电子商务采购模块培训

第二讲电子商务采购全国信息技术高级人才水平考试

NationalInformationTechnologyExaminationforHigh-LevelTalent电子采购的概念电子商务采购的必要性电子商务采购的优势电子商务采购的步骤比较适合电子商务采购的商品考试内容全国信息技术高级人才水平考试

NationalInformationTechnologyExaminationforHigh-LevelTalent网络采购，也称在线采购〔Onlineprocurement〕是根据所需商品或效劳寻找供给商，确认供给商的资质，评估他们的产品质量、效劳水平及价格等，选择供给商及发出订单，以及解决收货后出现的问题等。“采购〞一词涵盖所有购置活动以及对购置过程中所有活动的监控，还包括保持和开展与主要供给商的关系等。一、电子商务采购的概念〔一〕电子商务采购的含义A．网上销售

B．网上采购

C．网上营销

D．网上交易通过因特网发布采购信息、接受供给商网上投标报价、网上开标以及公布采购结果的过程是()。

答案：BA．向供给商发送电子邮件订单B．门户网站招标C．向供给商站点提交订单D．电子交易平台以下能为买卖双方提供了一个快速寻找时机、快速匹配业务和快速交易的电子商务社区是()。

答案：D1)按利用计算机网络的程度分类完全网上采购，即完全通过网上电子商务采购完成采购的全部活动(除运输配送)。网上和网下相结合采购，即在网上完成局部采购活动，例如发布采购消息、招标公告等，而其他活动如采购谈判、供给商调查、交易支付等那么在网下进行。

〔二〕电子商务采购的分类自己网上采购，即企业自己建立网站，进行电子商务采购活动。代理网上采购，即不是自己建立网站，而是利用别人的网站进行电子商务采购。2)按采购主体分类

网上查询采购，即由采购商自己登录网站，在网上寻找供给商和所需要的产品而进行的网上采购。网上招标采购，即采购商只在网上发布招标公告，由供给商主动来投标而进行的采购活动。3)按网上采购的方式分类电子商务采购一般分为招标采购、竞价采购、谈判采购和直接采购等。招标采购又分为公开招标采购和邀请招标采购。1〕公开招标采购是指采购单位在网上公开发布招标公告，邀请非确定的供给商参加网上投标的采购方式；2〕邀请招标采购是指采购单位发送投标邀请书，邀请五个以上特定的供给商参加网上投标的采购方式。竞价采购，又称“逆向拍卖采购〞，是把招标采购和网上竞价相结合的一种的采购方式，它通过供给商在线降价竞争，使采购商获得一个最优惠的价格，大幅度降低采购本钱。目前，网上竞价采购广泛运用于工业品采购、政府采购及全球采购等领域，例如，沃尔玛、家乐福、IBM、微软等知名跨国企业都运用网上竞价进行全球采购。A．公开招标B．邀请招标C．竞争性谈判D．询价采购E．单一来源的协议采购电子采购方式主要包括()。

答案：ABCDE传统的采购模式存在以下问题：采购、供给双方为了各自利益互相封锁消息，进行非对称信息博弈，采购很容易开展成为一种盲目行为；供需关系一般为临时或短期行为，竞争多于合作，容易造成双输后果；信息交流不畅，无法对供给商产品质量、交货期进行跟踪；响应用户需求的能力缺乏，无法面对快速变化的市场；利益驱动造成暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远，产生腐败温床；设计部门、生产部门与采购部门联系脱节，造成库存积压，占用大量流动资金。2电子商务采购的必要性3电子商务采购的优势在建立采购方案时的搜集有关信息、发送标书给供给商、评价标书、到与选定的供给商谈判，以及最终决定订货的业务流程方面，都得到很大的改进，通过网络进行的采购活动可以大大降低本钱，提高工作效率。首先，网上采购不再受到地域的限制，扩大了选择范围。通过网络和电子商务的方式来选择产品或原材料，选择的范围不一定局限在所在地附近。其次，网上采购更方便更快捷，并且降低采购本钱。例如通过网络处理订单时，可以节省印刷与邮寄产品目录的本钱和处理电话定购的本钱，而且可以随时更新价格与数量的信息。根据业界的分析家估计，通过网络处理订货比电话订货减少10%的本钱。第三，网络采购部门可以简化发标过程，采购的报价和询价过程都可以利用网络和计算机完成。在网络上，企业必须给出真实的产品价格，并产生购置意向。而购置方可以通过互联网获得更多的供货商的信息，对供货商的信誉进行评估，对产品的性能特点进行比较，对价格进行比较，也可通过商务谈判的方式继续洽谈，做出理性化分析，然后再做出购置决策。一般仅网上招标过程就可使采购部门节省10％～20％的本钱。所以，网络采购在同传统方式采购相结合的根底上，可使得整个交易过程更加理性和经济。A．提高了采购效率，降低了采购本钱B．提高了采购效率，增加了采购本钱C．标准了采购程序的操作与监督，减少了采购过程的人为干扰因素D．标准了采购程序的操作与监督，加大了采购过程的人为干扰因素E．形成了最有效的竞争形式。以下选项中相对于传统采购方式，网络采购的优势有()。

答案：ACE①公开性：既然在网上采购，由于因特网有公开性的特点，全世界都可以看到采购。买方的招标公告，谁都可以前来投标。②广泛性：网络没有边界，所有的供给商都可以向采购方投票，采购方也可以调查所有的供给商。③交互性：电子商务采购过程中，采购方与供给商的网上联系非常方便，可以通过电子邮件或聊天的方式进行信息交流。④低本钱：网上操作可以节省大量的人工业务环节，省人、省时间、省工作量，总本钱最小。⑤高速度：网上信息传输既方便，速度又快。⑥高效率：以上几点综合起来，显然是高效率。电子商务采购的特点确定需求；上网；查询供给商；查询商品、调查供给商；与选定的供给商接洽，进行采购谈判；签订合同；采购实施。网上查询采购网上招标采购，是通过发采购公告，招揽供给商上门而选择供给商进行采购的方法。〔一〕网上采购的一般过程〔二〕电子商务采购的模型及模块功能设计采购申请模块采购审批模块采购管理模块网上招标采购一般有5种形式：公开招标邀请招标竞争性谈判询价采购单一来源采购政府采购招标过程A．发标

B．开标

C．签订合同

D．决标招标采购必须按照规定的作业程序来进行，一般而言第三阶段是()。

答案：D协同招投标管理系统，是一个协同的、集成的招标采购管理平台，使各种类型的用户(包括组织者、采购业主、投标商、审批机构等)都能在同一且个性化的信息门户中一起协同工作,摆脱时间和地域的限制。协同招投标管理系统，以招投标法为根底，融合了招投标在中国的实践经验，实现了整个招标过程的电子化管理和运作，可以在线实现招标、投标、开标、评标和决标等整个复杂的招标投标流程，使招标的理念和互联网技术完美结合，从时间上、价格上、质量上都全面突破了传统的招投标方式，最大限度实现招标方的利益。协同招投标管理系统以自主开发的国内领先的工作流系统作为系统的核心，可以帮助客户快速高效地实现各种复杂的招标投标流程，包括各种内部审批流程。电子商务采购平台企业竞价采购平台，是一个供给商之间以及供给商和采购商之间互不见面的网上竞价采购管理平台，使得供给商可以远程地参与采购竞价。竞价采购，又称反拍卖采购技术〔RAT〕，是由采购招标和网上竞价两局部有机结合在一起的采购方式。它用电子商务取代以往的谈判公关，帮助采购商最大限度地发现卖主，并引发供给商之间的竞争，大幅度降低采购本钱，同时有力地变革了采购流程，是对企业具有跨时代意义的零风险采购辅助手段。在传统招标采购中，供给商总是在确保低价中标的同时尽量争取价格最高，并且由于比值、比价、招投标过程较长，供给商之间相互见面等因素，容易产生供给商之间价格同盟，因此不能在最大范围内挑起各投标方的反复竞价，从而使降价空间缩小，导致采购品降价缺乏；而RAT技术那么是根据工业采购品的不同特点，由采购商制定产品质量标准、竞价规那么，通过B2B的方式，使采购商得以更好地发现卖主，并挑起供给商竞争。成交价格可以是一个，也可以是一组，对供货方来说只有竞争价格是透明的，搏弈阵容对其并不透明，从而很好地强化了降价竞争，使采购品价格大大降低。经过各个卖主之间一番剧烈的降价竞争，一条降价曲线会自动输出，竞价结果客观、公开，不再需要人为的议标过程。电子目录采购系统是一套基于国内领先工作流技术的集办公自动化、产品目录管理、供给商管理以及电子采购于一体的综合解决方案。可以帮助客户快速高效地实现内部采购供给系统的任意商业运作流程及业务规那么，搭建符合其自身需求的涵盖包括招标采购、竞价采购、商务谈判在内多种采购方式的在线采购平台，并能有效地管理供给商和产品目录。主要功能模块包括工作流引擎、可视化流程定义工具(WFVISIO)、流程监控工具(WFMONITOR)、流程节点定义、信息发布系统、视图定义、综合查询统计定义、文档自动生成、电子文档管理、组织结构管理、权限管理、供给商管理、专家管理、产品目录管理、在线投标、开标大厅、在线评标、竞价大厅、谈判大厅、合同管理、采购效果分析、工程任务管理、日志管理、在线编辑器等。A．协同招投标管理系统B．企业竞价采购平台

C．电子目录采购

D．POS系统5．基于国内领先工作流技术的集办公自动化、产品目录管理、供给商管理以及电子采购于一体的综合解决方案是〔〕。

答案：C通过第三方平台采购的一般流程1．在线注册2．浏览产品3．选购产品4．定购产品5．划账6．取货/送货7．结算8．信息反响首先，要进行采购分析与筹划，对现有采购流程进行优化，制定出适宜网上交易的标准采购流程。第二步，建立网站。这是进行电子商务采购的根底平台，要按照采购标准流程来组织页面。可以通过虚拟主机、主机托管、自建主机等方式来建立网站，特别是参加一些有实力的采购网站，通过它们的专业效劳，可以享受到非常丰富的供求信息，起到事半功倍的作用。4电子商务实施步骤第三步，采购单位通过互联网发布招标采购信息〔即发布招标书或招标公告〕，详细说明对物料的要求，包括质量、数量、时间、地点等，对供给商的资质要求等。也可以通过搜索引擎寻找供给商，主动向他们发送电子邮件，对所购物料进行询价，广泛收集报价信息。第四步，供给商登录采购单位网站，进行网上资料填写和报价。第五步，对供给商进行初步筛选，收集投标书或进行贸易洽谈。第六步，网上评标，由程序按设定的标准进行自动选择或由评标小组进行分析评比选择。第七步，在网上公布中标单位和价格，如有必要对供给商进行实地考察后签订采购合同。第八步，采购实施。中标单位按采购订单通过运输交付货物，采购单位支付货款，处理有关善后事宜。按照供给链管理思想，供需双方需要进行战略合作，实现信息的共享。采购单位可以通过网络了解供给单位的物料质量及供给情况，供给单位可以随时掌握所供物料在采购单位中的库存情况及采购单位的生产变化需求，以便及时补货，实现准时化生产和采购。案例1CAL-Buy网络采购系统美国加州综合效劳部、公路警察局以及运输部等三个单位利用一自动化线上采购机制购置包括交通灯号控制器、警用机车、办公室用品、电脑系统、简易组合屋以及监狱食品等物品，以便让这些单位从实务中学习并且试用系统。加州州长GrayDavis表示：“不管要买的东西是校车还是电脑，我们都希望能透过CAL-Buy系统有效运作。CAL-Buy将把现有所有采购合约自动化，使得我们的政府机构大幅提升效率并且降低本钱。〞州府采购人员把浮动价格的采购合约放上CAL-Buy系统，让此系统负责较复杂的联合作业。CAL-Buy系统将建立一个中央采购网站，让所有加州政府采购单位能够上网搜寻适合商品的合约供给商。该网站也可以按照使用者的需求做个人化设定，并且允许使用者以电子邮件或传真等方式直接向供货商下单采购。除了便于采购单位作业以外，这也将有助于追踪下给散布于全州各地供货商的每一笔订单，并且对各单位的采购情形做记录、统计与分析，从而对日后的预算编列以及集体议价有所帮助。找出特定供给商透过该系统，州府采购单位也可以顺利找出特定供给商如环保再生产品制造商、退伍军人或残障福利机构的生产事业单位等，进行特定的活动，如搜寻到环保再生产商品制造商，采购他们将废物再加工而生产出的新产品，到达环保的目的，搜寻到残障福利机构所属的生产事业单位，将其所生产的产品可以进行公益方面的善举。每年加州州政府的采购内容无所不包：从公家机关办公用品到高速公路的铺路柏油到州立监狱的食品到学校电脑设备到警用防弹背心，这种既多且杂的采购品项与比价，采用招标等作业正符合B2B电子商务需求的特性。加州政府的电子采购方案可以被许多政府机构借鉴以改进效率欠佳的状况，并将起很大的参考及示范作用。案例2海尔的供给链整合采购海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购置。以规模优势降低采购本钱，同时精简供给商队伍。据统计，海尔的全球供给商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供给商的比例到达了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供给商。对于供给商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同开展供给业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供给商提供今后两个月市场的产品预测，并提供待开发产品的图纸。供给商成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供给商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输本钱。海尔本身那么侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供给商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同开展的双赢策略。本钱降低与供给商双赢的关系1999年海尔的采购本钱为5个亿，由于业务的开展，到2000年，采购本钱为7个亿，但通过对供给链管理优化整合，2024年海尔的采购本钱控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，本钱降低、与供给商双赢关系的稳定开展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个根本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底去除采购过程中的“暗箱〞。案例3通用全球物流路线的整合采购管理

相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经上升到企业经营策略的高度，并与企业的供给链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共到达1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，及时通报各地供给商的情况，把某些供给商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的根底上，通用开发了一整套供给商关系管理程序，对供给商进行评估。对好的供给商，采取持续开展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供给商一起协商，寻找解决问题的最正确方案。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购本钱大大降低，而且使各个公司与供给商的谈判能力也得到了质的提升。A．确认账务B．验收商品

C．处理订单

D．处理和记录价款支付6.采购和付款业务流程的起点是〔〕。

答案：CA．通过浏览器填写采购要求B．订单被管理程序自动审核C．企业主管官员审批订单D．通知供给商执行订单7.网上采购的一般流程经过假设干个环节，其中第一个环节为〔〕。答案：B针对不同的采购对象，采购商可以选用不同的采购方式，办公用品等间接生产材料的采购一般选用竞价或直接采购；战略资源、重要的直接生产材料的采购一般选用招标或谈判采购；采购量较小的维修、效劳资料的采购一般选用直接采购；技术性较复杂、非标准型产品或采购金额较大的材料一般选用招标或谈判采购；5适合电子商务采购的商品惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情。这种做法使得惠普公司极迅速地开展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在后面。惠普网上采购案例不过近几年来，惠普的开展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示：廉颇老矣，惠普公司“分而治之〞的经营战略确实有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项效劳都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些工程上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些工程上的总金额就高达20亿美元。惠普对这个问题早有觉察，并于1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购置行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供给协议的供货商那里去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。〞公司前采购主任说。因此惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供给商那里取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西〞陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供给商数据库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供给商。在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO〔维护、修理与运行〕工程上的支出减少6000万到1亿美元。事实上，效果比原先估计的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业效劳公司。商业效劳领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种效劳工程。电子商务