《IT项目管理》课程期末总结报告

《IT项目管理》课程期末总结报告《IT项目管理》课程期末总结报告

第一章项目管理概述

项目就是“为制造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力，”另一方面，日常运营是在维持商业经营方面发挥作用。项目和运营的不同之处在于，当达到目标或者终止目标时，项目就结束了。三维约束为范围、时间、和成本目标的约束。项目管理是“在项目活动中运用学问、技能、工具和技术，以满意项目的需要。”项目经理不应当仅仅局限于试图满意项目详细的范围、时间、成本和质量目标，同时必需促进整个过程以满意项目活动涉及者或影响者的需要和期望。利益相关者是指参加项目活动和受项目活动影响的人。包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至项目的反对者。

斯坦迪什询问集团进行的后续讨论，给出了在过去10年中一些IT相关数据变化：获得胜利的IT项目数量翻倍，失败的减半，好消息是项目经理更过的了解项目如何才能胜利，坏消息是想要取得IT项目的胜利仍旧非常不易。

其次章项目管理与信息技术环境

利益相关者即可能来自组织内部，也可能来自组织外部；可能直接参加项目，也可能只受到项目的影响。项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于全部的项目。可交付成果是一项产品或服务，例如一份作为项目得出一部分的报告。一次培训。项目可行性阶段是前两个阶段的主要工作

制定方案，项目猎取阶段是实施和收尾的开展实际工作。系统开发生命周期是用来描述系统开发不同阶段的一个框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量构建模型、原型模型和快速应用开发模型。

第三章项目管理过程组：案例讨论

《项目管理学问体系指南》是一个标准，描述了管理项目的最佳方法。方法论则详细描述了该怎么去做事情，并且不同的组织通常有不同的方式.PRINCE2定义了45个独立的子过程，并将它们分成8个过程组：项目发起；项目规划；项目启动；项目管理；项目阶段监控；产品交付管理；阶段界限管理；项目收尾。灵敏方法论，全部的灵敏方法论包裹一个互动的工程流程和迭代式增量软件交付。六西格玛方法论，六西格玛项目常常采纳两种方法论分别为:DMAIC,及定义，衡量分析，改进，掌握，用于改进已有业务流程。

AgenciaClick是巴西圣保罗的一家互动式广告和在线通信公司。2024年被项目管理协会PMI评为项目管理优秀组织。收益猛增132%，者归功于5年来整个公司对卓越项目管理实践的高度重视。讲《项目管理学问体系指南》作为开发方法论和项目管理培训方案的依据。

第四章项目集成管理

项目集成管理包括6个主要过程：制定项目章程；创建初步的项目范围说明书；指导和管理项目实施；监控项目工作；整个变更掌握。项目或项目阶段收尾。界面管理涉及明确和管理项目众多元素相互作用的交界点。战略方案包括分析组织的优势和劣势，很多人对用

于战略方案的SWOT分析特别熟识，即优势、劣势、机会和威逼。心智图法是一种结构分解的技术，用过从一种核心理念发散出来的方式将想法和概念结构化。项目的整个介绍至少应包括：项目名称；项目发起人名称；项目经理和关键团队成员的名单；项目可交付成果；相关的重要资料清单；精确     的术语表及其解释。如何组织和开展项目描述包括：组织结构图；项目责任；其他与组织或者过程相关的信息。项目运用的管理和技术方法包括的内容：管理目标；项目掌握；风险管理；项目人员配置；技术过程。

第五章项目范围管理

项目范围管理包含5个主要阶段：需求收集；范围定义；产检工作分解结构；范围核实；范围掌握。项目范围管理的下一步就是创建工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为中心，将项目中涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。制作工作分解结构的方法：使用指南；类比法；自上而下法；自下而上法；心智图法。范围扩散导致IT项目失败的可怕的事例。范围公职是指掌握项目范围的变更。

WBS在整个项目中是特别重要的每个任务的状态和完成状况是可以量化的。明确定义了每个任务的开头和结束。每个任务都有一个可交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。简单估算成本。各项任务是独立的。各项任务能被描述的。所以做好WBS是特别重要。第六章项目时间管理

项目时间管理涉及6个主要过程：活动定义；活动排序；活动

资源估量；活动工期估量；进度支配；进度掌握。依靠关系或关系与项目活动或任务的排序有关。项目活动见之所以产生依靠关系有三个缘由：强制依靠关系；自由依靠关系；外部依靠关系。活动间共有4中关系：完成—开头；开头—开头；完成—完成；开头—完成；网络图是一个显示项目活动间规律关系或挨次的示意图。绘制网络图使用的是双网络图法或箭线图法。活动工期等于开展活动的实际时间加占用时间，人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作小时

第七章项目成本管理

利润是收益减去支出的值。利润率是利润与收入的比率。生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的端详，来关心你对项目的财务成本和收益进行精确地方案。直接成本：是与生产项目产品和服务直接相关的成本。间接成本：是不与生产产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目相关。沉没成本：是指在过去话费的钱。类比估量也称由上到下估量，是用实际的，以前的，相像的项目作为基础，来估量当前项目的成本。成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而是用的一种时间段式的预算。

组织常常通过购买IT产品和服务来关心削减成本、改进运作，例如最近对一家金融机构ATM机的讨论表明，通过运用IT技术，ATM机单笔取款成本降低。改善环境越来越为全球所强调，因此也使得另一个成本消减战略得以实施，投资绿色IT和其他首创项目不仅关心环境得到改善也关心公司走出逆境。戴尔公司2024年达到“碳中和”开展‘为我种树’的活动方案。

第八章项目质量管理

IT项目中影响质量的重要范围因素包括功能性及特性、系统输出、性能、牢靠性及可维护性。

其中基本质量工具：因果图将质量问题追溯至相应的生产运作；掌握图是一张实时展现信息的图表；运行图是一个呈现一个过程在一段时间的历史和变化状况的模型，是一个发生挨次画出数据点的线性图表；散点图可以显示两个变量之间是否有关系；柱状图是一个变量分布的条状图；帕累托图表是一个关心鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图；流程图是过程规律及流向的图形展现。DMAIC改进过程每个阶段的简洁描述：定义；衡量；分析；改进；掌握。六西格玛原则内容：六西格玛要求全员参加；六西格玛培训通常遵循“腰带”系统；胜利实施六西格玛原则的组织有力量且有意愿同时采纳两个看似相反的目标；对从中获益的组织来说，六西格玛不仅仅是一中活动或一项纪律。

第九章项目人力资源管理

项目人力资源管理包括四个过程：制定人力资源方案；组建项目团队；建设项目团队；管理项目团队。解释和安排工作的框架步骤分为4部：确定项目需求、定义怎样为之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、安排工作职责。资源负荷是指在特定时期所需要人员的数量。资源平衡的目的是创建一个更平稳的资源安排和试用。资源过载是一种资源冲突的类型。资源平衡有几大好处：当资源更持续的得到使用时，他们只需要较少的管理、让项目经理在试用承包商或

者其他昂贵的资源时，可以利用JIT的库存策略、资源平衡还能削减项目人事和会计部门的问题，资源平衡提高员工士气

第十章项目沟通管理

利益相关者沟通分析中应当包括以下信息：信息相关人、信息产生时间、信息的最佳产生时间。全都沟通会有助于组织改善项目沟通状况，尤其是对于多个项目组成的项目群。鉴于许多项目都会有相同的利益相关者，制定一份协调的沟通管理方案就变得更为重要。绩效报告通常是以状态报告的形式呈现。很多人交替使用这两项报告，给他们做了区分：状态报告描述项目在一个特定时间点的详细状况、进度报告描述了项目团队在特定时间段完成了哪些任务、猜测中会基于过去的信息和趋势推想项目的将来状态和过程。

第十一章项目风险管理

常用的5个信息采集技术：右脑风暴法、德尔菲法、访谈法、根本缘由分析法、SWOT分析法。头脑风暴法师这样一项技术，利用这种方法，一群人通过收集本能产生的和未加推断的想法，试图形成看法或者找到详细问题的解决途径。德尔菲法是一种何可防止头脑风暴发中消失的