供应商的评估、选择与考核

供给商评估、选择与考核....大量管理资料下载物流成本采购总拥有本钱----获得商品及效劳所发生的整个过程的本钱费用全面考虑的问题：商品价值-离厂价质量成本运输成本库存持有本钱维护费用快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催显形本钱还有什么呢？....大量管理资料下载采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉--------开源节流第一讲供给商管理概述讨论主题：■供给商管理面对的问题？■采购供给工作如何创造企业利润？....大量管理资料下载企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本仓储成本供给采购一．采购供给工作流程FAX采购订单收货凭证ü1采购申请/需求方案2授权审批3询价/识别供给商4

合同谈判5采购合同审批10付款6采购订单7跟单催货8验收接货仓库物料供应满足需求9发票校验传统的推进型市场环境下的采购“推系统〞采购----强调完全的方案

新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统〞采购----看板采购管理的演变与开展采购管理的价值--采购与供给管理为企业创造价值创造利润----对组织进行价值增值企业战略----支撑组织战略本钱与响应速度----改善库存管理资源维护与开发----供给商战略关系维护预测与决策----对供给市场变化趋势提供信息以做采购战略决策对外窗口？二.企业采购供给工作的症结企业外部--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场--供给商绩效企业内部--组织关系--业务流程--企业供给商管理政策与态度企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？

要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反〞特点

企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期问题最适当的价格问题最适当的交货数量问题最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力如何应对？采购管理要满足采购目标要求它受诸多方面因素影响

企业采购策略—风险与支出分类风险支出HighHighLowLow瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小策略：取代/更新集中采购/备库标准化/长期合同关键物料CriticalItems产品本钱主要局部/内外风险战略联盟--法制与控制战略合作日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小集中采购集中供给商杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大运用优势降低本钱我们的分析决定了我们？完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供给商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要采购准备期物流本钱问题，价格问题，交货期问题等

集中采购——数量优势对价格的影响----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策高频次小批量问题的对策是什么？--最短路径——物流本钱与市场响应速度2.涉及交易条件对采购的影响本钱与效劳水平寻求库存与运输本钱平衡----即前置期〔Leadtime〕变量问题前置期长短与前置期变量问题--库存问题产生因素：A.供方产能波动--供给商生产周期或供给商贸易期以及市场变化

B.物流不畅--如何改善？

C.信息不畅—供给链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？让供给商分享我方客户终端信息!D.供给商管理无效E.企业内部管理问题

3.采购实施期的变量问题供给不稳定的原因之一供给商交货延误原因分析与对策供给商产能波动或缺乏、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供给商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供给商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供给问题--对策？供给商生产、发货方案失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供给商不重视、无责任性，遇到问题，供给商不主动沟通--对策？定价错误，供给商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？供给商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供给商：一切努力无果的情况下，选择新供给源选择新的供给源是企业战略的组成局部企业运营最大的问题往往是方案跟不上变化供给本身往往受市场〔上游与下游〕的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？------采购方案应考虑把变化成为方案的一局部4.销售变量与预测问题

设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购----规模备库确保设备正常运行?

5.备品备件问题所选择的供给商产品质量与效劳质量不稳定--供给商的选择问题？有时反映的是关系维护问题！6.物料供给的质量问题有投入才有回报内部因素与方案企业内部流程管理与执行企业采购技术的持续改进外部因素与方案供给商绩效表现企业对供给商管理

解决以上症结的关键三．供给商管理概述

供给链节点企业管理的根底

--对供给商的管理评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供给源搜寻Sourcing开发development供给商管理为什么要选择新的供给商？

公司战略目标需要—快速响应/更低本钱现有供给商产能缺乏—我方业务量增大/供方客户增加现有供给商质量不稳—帮助其成长已无望现有供给商战略目标需要—利益驱动缺乏/目标客户改变价值观不同--文化差异甚至冲突制约/威慑现有供给商—竞争机制建立现有供给商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发案例分析

第二讲

供给商的评估

供给商评估

问题讨论：一.搜寻供给源(SupplySourcing)

----识别能够提供所需产品或效劳的供给商的过程供给市场分析目标:----获取潜在供给商----产品性质(核心物料为工作重点)----价格(包含内容)----经济面预测(物料资源价格走势)搜寻的过程是了解与分析供给市场的过程(一)供给市场的信息来源因特网政府机构公司名录集团在线数据库过去供给商记录新闻媒体展览会贸易期刊(二)不同类型的市场本地市场本国市场国际市场选择供给商考虑的根本因素:--质量适宜--物流本钱--准时制水平--定单更改接受程度--国际市场资源考虑因素:1.客户指定某品牌国外物料.2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件.4.国内品质无法满足要求.5.较低本钱----国际化采购的对象价格比国内低的局部足以弥补物流本钱的.6.享受相关政策的优惠￥资源搜寻战略

采购供给部的功能包括评估作为有效商业运作根底的各种战略性资源搜寻的风险、本钱、收益评估与管理风险风险来源不确定事件〔经济、供给商管理层等〕错误的假设与期望缺乏方案—我方方案不充分导致全盘无序不切合实际的时间表—应防止双方时间安排的冲突不断开展的技术—没有潜能的供给商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工作低效甚至无效缺乏有效交流与沟通—尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险任务定义不充分财务限制供给商破产本钱或价格上升法律制约国际市场的资源风险1.受政治或文化影响发生贸易摩擦.2.前置时间长.3.易受国际形势动乱影响.4.额外存货.5.付款条件.6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.7.较高的交易本钱与官司本钱.8.难以掌握供给商动态.对待风险的策略风险可以被管理风险可以被转移把风险写进合同把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理对待风险的关键原那么：风险应当被分配给能最好管理它的那一方货源搜寻战略战略性货源搜寻评估包括：比照—比照其它供给源，评估现有货源及其风险计算—计算供给商总拥有本钱假设—确定如果与潜在供给商的系统保持一致将发生什么权衡—在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡采购策略—购置毛坯自制还是直接购置半成品或搜寻“一站式〞的复合型供给商展望—是否可能建立战略联盟/战略合作--购置毛坯自制还是直接购置半成品〔深加工〕有利因素集中精力--促使我方集中精力于自己的核心竞争力利用资源--利用来自供方的技术和管理经验减少本钱--减少直接用于该产品生产或效劳的雇员和其它资源本钱灵活性--获得额外的生产能力与灵活性享受--享受效劳某汽车零部件制造企业对供给商深加工利弊分析--购置毛坯自制还是直接购置半成品〔深加工〕不利因素初期本钱--本钱分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与本钱费用过程本钱--增加了对承包方控制管理责任与费用风险本钱--如果选择错误，增加了供给失败或质量降低的风险被仿制风险--产品及生产过程的平安保密性风险二.供给商评估(Supplierappraisal)选择供给商之前对选择对象的评价与估测

授予供给商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.快那么当日----标准化通用化商品即时采购慢那么数月甚至更长----专用/特制商品评估活动的参与者与评估内容评估活动的内容：现场考察/审查评估参与者：研发、技术、工艺采购、生产、品管等相关人员组成团队

做详细的认证1.供给商的根本信息2.组织结构是否健全3.质量管理体系、质保体系与质保能力—审核质量体系文件相关质量管理体系质保体系与质保能力—有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？--技术能力？--生产管控能力对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产方案、零部件生产方案、装配方案的制定、协调及？能力的调查4.生产的品种和产能及商务能力？---我方产品所占比例了解其目前主要客户群及公司目标客户群的开展方向---指出与我方合作的可能风险并注意供方态度5.财务状况是否稳定评估报告主要内容：供给商评估流程2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4．建立供应商评估标准3．确定供应商选择目标（国内/国际/文化）5．成立评估小组----如果需要6．深入分析与供应商反馈7．评估供应商建立合作关系反馈反馈比较修正1．识别需求/确定技术要素〔需求分析〕选择A.建立合格供给商评估标准B.资格审查〔借助问卷反响〕C.对供给商实施评估的重点顺序：--高风险高价值的供给商评估--核心物料供给商评估--高风险低价值供给商评估--低风险高价值供给商评估供给商评估的方法建立并完善供给商评估体系--合格供给商评估标准评估的根本标准建立--核心供给商评估深度访问综合评估--表达你的商业目标初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善组织体系—评估组织建立适宜的质量TheRightQuality适宜的数量TheRightQuantity适宜的价格AttheDesiredPrice适宜的送达地点DeliverytotheRightPlace—同样重要的是采购地点适宜的到货时间Delivery/PerformanceonTime适宜的供给商TheRightSupplier----包括企业文化与需方融合的可能选择供给商应考虑的六大条件和35个要素供给商管理体系—管理体系与程序—生产管理能力与程序工序能力、工序控制—质量管理体系与内外质量管理\控制\检测制造工艺水平及其能力评估—环境与材料平安〔比方回收物流管理状况〕环境标准ISO14000执行情况供给商评估的要素供给商产能分析—生产规模与能力—产能空间考虑的是什么？供给商评估的要素供给商技术/经验与竞争能力---研发能力\持续开展能力---行业内先进设备配置与技术能力---去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库？供给商评估的要素供给商行业评价—绩效与口碑—销售记录—参考实施中合同—交货评价—供给商所在地行业风险供给商评估的要素供给商财务状况—本钱帐簿—产品本钱结构—管理费用分配—债务情况—资产\后续开展—财务风险----上市公司，公开的财务状况供给商评估的要素人力资源--技术与管理人才配置--人力资源系统与评价程序--培训与开展政策--行业间关系政策--雇员健康与平安供给商评估的要素是否维护员工合法利益商务能力〔CommercialCapabilities〕--公司成立时间与绩效--公司经营年限--公司股东组成--业务经营范围--愿意接受的最大与最小合同成交量--委外加工/委外物流效劳状况—指供方--公司所在区域--供给地至需求地物流本钱--运能与效劳水平—要货满意度--前置期长短--与我方合作的动机〔赢利/文化/商业品牌效应等〕--货款支付方式与期限供给商评估的要素三.建立评估根本标准*质量--质量水准*价格--产品本钱结构*地理位置--供给地至需求地物流本钱*响应速度--前置期*开发潜力--技术上的竞争力*效劳--合作愿望对待评估结果

供给商评估根本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.

供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平四.供给商评估的意义商业目标-让供给商面向即将到来的商业目标绩效标准-让供给商了解并清楚绩效标准吸引力-让供给商感觉有吸引力的业务合作感受-让供给商有新颖文化的感受执行-让供给商总是围绕合同执行能力与风险-让自己充分认识供给商能力与潜在风险五．供给商评估体系建立

案例

针对所在企业特点建立相应评估体系

第三讲

供给商的选择

1.可靠性(诚信程度)2.价格—质量3.定单处理时间与接受能力4.前置期长短与准时性5.提供效劳(运输\仓储)6.信息沟通〔人员与设施〕7.质量责任8.利润水平9.创新能力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量11.广告投资能力12.企业规模与稳定性一.供给商选择原那么:Rightfirsttime建立评估\选择\考核组织确定供给商名单并分级评鉴按照评估标准进行资格预审逐项评估每个供给商的履行能力竞争性招投标商务性谈判封样与小批量样品综合评分并确定供给商保持暂未被选择的供给商关系以视其开展二.供给商选择的步骤与方法选择所考虑的五大因素1经营\2生产\3运输\4销售\5采购供给前置期(Leadtime)大小？特性要因图(鱼骨图或鱼刺图)13524缺货损失/订购费用运输经费运输方式〔多式联运？〕运输途径〔走铁路/公路〕采购准备期交货期验收期中间库存控制生产设备/人员状况定单大小与变动销售预测精确度备库量维持不缺货—缓冲库存大小决定供给商供给能力的首要因素

经营/生产经费--财务能力第四讲

对供给商考核评定

VendorEvaluation

▼定量考核交期占30%--准时交货比例品质占40%--不合格品比例效期问题所占比例本钱占15%--同类商品比较

配合度占15%--对供给商考核评定

VendorEvaluation▼定性考核售后效劳信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资----质量/交货准时/价格稳定----按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核到达所要求的标准发现有待提高的方面帮助供给商提高改进控制与管理手段一.对供给商考核的量化管理1.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工〔料〕废比例-被生产部门退回的数量和百分比二.供给商等级评定的定量分析指标2.供给指标--衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变更接受率=定单增减次数÷定单数×100%(标准件与非标准件)即有效交货满意度！3.经济指标--衡量价格稳定性及本钱降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间采购订单售后效劳信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资三.供给商等级评定的定性分析对绩效进行考评，以确保供方到达需方要求的标准比照全体供给商的整体绩效确定供给领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供给商改进绩效四.供给商等级评定目标卖主等级评定VendorRating200+128+160+128=616总分=〔616÷68〕×10=90.588按分数上下排列，≥90优秀A；≥85良好B；≥60应改进C；＜60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标168128衡量价格稳定性及成本降低的指标1610160等级评定的定性分析168128总分6890.6卖主等级评定计算方法五.如何对合格供方进行有效管理确定合格供方管理的分工职责—按权重分配原始统计资料的来源—各归口部门统计比方:供给商交货及时性,由仓库记录并统计如何进行月度\季度\年度考核限期整改、停货、恢复供货及取消资格--恢复供给商资格如同对待？供给商--取消资格应视市场地位,防止关系恶化,并建议不断？!评定后的？活动很重要否那么只是流于形式！--？机制的建立案例等级评定系统的建立

六.供给商考核指标体系与考核方法第五讲供给商开发一.供给商开发〔Supplierdevelopment〕定义：----由买方向供给商提供建议资金技术或者其他形式的援助以使得供给商能提供满足买方需要的产品和效劳，二.供给商开发目标：对现有供给商对买方重要的供给商----有战略地位的供给商有良好沟通可能的建立更良好的关系改进供给质量获得供给商更多最好的输出三.供给商开发的方法供给商开发有其特定的机制1).成立供给商开发小组〔跨部门〕2).明确各具体过程与动机--质量/价格/技术/效劳/新产品3).确认双方需要共同改进的方面案例产品开发:产品结构\功能开发生产过程工艺开发—改进制程生产过程质量开发—过程质量控制该产品市场供给资源开发四.新产品开发中如何防止采购措手不及？小批量，多品种，采购怎么做？

门当户对很重要！怪不得有些供给商爱理不理！尤其是新产品的JIT供给如何实现?

准时采购由准时生产开展而来，