确各职位任职资格的实际要求,为员工的职业发展提供指导。二、职位说明书的作用(一)为招聘、录用员工提供依据(二)对员工进行目标管理(三)是绩效考核的基本依据(四)为企业制定薪酬政策提供依据(五)为员工教育与培训提供依据(六)为员工晋升与开发提供依据第2节职位说明书的编制一、编制职位说明书应注意的几个问题编制职位说明书是一项重要的工作,需要严谨认真地完成。具体要注意以下几个问题:第一,内容清晰明确。应用准确的文字清晰地描述出职位说明书的每一项要素。为了增强可读性,应尽量避免使用生僻词语和容易引起歧义的词语。第二,明确职权范围。根据所收集信息的分析结果,清楚准确地指出每个职位的职权范围。第三,表述具体完整。不能为了追求简明而使语言过于抽象,尤其是关于职责与知识、能力、技术的描述,必须具体完整。第四,语言简明扼要。应在清晰准确的前提下使用尽量简明的语言,不拖沓冗长。第五,核对结果文件。在职位说明书成型以后,不能认为所有工作都已经结束了。还要将职位说明书与之前所收集信息的分析结果对照,由组织内部的相关工作人员对其进行审核与反馈,经过反复修改确认无误后,编制工作才算完成。二、编制方法(一)职位描述的编写职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。前面已经列举了职位描述应包括的主要内容,这些内容又分为核心内容与选择性内容,下面将对这些内容的区分与编写进行详细的讲解。决定职位描述内容的因素有两个:工作分析目的与职位描述使用者。工作分析的目的不同,则分析所收集的信息、信息的用途及结果都可能不同,因此,基于此编写的职位描述也可能不同。1.工作标识2.工作摘要3.工作职责4.工作权限5.绩效标准6.工作关系7.工作环境(二)职位规范的编写1.编写职位规范的原则职位规范是职位说明书的另一重要组成部分。在学习如何编写职位规范之前,应了解编写职位规范必须注意的几个问题:第一,必须遵循工作分析的职位原则,即工作分析关注工作或者职位本身而非任职者本人。要以工作为依据,制定切实的任职资格,即列出的任何资格条件必须与工作有关。第二,职位规范要符合法律条文,严禁种族、宗教、性别、年龄、身体残疾方面的歧视。第三,切忌职位规范只是对拟任职者的要求,而非对现有任职者的要求。第四,所列出的任职资格一般是履行工作职责的最低要求,即必备资格,它是雇用员工的最低标准。为了顺应职位说明书新的发展趋势,也可以遵循适度偏高原则,在必备资格的基础上,列出期望具备的资格或者任职者能出色胜任本职位的资格,即期望资格,这可为任职者的发展指明方向。2.编写职位规范的方法职位规范的确定方法与技术有很多,总的来说,可以分为两类:逻辑推导法和统计分析法。第一,逻辑推导法。基于逻辑推导建立职位规范的方法又分为两类,即以工作为导向的推导方法和以人为导向的推导方法。这两种方法都依赖主题专家。以工作为导向的职位规范推导方法,依赖详细的职位描述来获得对员工的要求,即从工作本身的职责和任务出发,分析完成这些工作职责和任务需要任职者具备什么资格条件。以人为导向的职位规范推导方法,以使任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为为出发点,分析任职者要从事这样的行为需要具备什么资格条件。这两种方法的特点是:适用性较强,成本较低,但是准确性相对较低。第二,统计分析法。统计分析法主要说明以下两者之间的关系:其一,显示人员特点的一些预测指标,如身高、智力或手指灵活度等;其二,反映工作绩效的一些指标或标准(如主管人员评定的绩效等级)。这一过程包括五个步骤:第一步,进行工作分析并确定如何对工作进行绩效评价。第二步,挑选出能够作用于绩效水平的个人特征,如手指灵活度等。第三步,测试职位候选人身上的这些特征。第四步,衡量这些候选人实际工作以后的工作绩效。第五步,对个人特征与工作绩效之间的关系进行统计分析,以判断前者对后者是否有预测作用。这种方法对企业来说更具有辩护力,因为如果不能确定某些个人特征与工作绩效有关,那么法律将会禁止企业在招聘员工时将这些个人特征作为筛选依据。如果存在以性别、种族、宗教、年龄、原居住国等为依据的歧视,那么必须有证据说明它们确实能够反映出绩效方面的差异,而这通常需要统计上的效度分析。3.编写职位规范的具体内容在熟悉了编写职位规范的原则与方法后,接下来详述职位规范的每一项内容的具体编制方法。一份完整全面的职位规范一般包括以下项目:教育程度要求资格证书要求工作经验要求培训要求知识要求技能要求心理品质要求三、职位说明书的编制误区企业员工认为自己的职责与职位说明书的表述不符,甚至对职位说明书的表述和内容存有疑问,这是组织的人力资源管理者不愿看到的。下面主要从对职位说明书编制的误区出发,分析原因,提出解决方案,最终为编制合理的职位说明书提出指导性意见和建议。(一)功能错位(二)职责交叉(三)职责重叠(四)不成体系案例分析：缺乏职位说明书引发的混乱贝贝服装是一家中型服装制造企业，长期以来，几乎所有生产计划、采购计划都是按照生产指令单协调的。当它还是一家小企业时，一张指令单可以高效地协调好工厂的生产和管理。当它发展到一定规模时，部门、层级越来越多，但它仍然采用没有流程约束的、比较随机的指令单管理，没有对职位职责通过职位说明书加以明晰，从而造成管理上的混乱。有一次，设计部接到营销部送来的客户订单后，在第一时间制作了一张生产指令单并经总经理签字后发给物控部、采购部、布料仓、生产部及裁床部。生产指令单的主要内容是：生产休闲单衣860件，其中73码的300件，90码的560件；用布是26支纱165cm宽的单面布。物控部接到生产指令单后计算出所需布的总量后，立即制定了采购计划，报总经理批准后送给采购部，采购部在规定的时间内向坯布供应商订购了，并将布的样本交给布料仓，之后就是等着验布了。生产部接到生产指令单也马上制定了生产计划，并召开了由裁床、缝纫、后整、印花、外发部门主管参加的生产调度会，等布一到就可以开裁了。客户改单在生产型企业里是经常发生的事。这天，营销部接到客户更改订单的要求：把73码的改为560件，90码的改为300件。客户是上帝，当然要满足。可是，营销部没有了解生产部是否已经布产，直接通知了设计部，设计部设计师马上更改生产指令单，并按照主管的吩咐，将更改情况通知有关部门。此后，设计师用内部电话将客户改单的事通知了物控部主管和生产部主管。而接到设计师通知的物控部主管与生产部主管，都指示自己的文员在原来的生产指令单上做了更改。然而，没有接到生产指令单更改通知的裁床部主任，在接到同样不知道生产指令单已更改的布料仓有关“布到了”的通知后，马上开出“领料单”，到布料仓把原生产指令单中的用布领出来并开裁了。万幸的是，该公司每天早上有开生产早会的惯例，即对前一天各部门的工作进度进行总结，部署当天的任务。会上生产部主管发现了情况，马上汇报给李老板。李老板说，幸运幸运，好在客户改的是73码的，又是同一款，只要把已经裁了的90码的那260件裁为73码的就行了。但是，不幸的事还是发生了。第一个不幸的事是：从90码改小到73码而裁下来的多余布边只能以每公斤0.50元的价格作为废布处理，仅能收回39元，损失了1911元。而如果客户的改单要求是增加90码的话，那损失的将是整批布料。从成本核算的角度来看，改动的260件73码的休闲单衣，已无形中增加了1911元的生产成本。第二个不幸的事是：这么一折腾，必然影响了生产进度，打乱了生产计划，延误了交货期。生产早会上，李老板说：“一件这么小的事，你们都搞得乱七八糟的，你们的执行力什么时候才能让我放心呀。”听到李老板的话，设计部主管不高兴了，说：“我们接到营销部的订单或改动的订单都是第一时间完成生产指令单的，我自认为执行得还可以。至于生产部没有通知裁床和物控部，也没有通知布料仓，这跟我们的执行力有什么关系？”听到设计部主管的话，生产部和物控部主管更不高兴了，反驳道：“我们的执行力是有目共睹的，这件事怪就怪你们设计部没有将改动的生产指令单发给各有关部门！”听到生产部和物控部主管说出这些话，设计部主管“喷火”了，立即回应道：“你们将公司的规章制度拿出来，里面如果有哪一条规定改动的生产指令单必须由我们发给各有关部门的话，这次的损失我负责赔偿！”生产部和物控部主管随之冷笑道：“公司的规章制度里如果有规定是由我们发给各有关部门的话，这次的损失我们双倍赔偿！”李老板看着各部门主管的唇枪舌剑和互相推诿，目瞪口呆了！（本案例改编自腾讯财经2010年2月彭达生文章：职责不清造成执行力低下。网址：/a/20100206/000750_1.htm：）【案例讨论与思考题】试讨论如何编制、运用“职位说明书”这一工具才能避免工作中出现职责不清现象？第六章职位评价总论小专栏合益集团是一家由爱德华•海（EdwardN.Hay）在1943年发起成立的全球性管理咨询公司，其价值创造体现在帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥其潜力。70多年来，该公司专注于组织管理与人力资源服务领域，一直以高质量的研究和工作中的理性严谨态度著称。合益集团采用最高效的方式使客户突破固有局限，重新认识自己的组织机构，从而取得预期成果。合益集团与世界上很多最好的、最受赞赏的公司合作，帮助它们用新的、变化的方式管理人员和资源。截至2016年，合益在47个国家设有86家办事处，共有员工2600多人。合益集团1951年开发的海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种职位评估方法。据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对职位的价值进行评估，并且通过较为精确的分值计算确定职位的等级。合益集团业已建立了世界上最丰富、最全面的组织管理咨询数据库，使合益的客户能够参照所属行业中最优秀的企业来改进自己。第1节职位评价:概念、原则、方法、意义在一个企业里,人们常常需要确定一个职位的价值、贡献度,或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比,究竟谁对企业的价值及贡献更大,谁应该获得更多的报酬,哪个职位在企业中具有更高的地位。这既是组织管理者正确认识组织自身管理体系的需要,也是组织内部基于公平原则付酬的需要。职位评价就是要对不同职位的贡献价值进行衡量比较,从而得出一个令人信服的客观的评价结果。没有客观公平的职位评价,组织内部就可能存在“搭便车”“吃大锅饭”的风险,组织也可能因“不平则鸣”而面临分崩离析的风险。一、职位评价(一)职位评价的概念职位评价(positionevaluation)也称岗位评价(postevaluation)或工作评价(jobevaluation),是根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序对组织中各职位的价值进行综合比较,确定职位的相对价值差异的过程。职位评价作为一种专门的人力资源管理技术,是构建组织价值序列的基础,也是建立组织薪酬级别体系的基础。职位评价是在对工作以及职位进行认真分析的前提下,对公司内部所有职位的权责大小,工作的难度、强度和环境,以及从事某一职位的要求等诸多方面的系统性评价。(二)职位评价的渊源1.职位评价的起步期：从泰勒理论的提出直至1930年前后,通常被认为是职位评价的起步期。2.职位评价的成熟期：20世纪30年代,A.L.克里斯(A.L.Kress)对职位评价中的评分方法(即要素计点法)进行了修订,美国全国电器制造商协会和全国金属贸易协会采用要素计点法设计了职位评价体系。第二次世界大战后,以合益集团(HayGroup)为代表的咨询公司大力开发量化职位评价技术,使之日趋成熟。第一种现代职位评价法——海氏职位评价系统起源于50年代早期,1965年首次以全球化的标准形式出现。3.职位评价的转型期：20世纪80年代以来,信息技术革命给企业的生产方式、组织方式带来巨大变革,企业“大马不死”的神话逐渐破灭。大企业具有的官僚僵化、庞大笨拙、反应迟钝、接受信息技术等新事物慢等弱点日益显现,组织经营面临巨大的挑战。在这种背景下,以杰克•韦尔奇(JackWelch)为代表的变革力量走上历史舞台。他们率先对企业大刀阔斧地进行扁平化、虚拟化、弹性化、无边界化的改革。通过分析企业流程,重新定义组织和职位价值,职位的定义更加宽泛,职位的内容更加丰富,职位的要求更加具有弹性。由于企业的核心竞争力依赖于员工,因此,企业管理者的关注点逐渐从职位价值向员工价值转变,从职位评价向技能评价、能力评价转变。(三)职位评价的默认前提职位评价建立在一些公认的假设的前提下,如果不承认这些假设,职位评价将毫无意义。假设包括:第一,根据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的。第二,基于员工所承担职位的相对价值来确定员工个人的薪酬是公平的,是大家乐于接受的。第三,组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促使企业目标实现。第四,在某一特定运用时段,职位内容、职位环境、职位技术含量是相对稳定的。也就是说,在职位评价结果的运用阶段,其职位内容基本明确化、规范化、标准化,并且在一段时期内基本稳定,不会有显著变化。第五,进行职位评价时,各职位的职责范围明确,职位序列关系清晰,任职者对履职情况具有完全责任能力。(四)有关职位评价的几点注意事项第一,评价对象是“事”而非“人”,切忌因人而评。第二,职位评价是人力资源管理中操作难度较大但又非常重要的一项基础工作。第三,职位评价确定的只是职位之间的相对价值。第四,职位评价的结果是有限理性的。第五,职位评价的结果具有时效性。二、职位评价的原则职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说,这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力,而且要运用多个学科的专业技术知识,涉及很多部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展,提高职位评价的科学性、合理性和可靠性,在组织实施中应遵循以下原则。(一)系统性原则(二)标准化原则(三)能级对应原则(四)帕累托优化原则三、职位评价的流程与方法（一）职位评价的准备工作实施工作分析建立工作说明和职位规范确立职位评价标准职位评价标准是指由有关部门对职位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定,包括评价指标标准和评价技术方法标准。任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准的基础上,以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此,职位评价必须采用统一的标准。可用国家颁布的有关标准和行业标准作为评价标准,运用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分,可根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。（二）职位评价的方法职位排序法职位分类法要素计点法要素比较法(1)职位排序法。直接由评价小组对职位价值进行综合排序。比较典型的有直接排序法、配对比较法。(2)职位分类法。由评价小组对职务类别与等级进行定义,然后对职位进行研判分类,给予评价。(3)要素计点法。将职位中一些值得组织为之付酬的要素提炼出来,并根据相应的评价体系对某职位所含的各个要素进行赋值,加总职位各要素的点值,即可得到职位价值(以点值表示)。比较典型的有海氏职位评价系统和美世国际职位评价系统等。(4)要素比较法。将职位中的各个要素分别进行比较和排序,然后根据相应的权重进行综合排序,对照典