工程进度管理制度

工程进度管理.1项目总控制计划 .2工程施工进度节点计划 .3工程进度计划的特点 .4工程进度控制措施 .4.1总包施工进度计划审核 .4.2施工过程中施工进度计划审核 .4.3总包施工协调管理 .4.4奖惩机制 .4.5甲方分包工程施工进度计划控制 .4.6项目公司内部计划协调 .4.7总包计划控制 1项目总控制计划2工程施工进度节点计划五、工程建设(一期)606d200720085.1开工准备16d200720075.2取得施工许可证18d200720075.3桩基工程施工66d200720075.4基础工程施工完成61d200720075.5示范区开放317d20072008年3月26日5.5.1售楼处开放132d2002005.5.2样板房开放70d2002005.5.3连排别墅展示区开放112d2002005.5.4花园洋房展示区开放255d2002005.6销售准备154d2002005.6.1定价125d2002005.6.2办理预售许可证37d2002005.7开始销售1d2002005.8主体结构封顶141d2002005.9外架拆除130d2002005.10配套工程完成69d2002005.11总平及景观62d2002005.12工程验收118d2002005.12.1配套验收52d2002005.12.2政府专项验收25d202005.12.3竣工验收15d2002005.12.4竣工验收备案取证(达到入户结转要求）16d200200六、工程建设(二期08年可结转部分)419d2002006.1开工准备20d2002006.2取得施工许可证48d2002006.3桩基工程施工35d2002006.4基础工程施工完成40d2002006.5销售准备76d2002006.5.1定价76d2002006.5.2办理预售许可证12d2002006.6开始销售1d2002006.7主体结构封顶95d2002006..8外架拆除95d2002006.9配套工程完成45d2002006.10总平及景观40d2002006.11工程验收89d2002006.11.1配套验收45d2002006.11.2政府专项验收21d2002006.11.3竣工验收15d2002006.11.4竣工验收备案取证(达到入户结转要求）13d200200七、工程建设(二期08年不可结转部分)530d2002007.1开工准备30d2002007.2取得施工许可证7d2002007.3桩基工程施工28d2002007.4基础工程施工完成31d2002007.5销售准备76d2002007.5.1定价 76d2002007.5.2办理预售许可证1d2002007.6开始销售1d2002007.7主体结构封顶88d2002007.8外架拆除150d2002007.9配套工程完成41d2002007.10总平及景观78d2002007.11工程验收120d2002007.11.1配套验收60d2002007.11.2政府专项验收30d2002007.11.3竣工验收20d2002007.11.4竣工验收备案取证20d200200八、项目入伙（一期及二期可结转部分）1d2002008.1入伙（非客户入户）1d200200九、项目收尾124d2002009.1竣工资料移交46d2002009.２竣工结算93d2002009.３工程结算单93d2002009.4项目总结93d2002009.4.1项目管理总结93d2002009.4.2项目竣工结算分析32d2002009.4.3项目财务分析31d2002009.4.4项目工程审计31d2002009.5房产证办理93d2002003工程进度计划的特点本工程进度计划的主要特点：项目分两期进行，其中二期为配合集团上市战略从政府移交土地到项目竣工验收只有整整一年时间，时间紧，难度大。配合销售要求，会所销售在2007年9月8日前交付，从开工到交付只有仅仅3个月时间。配合销售要求，2007年10月20日，2008年3月26日联排别墅和花园洋房需作样板楼和样板环境，与主体工程交叉作业，同步施工，对总包施工和电梯安装的工序安排需作调整，同时相关分包的招标工作也需提前在短时间内完成。考虑到项目二期有一部分需在2008年底必须竣工结转部分，为满足工期要求需要在2007年底提前进行该部分的桩基施工。（该部分单体需结合动拆迁情况进行重新认证）项目二期需要报批土地证分证实现部分无动迁单体的提前竣工验收结转，办证时间需要控制在4个月范围内，实施难度非常大；外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。4工程进度控制措施1总包施工进度计划审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。监理公司审核总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目公司审核。项目公司着重审核总承包商《项目总施工进度计划》与《项目整体开发计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应有具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。2施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。3总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目公司负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。4奖惩机制因乙方原因不能按照协议书约定的竣工日期或业主代表和总监共同同意顺延的工期竣工，按施工总承包合同附件1中工期管理相关内容，乙方向甲方支付本协议合同价款2%违约金，且每延误一天，乙方向甲方支付本协议合同价款的千分之一作为违约金。因乙方原因工程质量达不到一次性验收100%合格，则乙方按未能一次性通过验收的建筑面积（以“层”为面积计算的最小单位）以每平方米100元向甲方支付违约金。如下保修期间发生渗漏，则乙方按每处每次以300元向甲方支付违约金。5甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前，项目公司对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制《施工进度计划》，并上交《施工组织设计》，项目公司联合监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。6项目公司内部计划协调项目公司与成本管理部、设计管理部、市场营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目整体开发计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：◆《总施工进度计划》◆《招标考察计划》◆《分包队伍进场计划》◆《甲供材料进场计划》◆《样板确认计划》◆《出图计划》当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目公司组织召开工程协调会，在不影响公司《项目整体开发计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目整体开发计划》关键目标的，应上报公司总经理层。项目公司将调整后的《项目整体开发计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。7总包计划控制总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。每周工程例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监