2023年管理学原理与方法课后习题答案第五版周三多编写复

《管理学一一原理与方法》（第五版）课后习题答案

第一章:管理与管理学

一、人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？P4-5

1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐

步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的互相依存关系。

3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和

推理，从而形成人类独有的知识体系。

人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久

的因素。

二、何为管理?管理的基本特性是什么?P11

定义：管理是管理者为了有效地实现组织目的、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。根

据定义，有四层含义：1、管理是人类故意识、有目的的活动；2、管理活动应当是有效的（效率和效果）；3、

管理的本质是协调（内部的、外部的）；4、协调的手段是运用各种管理职能的过程

特性：1、管理的目的是有效率和有效果地实现组织目的。2、管理的过程是一系列进行中的有管理者参

与的活动。3、管理的对象是一切可以调动的资源。4、管理的本质是合理分派和协调各种资源的过程。

三、管理活动具有哪些基本职能?他们之间的关系是什么?P12-15

职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（1、计划:制定

目的并的确为达成这些目的所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。2、组织:根据工作的

规定与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的

职责和上下左右的互相关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目的决定着组织的具体形

式和特点。3、指导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的互相理解，统一人们的思想和行动,激励每个成员

自觉地为实现组织目的而共同努力。4、控制：控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

5,创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他自身并没有某种特有的表现形式,他总是在与其他管理职能的

结合中表现自身的存在与价值。）

关系:课本：每一项管理工作都是从计划开始，通过组织、领导到控制结束。各职能之间同时互相交叉渗

透,控制的结果也许又导致新的计划,开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处在轴心的地位，成为推

动管理循环的原动力。

课件：1、管理的四个职能（计划、组织、领导、控制）是互相关联、不可分割的一个整体；

2、计划工作会直接影响组织的特点和结构；

3、组织在很大限度上决定着计划的成败，一个适当、合理的组织是计划得以实现的重要保证；

4、领导必须适应组织和计划的规定,与组织目的保持一致；

5、控制则对计划、组织、领导全面检查，纠正和防止偏差，以保证组织目的的实现。

6、管理是随着人类文明的进步和发展而发展起来的，因此管理的生命力在于通过管理职能的实践实现管理理

论不断创新。

图：

四、分析管理二重性的基本内容:P15T9

管理二重性：自然属性和社会属性。

自然属性:管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。（1）管理由人类活动的特点所产生,人类的任何社

会活动都必然具有各种管理职能。（2）管理也是由社会分工所产生的，社会劳动过程的一种特殊职能。（3）

管理也是生产力。

管理的自然属性是不以人的意志为转移的，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。

社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）（1）

在人类漫长的历史中，管理历来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反

映。（2）当今社会,管理的社会属性发生了很大的变化，经济发达国家和发展中国家的经济关系发生了变化；（3）

现实世界的经济发展变化，公司管理者、股东、工人之间的关系发生了变化。

五、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具有哪些技能?P21.24-25

角色:管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类。

（1）人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色。

(2)信息角色：监督者、发言人、传播人

(3)决策角色：公司家、干扰对付者、资源分派者、谈判者

管理者需要具有三种技能：

(1)技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的技能。

(2)人际技能:成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。

(3)概念技能：把观点设想出来并加以解决以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把

组织视作一个整体,并且了解组织各个部分的互相关系。

六、分析管理学的研究对象及其方法。P30-32

管理学的研究对象:各种管理工作中普遍合用的原理与方法。

管理学的研究方法：归纳法、实验法、演绎法

(1)归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物(经验)进行观测，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、

典型规律入手,研究事物之间的因果关系,从中找出事物变化发展的一般规律。(个别-----般)在管理

学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。运用归纳法时应注意的几点a:弄清与研究事物

相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检查原理,保证样本容量d:调查问卷时应

涉及较多的信息数量，并作出简朴明确的答案。

(2)实验法。

(3)演绎法一般一一个别

第二章:管理思想的发展

一、理解中国古代管理思想要点的重要内容，并思考对现代公司经营有何启示。比如中国古代法治思想的原

则是什么?？的一47

中国传统的管理思想分为：宏观管理的治国学(涉及财政赋税、人口管理、货币管理等)微观管理的治

生学(涉及农副业、手工业、运送、建筑工程等)

概括为以下要点：

(1)顺道:顺应宏观的治国理论和客观的经济规律。

(2)重人。涉及两方面:一是重人心向背;二是:重人才归离。

（3）人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和。

（4）守信。信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（5）利器。"工欲善其事，必先利其器

（6）求实。实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则。

（7）对策。运筹谋划，以智取胜。两个要点1:预测2：运筹。

（8）节俭。理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国。

（9）法治。我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系。主张法规公之于众,

违者以法纠正，实行“一法”、“明法”原则。

启示：

二、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。P50—52

亚当.斯密（英）--------劳动价值论、劳动分工理论、经济人假设。

斯密认为劳动是国民财富的源泉。在分析增进“劳动生产率”的因素时，特别强调了分工的作用，提出劳

动分工可以提高劳动生产率。分工益处重要是:1.劳动分工可以使工人反复完毕单项操作，从而提高劳动纯

熟限度,提高劳动效率。2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。3.劳动分工可以使劳动简化，使劳

动者的注意力集中在一种特定的对象上，有助于发明新工具和改善设备。

查理.巴贝奇（英国）发展了亚当・斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的

问题。巴贝奇提出了“边际纯熟”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界线，作为报酬的依据。巴贝奇赞同斯

密关于劳动分工能提高劳动效率的观点，但认为斯密的劳动分工忽略了分工可以减少支付工资这一好处，可以

按分工的复杂限度和劳动强度雇佣不同的工人，分别支付报酬。他认为工人的收入重要涉及a：按照工作性质

所拟定的固定工资，b:按照生产效率以及奉献所分得的利润。C:为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。

三、科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质

是什么？其理论的重要内容■是代么?并谈谈科学管理理论对目前我国公司管理的启发。P53-55

产生因素：19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大,公司管理职能逐渐和职能资

本分离，管理职能则委托各方面的管理人员所组成的管理机构承担，出现了专门的管理层。管理工作也成了

有专门人员研究的一门学问，“科学管理理论”由此产生了。

泰罗因素：他认为单凭经验管理是不科学的，必须加以改变。

实质：是在一切公司或机构中雇主和工人双方在思想上的一次完全的革命。

重要内容:管理制度：1:实行工作时间定额制。对工人提出科学的操作方法，以便合理运用工时，提高效

率2:在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：实行作业标准化。制定科学

的工艺规程,并用文献形式固定下来以利推广5:使管理和劳动分离，计划职能与执行职能相分离。

重要观点：1：科学管理的主线目的一一谋求最高工作效率2:达成最高效率的重要手段一一用科学的管理

方法代替旧的经验方法3：实行科学管理的核心问题一一规定人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底

的改变。

启发：

四、理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则P59-62。

经营管理:法约尔的“组织理论”的中心问题:组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法

约尔认为要经营好一个公司，不仅要改善生产现场的管理，并且应当注意改善有关经营的六个方面的职能。涉

及技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、

控制）

管理原则：14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6:员工个人要

服从整体7：人员的报酬要公8:集权9:等级链10：秩序11：公平12:人员保持稳定13：积极性14：

集体精神

五、理解厄威客的管理理论综合概念结构图。P63

六、人际（群）关系学说的重要内容是什么？行为科学研究的重要内容是什么？P67-76

“行为科学”的初期理论一一人群关系论（代表人：梅奥）霍桑实验

人群关系学说重要内容：1：公司的职工是“社会人”2:满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3:公司中实际存在一种“非正式组织”4:公司应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的初期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还规定进一

步研究人的行为规律,找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达成预定目的。

“行为科学”的重要理论1）马斯洛的需要层次论2）赫茨伯格的双因素理论3）麦格雷戈的X、Y理论4）洛尔

施和莫尔斯的超Y理论5）大内的Z理论

七、理解管理科学学派、决策理论学派的重要观点。P76、80

管理科学学派的特点1:生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即规定最小消

耗取得最大的经济效益2:使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实行方案和描述事物的现状及发展

规律，摒弃单凭经验和自觉拟定经营目的与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学

理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效

益，而较少考虑人的行为因素

决策理论”学派是以记录学和行为科学作为基础的。

“决策理论”学派重要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）。3：决策

是一过程。4、满意性原则

八、新经济时代或知识经济时代的重要特性是什么？/理解知识经济时代管理原则的变革。P85、86

特性:信息化、网络化、知识化、全球化。

变革：在新经济时代，管理必须突破斯密/泰罗/法约尔瓶颈，管理的基本原则必须变革。1）对等的知

识联网2）集成的过程3）对话式工作4）人类的时间与计时5）建立虚拟公司和动态团队

九、理解我国现代公司管理思想发展的历史。P91—112

一、中国现代管理思想形成的历史背景。1）中国官僚资本公司和民族资本公司的管理；2）我国革命根

据地公营公司的管理;3）全面学习苏联的管理模式；4）探索中国现代管理模式；5）十年动乱导致了管理的大倒

退。

社会主义经济管理体制改革。

三、中国现代管理思想发展的新趋势。1）由国内管理向国际化管理转化；2）由科学管理向信息化管理

转化;3）由首长管理向人性化管理转化；4）由政府管理向民营化管理转化；5）由封闭式实体管理向开放式虚

拟管理转化。

第三章：管理的基本原理

一、什么是系统?系统有哪些基本特性？管理者可从系统原理中得到哪些启示？P121-125

系统：是指若干互相联系，互相作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

特性：1：集合性。这是系统最基本的特性。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。2:层次性。系统的

结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处在不同的地位。3：相关性。系统内各要素之间互

相依存,互相制约的关系,就是系统的相关性。

启示：运用系统理论进行管理。系统原理要点：

1：整体性原理。从整体着眼，部分着手,局部服从整体，统筹考虑，各方协调,达成整体的最优化。

2：动态性原理。掌握系统动态原理,研究系统动态规律，可以是我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念,

减少偏差，掌握积极，是系统向盼望的目的顺利发展。

3:开放性原理。管理者应当从开放性的原理出发,充足估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本

系统从外部吸取的物质、能量和信息。

4:环境适应性原理。作为管理者既要有勇气看到能动的改变环境的也许，又要冷静的看到自己的局限，才干实

事求是的作出科学的决策，保证组织的可连续发展。

5：综合性原理。管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、发明出心的系统，又

要善于把复杂的系统分解为最简朴的单元去解决。

二、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么?管理者可从责任原理中得到哪些启示r\33-\36

责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和

每个人必须完毕的工作任务和必须承担的与此相应的责任。

1）:明确每个人的职责。挖掘人的潜能的最佳的办法是明确每个人的职责（1）：职责的界线要清楚（2）:职责

中要涉及横向联系的内容（3）:职责要贯彻到人

2）:职位设计和权限委任要合理。一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素（1）：权限；实行任何管

理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不也许对工作实行真正的管理。（2）:利益；完全负责意

味着要承担风险,任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还涉及

精神利益。（3）:能力，能力是完全负责的关键因素。职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

3）:奖惩要分明，公正而及时。

三、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？P126—132

人本原理就是以人为主体的管理思想。管理者要达成组织目的，则一切管理活动都必须以人及人的积极

性、积极性和发明性为核心和动力来进行管理。重要观点：一：职工是公司的主体；二：有效管理的关键是

职工参与。三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。四：管理是为人服务的。

公司要想做到“以人为主体的管理”，必须做到1：公司要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及

发展趋势,据此拟定公司的经营和产品发展的方向。2：公司要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效

率，减少成本3：公司要在这种思想的指导下研究公司的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是

人本原理的基本内容和特点。

对管理者的规定：L树立管理的人本观念2.调动人的积极性3.解决好“管”和“调”的关系

4.哺育良好的组织心理气氛和团队精神5.重视培训，给人以进取的机会

四、何谓效果、效益、效率？人类一切活动为什么要遵守效益原理？-

效果：由投入通过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的运用状况,与效益有一定的联系

效益:有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。

因素：资源局限性

五、管理有效性的实质是什么？管理者如何追求自身工作的效益?P138

管理有效性的实质是:公正、客观.

管理者在追求自身工作的效益时要做到：1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2:影响管理

效益的因素很多,其中主题管理思想对的与否占有相称重要的地位。3:追求局部效益必须同追求全局效益协

调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。

六、伦理原理（补充、课本上没有）

伦理的特性1:非强制性一一伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性2:非

官方性一一伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定3:普适性一一所有人都受伦理的指

导、调节和约束4:扬善性。

伦理与法律的关系：伦理和法律在内容上互相渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低限度的伦理。伦

理和法律在作用上互相补充。伦理可以引导人们遵守法律,而法律可以作为维护伦理的威慑力量。

伦理与效益的关系:公司的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、

竞争对手、社区和政府）的利益得到不同限度的增进，并且使公司自身的效益得到提高。1：公司的伦理经营意

味着公司注重维护利益相关者的利益,从而需付出一定的成本2：伦理与效益的关系在某种限度上得到了实证

研究的支持3：历史证明效益和伦理具有兼得的也许性

第四章：管理（伦理）道德与社会责任

一、在管理（伦理）道德方面，存在哪些基本观点?各点般要乂双龙物险守149—153

（一）、功利主义（伦理）道德观。功利主义的目的：为尽也许多的人提供尽也许多的利益。1：功利主

义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则2:会导致资源配置的扭曲

（二）权利至上的伦理观。认为:决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。1:积极的一面：保护了

个人的自由和隐私2:悲观的一面:接受这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完毕更重要。

（三）：公平原则的伦理观。认为：管理者应当公平的实行规则。

（四）：综合社会契约的伦理观。主张:把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即规定决策者在决策时要

综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”1:经济参与人当中的一般契约，这种契约

规定了做生意的程序2:一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约,这种契约规定了哪些行为方式是可接

受的。

（五）、推己及人的道德观。

二、合乎（伦理）道德的管理具有哪些特性？P154-156

特性：I：把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段,更把其视为组织的一项责任2：不仅从组织自身的

角度出发,更从社会整体角度看问题3：尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于解决组织与利益相关者的

关系,也善于解决管理者与一般员工及一般员工内部的关系。4:不仅把人看作手段，更把人看作目的5:超越

了法律的规定，能让公司取得卓越的成就6:具有自律的特性7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

三、影响管理（伦理）道德的因素有哪些？P157-159

影响因素：1：道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次）

2:：个人特性（个人价值观、自信心、自控力）

3：结构变量（组织结构）。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同,压力越

大越也许减少伦理标准

4：组织文化。最有也许产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组

织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响

更大

5：问题强度。

四、管理者可以采用哪些办法来改善组织成员的伦理道德行为?P160-164

方法：1：挑选高道德素质的员工2：建立伦理道德守则和决策规则3:在伦理道德方面领导员工（高层管理者

在言行方面是员工的表率,高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目的5：对员工进

行伦理道德教育6:对绩效进行全面评价7:进行独立的社会审计8:提供正式的保护机制。

五、公司的社会责任重要体现在哪些方面？P168

答案一（课本）：1：办好公司，把公司做强、做大、做久。2:公司一切经营管理行为应符合道德规范。

3:社会福利投资。4:社会慈善事业。5：自觉保护自然环境，积极节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽也

许减少公司活动对生态的破坏。

答案二：（课件）（1）对社会公众的责任体现:重要有资源的综合运用、环境保护、提供就业机会、社会富

裕、繁荣经济、推动科技进步等；

（2）对政府的责任体现：积极参与政府提倡的公共事业、遵守法律法规、完毕政府布置的任务、帮助政府

化解困难、积极为政府输送人才等。

（3）对投资者的责任:必须能为投资者带来有吸引力的投资回报，应及时、准确地向投资者报告财务状况,

不能欺报、瞒

(4)对员工的责任：员工对公司的劳动付出或投入,应当得到充足的价值体现；员工是公司的重要资源，公

司必须为他们发明良好的工作环境。

(5)对顾客的责任：“顾客是上帝”，是公司存在的基础。应当做到：提供优质、安全、符合顾客需要的

产品和(售前、售中和售后)服务；帮助顾客对的的选购和使用产品等。

(6)对竞争者的责任：与竞争者进行公平、有序的竞争，为社会发明一个健康的竞争环境。

第五章：管理的基本方法

一、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何对的运用？P174-177

内容：不仅涉及建立和健全各项法规，还涉及相应的司法工作和仲裁工作。

实质：实现全体人们的意志，并维护他们的主线利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性

的统一的管理。

特点：严厉性、规范性、强制性。

作用：1、保证必要的管理秩序2、调节管理因素之间的关系3、使管理活动纳入规范化、制度化轨道

运用：①依法管理为上策，公司实行制度化管理；②公司制度避免与法律法规相悖;③要注意法律法规

不健全的方面;④规范管理与灵活管理结合,避免僵化。

二、管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何对的运用？P177-180

内容：行政方法:依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，

以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

实质:通过行政组织的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权

特点：D权威性2)强制性3)垂直性4)具体性5)无偿性。

作用：1：有助于组织内部统一目的，批准意志。2：行政方法是实行其他各种管理方法的必要手段3：可以

强化管理作用,便于发挥管理职能4：行政方法便于解决特殊问题。

运用：1：管理者必须充足结识行政方法的本质是服务2:行政方法的管理效果为领导者水平所制约3:信

息在运用行政过程中是至关重要的4:行政方法借助职位权力，应注意消除官僚作风。

三、管理的经济方法的内容和实质是什么?有何特点和作用？如何对的运用？P181-184

内容:经济方法:根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效

益和社会效益的管理方法。经济手段涉及价格、税收、信贷、利润、工资、奖金与罚款等。

实质：围绕物质利益，运用各种经济手段对的调节国家、集体、与劳动者之间的关系，最大限度的调动各

方面的积极性、积极性、发明性和责任感。

特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。

应用：1:要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来2:要注意经济方法的综合运用和不断完善。3：

不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

四、管理的经济方法的内容和实质是什么?有何特点和作用？如何对的运用?P185-188

内容：1：人生观及道德教育2:爱国主义和集体主义教育3：民主、法治、纪律教育4：科学文化教育5:

组织文化教育。

实质：教育方法是按照一定的目的、规定对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。

特点：1：强制性2：示范性3:群体性4:个体性5:自主性

作用：通过教育，不断提高人的思想品德素质、文化知识素质、专业水平素质，实现人的全面发展。充足

调动人的积极性、发明性。

运用:采用适当的教育方式。涉及：

1）专业式教育:尽也许外包给专业机构，请有资格的权威人士来进行。

2）情景式教育：结合实际的现场情景或模拟现场情景进行教育。

3）启发式教育:晓之以理、动之以情

4）互动式教育:采用平等的、开放的、讨论的、互动的方式进行。用面对面的开会或网络博客。

第六章:决策

一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204

决策是管理者辨认并解决问题以及运用机会的过程。1）决策的主体是管理者2）决策的本质是一个过程，

这一过程由多个环节组成3）决策的目的是解决问题或运用机会。

原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达成最优，必须a:获得与决策有关的所有

信息b:了解所有信息的价值所在，据此控制所有也许的方案c:准确预期每个方案在未来的执行结果。2:现实

中上述条件往往得不到满足。

依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）

二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么?管理者在进行追踪决策

时要注意什么？P206

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实行，组织环境发生

变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。

追踪决策是非零点决策。

管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。

三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206

战略决策：涉及组织长远发展和长远目的的决策，具有长远性和方向性，如:组织目的、方针的拟定

战术决策:又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策。

业务决策:平常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。

程序化决策：涉及的是那些反复出现的，平常管理的“例行问题”

非程序化决策：涉及的是那些偶尔发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

四、决策的理论有哪些?P208-211

（-）：古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点:

认为应当从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。重要内容：1：决策

者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2:决策者充足了解有关备选方案的情况3:应建立一个合理的自上

而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典

决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

（二）：行为决策理论:赫伯特.西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现:影响决策者的不仅

有经济因素，尚有个人的行为表现:态度、情感、经验等。重要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性

之间，即人是有限理性的2:决策者在辨认和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往

多于逻辑分析3:由于受决策时间和资源运用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不能

做到所有了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险

的态度很重要5:决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

（三）：当代决策理论（回溯决策理论）：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

五、决策过程涉及哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响?P213-217

过程：1：诊断问题，辨认机会2：辨认目的3:拟定备选方案4:评估备选方案5:作出决定6：选择实行战略

7:监督和评估

影响因素1：环境2：过去的决策3:决策者对风险的态度4:伦理5:组织文化6:时间。

六、何为经营单位组合法？如何运用它来进行公司经营决策？何谓政策指导矩阵?它有何特点?P220、222

七、拟定型决策方法、风险型决策方法和不拟定型决策方法各有哪些?P224-231

有关活动方案的决策方法：

（一）：拟定型决策方法。1:线性规划2:量本利分析法（图解法、代数法）

（二）：风险型决策方法。决策树法。

（三）：非拟定型决策方法。1：小中取大法2：大中取大法3:最小最大后悔值法。

第七章:计划与计划工作

一、简述计划的概念及其性质。P233-234,P236

概念：（1）名词含义:计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定期期内，

关于行动方向、内容和方式安排的管理文献。

（2）动词含义：计划是拟定组织未来一段时间内的目的,及实现目的预先进行的策划与行动安排。即在时

间和空间两个维度上进一步分解任务和目的,选择任务和目的实现方式,进度，行动结果的检查与控制等。

（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都涉及“5W1H”即what一一做什么？（目的与内容）

why--为什么做？（因素）who—谁去做（人员）where—何地做（地点）when—何时做（时间）hew--如何做

（方式、手段）。

性质：1:计划工作是为实现组织目的服务。2:计划工作是管理活动的基础3:计划工作具有普遍性和秩序性4:

计划工作要追求效率。

二、理解计划的类型及其作用。P239-241

类型：（1）从时间长短分类:长期计划和短期计划。

（2）：从职能空间分类:业务计划、财务计划、人事计划。

（3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性限度分类:战略性计划、战术性计划。

（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。

（5）:根据程序化限度分类：程序性计划、非程序性计划。

作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；

（4）设计目的和标准，以利于控制。

三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242—245

哈罗德・孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织

区别于彼组织的标志，如:大学的使命是教书育人和科学研究

②目的。目的或使命进一步具体为组织一定期期的目的和各部门的目的。如：某大学最近3年培养了多少学

生,发表了多少论文。

③战略。是为了达成组织总目的而采用的行动和运用资源的总计划，其目的是通过一系列的重要目的和政策

去决定和传达指望成为什么样组织的情景

④政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

⑤程序。是制定解决未来活动的一种必要方法的计划

⑥规则。规则不同于程序a:规则指导行动但不说明时间顺序b:可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规

则也许是也也许不是程序的组成部分。

⑦方案（规划）。是一个综合性的计划，涉及：目的、政策、程序、规则、任务分派、要采用的环节、要使用

的资源及其他因素。

⑧预算。预算是一份用数字表达预期结果的报表。

四、计划编制涉及哪几个阶段的工作？P245

（一）拟定目的。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地拟定计划的重要前提条件。（五）拟

定和选择可行性行动地计划。（六）制定重要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字

化。

第八章:计划的实行

一、何谓目的管理?其特点是什么?如何运用目的管理组织计划的实行？P252-258

定义：目的管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目的，拟定彼此的成果

责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的奉献的准则。

特点：1：目的的层次性2：目的网络性。3：目的的多样性4:目的的可考核性5:目的的可接受性6:目的的

挑战性7：目的的随着信息反馈性

运用：目的管理的过程1：制订目的2：明确组织的作用3：执行目的4：成果评价5:实行奖惩6:制订新目

的并开始新的目的管理循环.

二、网络计划技术基本原理是什么?P260

原理:是把一项工作或项目提成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统

筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完毕工作。

三、滚动方式计划有何基本特点？P258

这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移,使短期计划、中期

计划有机结合起来。滚动计划法可以避免这种不拟定性也许带来的不良后果。滚动计划方法虽然使得计划编

制和实行工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加切合实际,并且使战略性计划的实行也更加切合实

际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划互相衔接，短期计划内部各阶段互相衔接。3:滚动计

划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

四、何谓开环MRP?其基本构成及其逻辑关系是什么？P264

开环MRP即1960年代开环的物料需求计划

图:

五、何谓闭环MRP?其与开环MRP有什么区别？P264

定义：闭环MRP即1970年代闭环的物料需求计划。

区别:开环的MRP没有考虑到生产公司现有的生产能力和采购、贮存能力的有关约束条件。闭环MRP系统

除了物料需求计划外,还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。

六、与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改善?P266

在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成。并称该集成系统

为制造资源计划系统。MRPII最大的成就在于把公司经营的重要信息进行集成。1:在物料需求计划的基础

上向物料管理延伸，实行对物料的采购管理，涉及采购计划、进货计划供应商账户和档案管理、库存账务管

理等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，涉及物料消耗、加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核

算、成本分析。3：重要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此,向前又可以扩展到销售管理业务。

七、与MRPH相比,ERP有何进步？P26a

与MRPII相比，ERP的进步性重要体现在以下几个方面：

1：在资源管理范围方面。MRPH重要侧重对公司内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPH的基础

上扩展了管理范围。

2：在生产方式管理方面。MRPII系统把公司归类为儿种典型的生产方式进行管理，对每一种类型都有一套

管理标准。公司由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP能很好的支持和管理混合型制造环境，满足公司

的多角化经营需求。

3：在管理功能方面。ERP除了MRPII系统的制造分销、财务管理功能外，还增长了支持整个供应链上物

料流通体系中供、产、需各个环节之间的运送管理和仓库管理。

4:在事务解决控制方面。MPRII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差；ERP系统支持在

线分析解决，售后服务,实时性强。

5：在跨国（或地区）经营事务解决方面。ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、

多工厂、多语种、多币制应用需求。

6:在计算机信息解决方面。ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。

八、何谓业务流程再造?侬?业务流程再造的基本过程。P271

业务流程再造（业务流程重组、公司经营过程再造）是以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度

为目的，运用先进制造技术、信息技术和现代化管理手段，对现有业务流程进行主线的再思考和彻底的再设

计,最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。

过程：（一）观念再造1：组建BPR下组2:制定计划和开展必要的培训和宣传3:找出核心流程4；设立合

理目的5：建立项目实行团队

（二）流程再造1：培训团队2:找出流程的结果和联系3:分析并量化度量现有流程4:再造活动效

益判断和标杆瞄准最佳实践5:业务流程的再设计

（三）组织再造1:审评组织的人力资源:结构、能力、和动机2:审评技术结构与技术能力3：设计新的

组织形4:建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换1：选定试点流程和组建试点流程团队2:约定参见试点流程的顾客和供应商3:启动试点，

对试点监督并提供支持4:审评试点和来自其他流程团队的反馈

（五）实现远景目的

第九章:组织设计

一、管理幅度问题是如何提出的两何拟定有效的管理幅度和合理的管理层次?

提出：组织的最高主管因受时间和精力的限制,需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他

必须直接从事的业务工作量，但与此同时,也增长了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观可以直

接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

二、组织的基本结构形态有哪两种类型?这两种结构形态各有何特点?P284—285

类型:扁平结构形态和锥形结构形态。

特点:扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：①管理层次少，信息传递速度快,高层主管能不久发现信息反映的问题,及时采用相应的纠偏措施；

②信息传递层次少，传递过程中信息失真的也许性小；

③由于管理幅度大，主管对下属的控制不也许过死，有助于发挥下属的主观能动性和创新精神；

缺陷：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充足有效的指导监督；

②每位主管面对较多的下属,从下属获取的信息多,有也许掩埋其中最重要的、最优价值的信息,影响决

策水准，影响信息的及时运用。

锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

优点:①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息,有助于抓住最重要、最有价值

的信息。

②可以实现对每位下属的具体指导和监督。

缺陷:①过多的管理层次,不仅影响了信息传递速度,并且,还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加

入了自己的理解和结识，也许导致信息传递失真；

②也许使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；

③容易使计划的控制工作复杂化。

三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响?依据哪些基本原则P287、292、289

任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的互相关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。

因素：1、外部环境对公司组织设计的影响；2、经营战略对公司组织的影响;3、技术及其变化对公司组织的影

响;4、公司发展阶段对公司组织设计的影响;5、规模对公司组织设计的影响

原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原

则

四、为什么说部门化是横向分工的结果?职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

因素：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个互相依存的基本管理单位,它是在管理劳动横向

分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任

务，横向分工的结果是部门的设立或“组织的部门化”。

职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。

优点：（1）专业化分工，有助于提高效率；（2）互相依存，有助于维护组织的统一性；（3）有助于工作人

员的培训、互相交流、技术水平的提高。有助于团队水平的提高。

局限性：（D不利于区别奉献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）也许产生部

门间的不协调，影响组织整体目的的实现。

产品部门化

优势：1.使公司将多元化经营和专业化经营结合起来。2.有助于公司及时调整生产方向。3.有助于

促进公司的内部竞争。4.有助于高层管理人才的培养。

局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管也许过度强调本部门利益而影响公

司的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与公司总部的重叠会导致管理费用的增长，提高了成本,影响公

司的竞争力。

区域部门化

优点:与产品部门化类似

局限性：与产品部门化类似

五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之?请举例说明P309

矩阵组织：是综合运用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。

特点:优点：1,有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完毕重要任务；

2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；

3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。

局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调,从属关系不变，也许会有临时观念,影响工作责任心；

2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。

适应：重要合用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完毕需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织

中安排临时性工作任务的补充结构形式。

例如:科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。

方、有效的管理规定适度的集权和分权,如何才干使集权与分权合理的组合?请举例说明

七、谈谈组织分权的两个重要途径(制度分权和授权)的内涵及其区别。P316

内涵:制度分权,是在组织设计时,考虑到组织规模和组织活动的特性,在工作分析、职务和部门设计的基础上,

根据各管理岗位工作任务的规定，规定必要的职责和权限。

授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充足运用专门人才的知识和技能,或出现新增业务

的情况下,将部分解决问题、解决新增业务的权力委任给某个或某些下属。

区别：1：制度分权是在具体分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人

的能力和精力、拥有的下属的专长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性2:制度分权是将权力分派给某

个职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权重要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下

组织设计的纵向分工,而授权则重要是领导者在管理工作中的一种领导艺术,一种调动下属积极性、充足发挥

下属作用的方法。4:制度分权的相对稳定性和授权不定性。

第十章：人员配备

一、工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？P321、323

作用：对某特定的工作做出明确规定，并拟定完毕这一项工作所需要的知识技能等资格条件。拟定工作的任务

是什么，拟定应当用哪一类人来承担这一工作。

内容：(1)工作描述。工作目的，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。

(2)任职说明书。什么样的人可以胜任这个工作,他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面

有什么规定。

(3)拟定人员需要量:组织设计所需的职务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。

(4)选配人员：组织内部、外部选，最难的工作。

(5)制定和实行人员培训计划:人的发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重点培养对象。

评估:公司组织应根据以下因素拟定管理人员需要量：

1:组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动率3:组织发展的需要。

二、如何评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？P339/330

管理人员考评的工作程序。a：拟定考评内容b：选择考评者c:分析考评结果，辨识误差d：传达考评

结果e:根据考评结论,建立公司的人才档案。

（-）选聘程序：①公开招聘;②粗选;③对初选合格者进行知识和能力的考核；④民意测验和考察;⑤选定管理

人员。

（二）选聘方法:公开招聘方法（外部招聘）①报刊电台等传统媒体②互联网一一公司网站/HR网站③猎头

公司——高级人才④人才市场一一人才招聘会⑤教育、培训机构招聘渠道

三、如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充

足最合理的使用的同时，保持组织的稳定性？

重视管理人员的培训。管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是互相促进的。1：培训提供了个人发展的机会,

可以减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进公司放心地进行人力投资

四、为什么不仅要考评管理人员的奉献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么?P333-336

因素:奉献虽可在一定限度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与奉献的多少并不

存在着严格的一一相应的关系。所以,为了有效地指导公司的人事调整或培训与发展计划,还须对管理干部的

能力进行考评。

目的和作用：1：为拟定管理人员的工作报酬提供依据2:为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据

4：有助于促进组织内部的沟通

五、为什么会出现彼得现象？

彼得现象一一在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员

在提高后不能保持本来的成绩，因此也许给组织带来效率的滑坡。彼得现象产生的重要因素是我们提拔的管

理人员往往重要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的

管理工作？答案是不愿定的。

第十一章：组织力量的整合

一、正式组织和非正式组织有何区别？非正式组织的存在及其活动对组织目的的实现也许产生何种影响？如

何有效地运用非正式组织?P347-350

区别：正式组织的活动以成本和效率为标准,规定组织成员为了提高活动效率和减少成本而保证形式上的合作,

并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神奖励或处罚来引导他们的行为。维系正式组织的重

要是理性原则。非正式组织重要以感情和融洽的关系为标准。

影响:非正式组织的存在及其活动即可对正式组织目的的实现起到积极促进的作用，也也许对后者产生悲观的

影响。

（-）非正式组织的积极作用1:可以满足职工的需要2:人们在非正式组织中的接触会使互相之间的关系更为

和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织虽然重要是发展一种工作之余的、非工作性的

关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4:非正式组织也是某种社会环境中

存在的。

（二）非正式组织也许导致的危害1:非正式组织的目的假如与正式组织冲突，也许对正式组织的工作产生极为

不利的影响。2：非正式组织规定成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响

正式组织的变革,发展组织的惰性。

运用：1：一方面要结识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织存在,为非正

式组织提供条件，并努力使之与正式组织吻合。2:通过建立和宣传对的的文化来影响非正式组织的行为规范，

引导非正式组织提供积极的奉献。

二、组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么?如何恰当解决直线与参谋间的矛盾，

从而有效地发挥参谋人员的作用?P351-355

因素：参谋关系是随着着直线关系产生的。参谋的设立一方面是为了方便直线主管的工作,减轻他们的承担。

角色：直线关系是一种指挥命令关系,授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的

关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

解决：（一）明确职权关系（二）授予必要的职能权力（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直

线部门的活动进展情况，从而提出建议。

三、委员会工作方式有何奉献和局限性？如何提高委员会的工作效率？P358-364

奉献：（一）综合各种意见，提高决策的对的性。（二）代表各方利益，诱导成员的奉献。（三）协调各种职能，

加强部门间的合作（四）组织参与管理，调动执行者的积极性

局限性：1:时间上的延误2：决策的折中性3:权力和责任的分离。

提高效率：1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3:拟定适当的委员会规模4:发挥委员会

主席的作用5：考核委员会的工作

第十二章:组织变革与组织文化

一、如何理解组织文化的概念?P382

概念：组织文化:是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价

值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

二、组织文化的基本特性有哪些？P383

特性：1：超个体的独特性;2:相对稳定性；3:融合继承性;4：发展性

三、组织文化有哪些基本要素？P384

组织价值观：组织全体成员对组织的所有活动及指导这些活动的一般见解或基本观点。

组织精神:是指组织长期发展过程中培养并逐步形成的,结识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主

导意识。是凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。

伦理规范:是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并遵守的行为准则。高层主管高标准的伦理规范规

定是伦理准则和培训计划贯彻、贯彻、遵守的保证。

四、组织文化有哪些重要功能？P385

1、整合功能（自我内聚功能）2、适应功能（自我改造功能）3、导向功能（自我调控功能）4、发展功能（自

我完善功能）5、连续功能（自我延续功能）

五、为什么说价值观是组织文化的核心？

所有的组织都会把认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目的,最高抱负或最高宗旨，一旦这种最高

目的和基本信念成为统一组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内层强烈的凝聚力和整合力,成为统领组

织成员共同遵守的行动指南。因此组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范要追求目的一一组

织价值观是组织文化的核心。

六、联系某公司实际分析构造公司文化的途径。P387

1、选择合适的组织价值观标准;两个前提：1）：要立足于本组织的具体特点。2）：要把握住组织价值观与

组织文化各要素之间的互相协调选择对的的组织价值标准要抓住4点:①:组织价值标准要对的、明晰、科学、

具有鲜明特点②：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向③：要使得组织文化标准

和员工的基本素质相和谐

④：要坚持群众路线,充足发挥群众的发明精神。

2、强化员工的认同感；1):充足运用一切宣传工具和手段2):树立楷模人物3)：培训教育

3、提炼定格1):精心分析。2):全面归纳。3):精炼定格；

4、巩固贯彻；1):建立必要的制度2):领导率先垂范

5、在发展中不断丰富和完善。

第十三章:领导与领导者

一、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用?P400-401

实质：领导的本质就是被领导者的追随和服从,它不是由组织赋予的职位和权力所决定的,而是取决于追随者

的意愿。

作用：1：指挥作用2：协调作用3:激励作用。

如何实现：指挥作用:领导者站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现公司目的而努力。

协调作用：领导者需要协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目的前进。

激励作用:通情达理、关心群众的领导为职工排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发现充实和加强他们积极进

取的动力。

引导不同职工朝向同一个目的努力，协调这些职工在不同时空的奉献,激发职工的工作热情，使他们在公司经

营活动中保持高昂的积极性。

二、'领导者的权力来源是什么?如何对的的使用这些权利?|领导和管理是一回事吗?P400

来源：领导的权力来源是管理的职权和自身的影响力。

使用：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者

2:领导者拥有影响追随者的能力3:领导的目的是通过影