第九章国际化企业的总体经营战略最后

第九章国际化企业的总体经营战略最后2023/12/28第九章国际化企业的总体经营战略最后第一节国际化企业的特点和地位第九章国际化企业的总体经营战略最后一、国际化企业的内涵、类型和动因（一）国际化型企业的内涵国际化企业：以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、销售活动的企业。作为国际化企业的标志：以国际市场为导向，主要活动舞台在国际上，产品主要为了出口等。区分：经营进口业务活动，以国内市场为导向，以满足国内市场需要为主要目标的企业，只能称为涉外经营业务的企业。第九章国际化企业的总体经营战略最后判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（错）P143不是第九章国际化企业的总体经营战略最后（二）国际化企业的类型1生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业——由内向型转为国际化初级阶段的一种类型原来主要是立足于国内市场，由于国内市场的需求逐渐饱和，企业逐步开展国际市场营销活动，把产品逐步推向国际市场，外销产品的比重随着国际市场对本产品的需求增加而提高，最后占据同类产品国际市场的主要地位。第九章国际化企业的总体经营战略最后例子：2006年2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”——家电企业的胃口早就不满足于中国市场。第九章国际化企业的总体经营战略最后2境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业——企业开展国际化经营活动进入发展阶段的一种类型。企业的主要活动舞台由国内转向国际，在国际范围内进行资源和生产要素的优化组合，更直接地充分利用国外的资源、资金、技术和人才，在国际上拓展企业生存和发展的空间，使自己逐步壮大为跨国公司，参与同国际强手的竞争，谋取更大的利益。第九章国际化企业的总体经营战略最后（三）企业开展国际化经营的动机1经济全球化的必然趋势经济全球一体化全球范围生产分工和专业化协作我国加入WTO第九章国际化企业的总体经营战略最后2我国企业成长壮大、变强的内在需要企业发展日益壮大，国内市场满足不了企业发展的需要，企业为谋求更广阔的发展，讲目光投向国际市场3我国由经济大国转变为经济强国的客观需要第九章国际化企业的总体经营战略最后

例子：青岛海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前海尔在全球共有8个海外贸易公司；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业的雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有7个控股的海外子公司，并在南非投资374.5万美元建立合资工厂，此外还在印尼投资100万美元，合资建设电视机生产厂。

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例子：深圳康佳集团在印度投资900万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，此外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东TCL集团已在越南投资1000万美元建立彩电生产工厂，有50万台年生产能力，已占越南10％的市场份额。此外还在印度合资建厂，占当地7％的市场份额。广东科龙集团目前正在马来西亚和印度建立生产企业。第九章国际化企业的总体经营战略最后二、国际化企业的特点和地位（一）国际化企业的特点1经营空间跨国化2经营环境的复杂化3市场竞争的激烈化、联盟化4国际市场信息网络化、快速化5国际化经营计划周密化、组织扁平化第九章国际化企业的总体经营战略最后（二）国际化企业的地位是我国对外开放、开展国际交流、经营合作、贸易往来的主力军是我国企业走向国际市场，开展国际化经营的突击队是参与国际市场竞争的主力军第九章国际化企业的总体经营战略最后第二节国际化企业的战略思想和战略目标第九章国际化企业的总体经营战略最后一、国际化企业的战略思想1经营国际化观念涵义：以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国家市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。发展步骤：a树立以国际市场为导向的观点，按国际目标市场的需求进行产品的开发、生产、销售b确立国际市场竞争观念，积极参与国际市场竞争c确立长远观念，做好长期的准备，不断扩大市场，逐步提高在国外的市场占有率第九章国际化企业的总体经营战略最后2生产全球化观念涵义：在全球范围内进行专业化写作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。要求确立的观念：a确立参与国际生产分工协作的观念b确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念第九章国际化企业的总体经营战略最后3国际市场营销观念涵义：把国际市场看作是一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间。要求确立的观念：a确立国际市场观念，把企业经营范围扩展到境外，发展重点由国内市场转向国际市场，扩大市场的经营规模b确立国际发展空间的观念，即企业生存和发展空间扩大、市场扩大、经营规模扩大c确立国际标准的观念，适应国际市场的需要，符合国际市场的要求，让国际顾客满意第九章国际化企业的总体经营战略最后4产品整体化观念涵义：把产品生产和产品消费看做是一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看做是一个整体过程。要求确立的观念：a确立消费观念，把主要从消费者的角度来考虑产品的功能和实用性b确立服务观念，既要重视产品的实体、增加品种、提高质量，也要注重包装、产品的附加利益和售后服务第九章国际化企业的总体经营战略最后5联合参与国际竞争观念原因：我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此，国内各出口企业必须确立联合参与国际竞争的观念。要求确立的观念：a确立整体功能大于各个局部功能简单相加的观念b确立优势互补的观念第九章国际化企业的总体经营战略最后国际化企业应树立的战略思想有(ABCDE)P148A.经营国际化观念 B.生产全球化观念C.国际市场营销观念 D.产品整体化观念第九章国际化企业的总体经营战略最后二、国际化企业的战略目标（一）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率标志：在各个东道国有较高的市场占有率关键：产品要有其特色，品种对路，质量可靠，价格合理，符合各个目标市场顾客的需要，提供良好周到的售后服务。（二）发展成为知名度高、影响力大的跨国公司是国际化企业进入成熟阶段的发展目标关键：有无国际知名品牌，有多少国际知名品牌，名牌产品的生产经营规模。第九章国际化企业的总体经营战略最后（三）从以产品出口为主，逐步转变为境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率随着在境外的生产经营活动的扩展、投资规模的扩大，其生产基地逐步向国外转移；而国内也逐渐成为新技术和新产品的开发中心，逐步提高技术出口的比重。同时，实现在境外投资比在国内投资回报率高的目标。关键：必须规定切实可行的、合理的、比较高的境外投资回报率，正确的选择投资方向和有效的经营方式。第九章国际化企业的总体经营战略最后第三节国际化企业总体经营战略及其决策第九章国际化企业的总体经营战略最后一、国际化企业总体经营战略的类型（一）按产品技术的来源划分1反回头战略根据国内某一产品的市场需求量很大，而国内该产品的生产技术落后，生产规模很小，通过引进国外先进技术，改造落后产品，然后扩大生产规模，满足国内需求。随着生产规模的扩大，生产成本大大降低，使产品具有价值低而技术又比较先进的优势，在国际市场上具有较强的竞争力，该产品就可以进入国际市场。注意：选准主导产品、将先进技术与国内劳动力成本低的优势结合起来第九章国际化企业的总体经营战略最后2技术带动出口战略企业开发具有中国特色的国际领先技术，然后带动其产品的出口关键：要使创新的技术迅速转化为现实的生产力，即实现商品化、产业化第九章国际化企业的总体经营战略最后（二）按国际化企业发展的不同阶段划分1商品出口战略适用阶段：国际化企业初创阶段企业生产过程立足于国内，商品交换在国际市场上，产品满足国外顾客需要。两种方略：a间接商品出口战略——使用中间商（国内出口商、出口代理）b直接商品出口战略——在国外建立营销分公司或子公司第九章国际化企业的总体经营战略最后案例分析：华为的直接出口战略华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。第九章国际化企业的总体经营战略最后从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。目前华为在全球40多个国家和地区建立营销网络，使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。第九章国际化企业的总体经营战略最后2合资经营出口战略国际化企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口特点：双方投资，共同经营，利益共享，风险同担优点：见效快，收益大；可引进先进的技术装备；增加生产、扩大出口；有利于培养涉外经营人才不足：取法支配经营资源的权力。扩大出口的阻力较大第九章国际化企业的总体经营战略最后3加工出口战略（“三来一补”战略）使用阶段：国际化企业起步阶段来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易，即国际化企业对外商只承担加工装配的任务，向外商收取加工费，而原料和元件由外商提供，产品外销也是由外商负责。优点：投资少、充分发挥我方劳动力资源丰富的优势缺点：被外商控制、加工费低廉第九章国际化企业的总体经营战略最后4境外投资战略使用阶段：国际化企业进入成长阶段在国外办厂，在东道国生产，在该国及其周边的国家或到其他国家和地区销售，扩大在境外的生产经营规模和经营活动范围两种方略：a合资经营战略——国际化企业与东道国厂商或其他国家厂商签订生产合同进行产品生产b海外独立投资战略——在东道国直接投资建设装配工厂第九章国际化企业的总体经营战略最后5跨国公司战略使用阶段：国际化企业发展到较高的成熟阶段or在国际化经营的高级阶段特点：国际化企业在国外不是在一两个国家，而是在多个国家开展生产经营活动，形成母公司和境外所属分公司、子公司之间密切的组织结构和联系网络。第九章国际化企业的总体经营战略最后国际化企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略属于（C）P153A．商品出口战略 B．加工出口战略C．合资经营出口战略 D．境外投资战略第九章国际化企业的总体经营战略最后（三）按企业经营行为标准的不同划分1“母国取向”战略在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策，集中控制特点：经营中实行集权式决策和管理，优先考虑母国或母公司的利益；采用母国企业的一套经营管理方式；在国外的子公司负责人一般由母国派遣，由母国人员担任第九章国际化企业的总体经营战略最后2“东道国取向”战略国际化公司以其在国外众多的子公司的权益作为经营决策前提特点：较多的考虑其在国外众多子公司的利益；实行分权型决策；强调按子公司所处的东道国的法律、习惯和文化灵活开展经营活动第九章国际化企业的总体经营战略最后（3)“全球取向”战略从全球竞争环境的角度进行决策特点：强调母国公司和在各东道国的子公司都必须服从国际化企业在全球范围内的整体利益；母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存，紧密协作案例分析：沃尔玛的全球化和本地化第九章国际化企业的总体经营战略最后案例分析：沃尔玛的全球化和本地化背景：沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第九章国际化企业的总体经营战略最后具体做法：沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。第九章国际化企业的总体经营战略最后

具体做法：到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。第九章国际化企业的总体经营战略最后

沃尔玛在亚洲：首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。

第九章国际化企业的总体经营战略最后然后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。

第九章国际化企业的总体经营战略最后2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

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评述：1.管理团队本地化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后