现场改善的十大利器

现场改善的十大利器本讲座的目的

1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。

2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。

3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。

4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。

5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；生产指挥者，仅仅会催进度是远远不够的

1、分析哪些工艺流程不合理哪些工序可以简化和取消；

2、分析生产、工作环境是否满足生产和人的生理需要

3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否有无重复和过长的路线；

4、研究工作者的动作，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；

5、分析现场还缺少什么物品和媒介物。

第一讲工艺流程查，平面图上调

效益哪里来？工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！目视管理看一看！问题根源找一找！50米分析的六个关键问题这个步骤产生的结果有用吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？200米，

某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米

利器二平面图上调一调！向平面流程要效益

料场工装车间剪床2剪床1剪床2拔头机旋转锤半成品库锻工车间剪料工段锻工车间磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库零件长途旅行干完又出远门路线短，占地少，就地取放效率高改进：车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1成品库某公司制造车间平面布置（改善前）平面图上调一调！某公司制造车间平面布置（改善后）平面图上调一调！某公司装配车间目前的平面布置流水线流水线配件仓库检验区成品库平面图上调一调！成品库某公司装配车间平面布置建议方案流水线流水线

配件仓库检验区检验区利器三移动方式算

产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。

第二讲流水线上算，动作要素减流水线的平衡李小龙最迅捷的打击！从包饺子谈起动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。动作经济原则7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。10、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。11、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。搬运时空压！合理化搬运减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；利用工位器具做到被搬运物料无损耗；合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；合理规划流程，有效缩短搬运距离；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；

下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。人机效率提一提！经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。人机效率提一提！l使工艺路线更短、更合理；l

使平面布置更流畅；l

使流水线节拍更均匀；l

使动作更快、更省、更小；l

使搬运距离更短、时间更少；l

使人机配合更紧密；l

使生产流程实现时间和费用的优化；l

使生产和工作环境更舒畅和完美。第三讲关键路线缩一缩网络技术（PERT）又名箭条图法或关键路线法（CPM），利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线。达到缩短日程节省费用的最佳目的，它在生产技术领域得到越来越广泛的应用。要点

学习关键路线法要抓住三个关键，1、根据已知条件和各项目之间的制约关系，会画。2、根据已知的日程推算和确定关键路线。会找3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。会优化生产计划的瑰宝－关键路线法绘图练习例：现在有一个部件（如图）它有两部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用网络技术表示如下（见图8.8）。图13..91342BCADAC首先要会画！12345BAEDCF某工程作业及赶工费用表50.511.20.480.525.5解：⑴绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、工期及工程总费用。由图13.17可知，工程周期为26周，故间接费用为260000元，在正常情况下工程总费用为：工程总费用=直接费用+间接费用=400000+260000=660000元5A首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为19周；再压缩作业C，由8周缩至5周，压B由3周缩为1周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为17周，工期共缩短9周。工程费节约额=9×10000－（3×0.4+8×0.5）×10000=38000元由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最佳周期为18周，工期压缩后工程总费用为：工程总费用=赶工前的工程总费用–

工程费用节约额=660000–38000=622000元。

第四讲现场环境变一变

一、现场管理和三大因素

任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态

A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。

B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。

C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。●物的三种状态：

A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；

B状态——物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；

C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。●场所的三种状态：

A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。

C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。二、人、物、场所三则结合的状态

A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。

B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。

C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。

人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。三、定置管理的原则整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。

对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。

任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。安全必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。四、定置管理的步骤一、整体性与相关性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准

五、定置管理设计原则

六、良好的定置管理生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常；物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅；作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。塑造一目了然的工作场所

让问题看得出来

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”。

透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。第五讲目视管理看一看二、目视管理要点要能从远处也能辨认出来；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；透明化、视觉化、标准化。目视管理看一看三、目视管理的方法定位法；标示法；分区法；图形法；颜色法；公告法；方向法；地图法；形迹法；备忘法；透明法；监察法。目视管理看一看目视管理看一看四、安全标识五、安全颜色－红、黄、蓝、绿

红色：表示禁止、停止。机器设备上的紧急停止手柄、按钮及禁止触动的部位通常都用红色表示，红色也表示防火。

黄色：表示必须遵守的指令。

绿色：表示可通行的指示，说明安全状态，可以通行。车间的安全通道，人和车辆的通行标志等。蓝色系显示[勿动]的基本色，用于除了担当者之外、不许他人随便操作的部位。诸如使用在有关标示修理中或停机部位的标志。

红色与白色间隔条纹的含义是禁止越过，黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险。目视管理看一看

六、定点摄影作用

在同样的角度、同样的位置进行拍摄，用于整理、整顿前后的效果比较，也可作改进分析的依据。定点摄影直观、鲜明，有很强的推动力。目视管理看一看七、目视管理的手段－红牌作战用醒目的“红色”牌标明问题所在。不断减少旧的“红牌”，不断找出新的红牌”，不断地发现和解决问题。一、对操作者的管理

开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别的应知应会的要求。

1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率

2、“三检制”：首检、互检、巡检

3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序

4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过第六讲问题根源找一找

二、对设备的控制对策设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操作证后，方准操作。三好“管好、用好、维修好”四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”五纪律：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件。三、对材料的管理

严格选择供应商，认真执行原材料标准，不合格的原材料和零配件不入库、不投产。严格执行代用材料审批手续；

按定额使用管理好原材料、在制品，精心下料，降低消耗，节约能源。建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。四、对工艺方法的管理

1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。

2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。

3、做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产

4、不断研究改进工艺，采用四新技术，提高质量和效益。五、对检测设备和器具的管理

1、及时送检。确保在用量具完好准确，在有效使用周期内。

2、工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。不停车不准测量工件。

3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。

4、确保量值统一。对产品质量进行有效的控制。

六、对环境的管理

1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美

3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。

4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算七、质量改进八个步骤对策表八、对策表针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容1）为什么Why作战意义和敌情2）达到什么目的What

任