哈佛大学《员工激励》

哈佛大学《员工激励》Harvard《职员鼓舞》职员鼓舞第一章鼓舞理论一、鼓舞理论概述(一)什么是鼓舞1.鼓舞的定义经济学认为，奖金是实现按劳分配的一种补充形式，是对劳动者超额劳动的物质鼓舞。为了纠正分配中的平均主义，在一定条件下扩大酬劳的差距，拉开档次，以体现奖勤罚懒，奖优罚劣。法学从国家宪法和各项法令的角度阐述奖励制度，认为对生产、发明、技术革新等给予奖励有利于鼓舞劳动者向先进者学习，能更好地鼓舞职员巩固和提升劳动热情，提升业务技术水平和主动性；惩处则是对违反法律行为者的制裁。违反刑事法律中的强制规定的，由法院给予刑事制裁；违反国家其他法律、法令中的强制规定的，由国家行政机关给予行政制裁、纪律制裁。行为科学认为，奖励是对取得突出成绩，作出杰出奉献的先进单位和个人的表彰与鼓舞；在消极行为发生后，给予某些令人不喜爱的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少或排除消极行为，就叫做惩处。从上述定义中能够看到，奖惩两者尽管方法不同，着眼点不同，但都有一个核心内容——鼓舞。通过奖励或惩处激发、鼓舞人们向着信息公布者确定的目标调整或增强自己的行为指向和力度。因此一个需要总括奖惩的定义“鼓舞”便应运而生了。那么，什么是鼓舞呢？对此，智者见智，看法也不一致。现先介绍一下一些学者所下的几种定义。鼓舞确实是“……现在此刻对行动的方向、强度与连续性的（直截了当）阻碍”鼓舞所涉及的是“……行为是如何样发端，如何样被给予活力，如何样连续，如何样导向，如何样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是出现出何种主观反应的”。鼓舞确实是“……一个过程，那个过程主宰着人们或较低等的有机体在多种自愿活动的备选形式中所做出的选择”。“鼓舞必须研究一组变量与变量之间的关系，这种关系在人的智力、技巧和对任务的明白得程度以及环境中所存在的各种制约条件都保持恒定不变的条件下，能讲明一个人的行为的方向、幅度和连续性。”“鼓舞分狭义和广义两种。狭义的鼓舞确实是源发、鼓舞之义；广义的鼓舞则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的主动性、主动性，发挥人的制造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。”“在组织行为学中的鼓舞含义，要紧是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。职员鼓舞鼓舞也能够讲是调动人的主动性的过程。”“治理行为学中的鼓舞，要紧是指启发人的心灵，激发人的动机、挖掘人的潜力，使之充满内在的活力和动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程。”从鼓舞论的研究动身，所谓鼓舞，确实是系统的组织者采取有打算的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部的心理和思想的变化，使之产生组织者所预期的行为反应，正确、高效、连续地达到组织预定的目标。鼓舞确实是激发、鼓舞、坚持动机，调动人的主动性、主动性和制造性，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标奋勇前进的心理过程。调动人主动性的各种措施，按事实上质来讲，确实是要采取各种形式的鼓舞手段去激发行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉主动行为的过程。按照贝雷尔森（Berelson）和斯坦纳（Steioner）对动机一词所下的定义，动机是一种能够提供精神力、活力或动力（从而形成“鼓舞”），并能够指导或引导行为达到目的的内心状态。换言之，“鼓舞”是一个通用词汇，可运用于动力、期望、需要、祝愿以及其他类似力量的整个类不。因此，当我们讲主管人员鼓舞他们的下级时，意思是讲，他们在促进、期望和诱导其下级按照所期望的方式行动。鼓舞因素确实是那些能诱使一个人作出成绩来的事物，其中能够包括更高的工资、有声望的头衔、漆在办公室门上的大名、同事们的颂扬，以及许许多多其他使人情愿干活的东西。因此，动机反映了需要，而这些需要又是一些看得见的酬劳或奖励；这反过来又加大了对满足这些需求的欲望。同时，酬劳或奖励也能够是一种手段，用来调和各种需要之间的矛盾，或者重点强调某一种需要，使之得到优先的满足。因此，鼓舞因素确实是能阻碍个人行为的某种东西。它对一个人情愿做些什么情况的取舍有重大阻碍。明显，在任何企业里，主管人员必须关怀鼓舞因素的作用，并制造性地运用它们。人总是以种种方式来满足自己的要求的。譬如，一个人能够通过主动参加社交俱乐部而不必通过企业来满足归属的需要，能够用但求无过、凑合过去的方式来满足经济的需要，能够用花费时刻于主动参与政治活动的方式来满足地位的需要等等。因此，主管人员所必须做到的，是利用那些鼓舞因素诱导人们为其所属企业有效地工作。任何一个主管人员都不要期望去支配雇员的全部活动，因为职员总会有一些与企业无关的欲望和动机。但若要使一个公司或企业的经营有效和卓有成就，则必须在每个职员的身上激发起足够的动力，并使他们得到满足。2.从客观的角度系统地认识鼓舞鼓舞与鼓舞过程的实践，实际上是一项复杂的系统工程。为此，我们要用系统观来重新认识鼓舞。鼓舞系统指的是由相互关联、相互作用的鼓舞要素构成一个整体，包括以下三个方面：鼓舞时刻维指鼓舞过程；鼓舞空间维指鼓舞层次；鼓舞逻辑维指各种鼓舞因素。(二)鼓舞的意义及特点1.鼓舞是生产力的促进剂、推动剂构成生产力因素的人是指把握一定的文化、科技知识、劳动技能，同时具有极高的主动性、工作热情，在实际生产劳动中能发挥其制造力、聪慧的人。鼓舞是生产力的促进剂，推动剂。2.鼓舞是以人为中心的治理思想的要紧治理职能现代企业治理正在从以物为中心转向以人为中心，越来越突出人的作用和力量。人是治理的主体，鼓舞是治理的核心。总之，正确地认识鼓舞理论、模式，不失时机地采纳适当的鼓舞方法与手段，这对各级治理人员具有专门大的指导作用职员鼓舞，能够幸免决策失误。(三)鼓舞的作用与特点1.鼓舞的作用领导的职责确实是要把职员们的动机有效地引到组织的目标上去，将职员当作资源（如同物力，财政资源）加以开发，通过鼓舞，了解动机，留住职员，激发制造性。2.鼓舞的特点鼓舞是有方向性的。主动性的方向表现为：努力完成一件事，是为了个人利益，依旧为了集体、国家。因此，也能够是国家、集体、个人都得到利益。二、鼓舞思想一些鼓舞理论家假设人是理性的，并提出以下几个要紧的假设：1.复杂人假设理论随着现代工业的进展和治理理论研究的深入，人们发觉不管是经济人、社会人，依旧自我实现人的假设理论，尽管都有其合理的一面，但不适于一切人，因为人是专门复杂的。因此在20世纪60年代末70年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为，人们工作的动机不然而复杂的，而且是经常变动的。按照不同人的生理、心理表现，在不同时刻和情境会形成复杂的联合型动机；人们能够依其自己的动机、能力及工作性质，来适应各种不同的治理方式，也确实是讲，专门难制定一种对任何人都适用的万能治理方法。按照复杂人的假设，治理上要求按照不同时刻、地域、职业，善于观看劳动者之间个不差异，采取灵活多样，为不同人所同意的多种治理方式，其中包括奖励方式。2.社会人假设理论3.经济人假设理论经济人又名为实利人。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。这种假设认为，人是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动的冀望是获得最大的经济利益；金钞票高于一切；在生产治理的组织中，人的情感是非理性的，人是被动地同意组织的操纵和操纵。这一理论的代表人物是被誉为“科学治理之父”的美国米德维尔钢铁公司的总工程师泰勒。按照经济人的假设，这一时期的治理方式是任务治理。重点在于对人们的劳动时刻和动作进行科学分析，以提升生产率，完成生产任务。关于人们感情和道义上应负的责任，则考虑专门少；治理只是少数上层人物的事，宽敞工人则是被动地听从指挥；在奖励制度方面，只注重人的生理需要和安全需要，要紧用金钞票来刺激工人的主动性。4.自我实现人的假设理论这一假设是20世纪50年代末由马斯洛和麦克雷戈等人提出。这种假设认为，人类需要的最高层次是自我实现，即在工作中追求成就，实现自治和独立，进展专门能力和技术，使自己富有弹性，能够适应于环境。人是自动和自制的，外在的诱因和操纵会对人产生一种威逼，个人的自我实现与生产组织的业务并非冲突。如有表现机会，人们会自动地调整个人的需要，与组织目标相吻合。按照自我实现人的假设，采取目标治理的方式。这种治理的重点在于制造一种适宜的工作环境、工作条件，促使人们在良好的外部环境下，心情愉悦，充分发挥自己的才能。奖励制度则在施行外在奖励（如增加工资，晋升职务和良好的人际关系等）的同时，专门重视内在奖励（如人们在工作中获得知识，增长才能，充分发挥自己的潜力等）的满足。三、早期的鼓舞理论1.科学治理的鼓舞理论科学治理的鼓舞理论为“治理科学之父”泰勒（F.W.Taylor）所首创，他认为：治理者应该透过工作的研究与设计，来协助工人获得最高的工作效率，进而取得最大的物质酬劳。泰勒经由实例以及其他的工厂实务发觉：依靠个人技艺的时代差不多过去。科学治理应为装配线和大量生产铺路，治理者的职责也与过去所担任的工作不同。在过去，治理者能够随个人体会，甚至为所欲为地指派和领导工人工作。然而，现在却不行了。他必须做到：(1)关于所监督的工作进行科学分析，寻求最佳的工作方法。(2)按照科学方法甄选，训练及培养工人的工作技能，而非由工人自己摸索。(3)紧密注意工人的工作是否符合科学原则。(4)划分治理者与工人间的责任，使各尽所长。泰勒认为：遵循上述原则，关于劳资双方都得其利，因为生产力增加的结果，工人的工资也随着增加。他要紧担忧的原是治理方面的反对，因为采取他的方法，治理者将不能为所欲为地支配工人及其工作，这种做法剥夺了长久以来治理者的特权。泰勒的科学治理讲明了：(1)鼓舞是有选择性的。人的主动性有时是捉摸不定的，这是因为每个人差不多上按照自己的个性特点，如气质、性格、爱好、爱好、感情等，来决定自己的行为。(2)鼓舞是有时效性的。主动性不可能连续高涨，而是起伏不定的。如发奖金时，职员的主动性会高涨，过后主动性又下落。(3)鼓舞的复杂性和能动性。人类的动机存在着矛盾和冲突。如，一方面为了多增加收益而想加班加点，但另一方面却考虑应留些时刻同家人团圆。2.鼓舞与企业治理按照以上鼓舞特点，企事业单位领导要经常考虑到以下咨询题：(1)寻求鼓舞因素以激发动机、促使行为。(2)选择鼓舞的方向是考虑鼓舞只对个人利益有利，依旧国家、集体、个人利益的结合。(3)如何样保持鼓舞行为持久，经久不衰，要依靠持续采取新的强化措施。(4)从工作绩效看鼓舞：绩效=能力×主动性如果两位职员的能力相等，而绩效不等，那么其缘故是主动性存在着差不。四、现代鼓舞理论(一)弗鲁姆的效价—期望理论弗鲁姆认为，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。换言之，他认为鼓舞是某个人行动的预期价值乘以那个人可能达到该目标的概率所得的积。用弗鲁姆自己的术语将其理论表述如下：动力=效价×期望率在上式中，动力是一个人主动性的强度，效价是他对某一个成果的偏好程度，而期望率则是因采取某个行动可能导致实现所求目标的概率。期望理论可用下列公式表示：鼓舞力量=∑效价×期望值用符号表示即为：M=∑V×E其中M为英文字母Motivation（鼓舞力量）的第一个字母，V为英文Valence（效价）的第一个字母，E为英文Expectancy（期望）的第一个字母。效价是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。这也可明白得为，被鼓舞对象对目标的价值看得多大。在现实生活中，对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，他们对该目标的效价也往往不同。例如，有个人期望通过努力工作得到升迁的机会，这就表明，他的升迁欲望高，“升迁”在他的心目中的效价就高；如果一个人对升迁漠不关怀，毫无要求，那么，升迁对他来讲，其效价等于零。相反，如果一个人不但没有升迁的要求，甚至可怕升迁，这时，升迁对他来讲，效价为负值。升迁的效价是如此，不的需要的效价也是如此，效价有正值、零、负值，但其含义仅仅是欲望的大小、高低。期望值是指个人对某项目标能够实现的概率的估量，也可明白得为被鼓舞对象对目标能够实现的可能性大小的估量。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往按照过去的体会来判定一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。对某个目标，如果个体估量完全可能实现，这时概率为最大（P=1）；反之，如果他估量完全不可能实现时，那么概率为最小（P=0）。由此可见，关于一个一心想升迁的人，升迁对他的效价专门高，如果他同时觉得升迁的可能性也专门大（即期望值专门高），那么用升迁对他进行鼓舞，便能收到较好的成效。其次，我们还得考虑对达成高水准的偏好程度或期望价。为便于讲明期望理论的内容，要紧观念必须先加以讨论：媒体期望价及期望。媒体：人们做某件事受到鼓舞的程度，乃视人们自觉到完成此事后，他们可能猎取酬劳，或此事对他们的重要程度而定。最后，我们尚需考虑某君是否认为他有能力达成高销售量的目标。当一个人无意于达到某个目标时，其效价为零；而当他不期望达到该目标时，其效价为负值。结果因此就会毫无主动性。同样，当期望率为零或为负时，那个人也可不能有实现目标的任何主动性。因此，一个人做某件事的动力大小，将同时取决于效价和期望率两个因素。此外，完成某项行动的动机可能产生于(达成初级成果的知觉机率)(每一初级成果各具有特定期望价)(初级成果与次级成果的知觉关系)(每一次级成果各具有特定的期望价)高加薪高销售水准中加薪努力或鼓舞中加薪中销售水准低加薪低销售水准无加薪图1-1（此处图略）弗洛姆期望价值模式实现另一个目标的愿望。例如，一个人情愿努力工作以取得成果的真正意图，是想取得以工资形式表现的“效价”。而一个经理情愿努力工作以实现公司在市场营销或生产方面的目标，可能是想取得提职、提薪方面的“效价”如图1-1。(二)ERG理论阿德弗尔的ERG理论，是最近才进展出的鼓舞理论。他将马斯洛的需求层次浓缩成三种需求，即生存需求，关系的需求以及成长的需求。ERG的理论具有三个要紧的前提：1.每一层次的需求，愈少满足，则愈期望能满足。例如生存的需求（如薪资），在工作中，愈没有被满足，则职员将愈期望此种需求能够获得满足。2.愈低层次的需求，愈被满足，则愈期望能满足较高层次的需求，例如当工人愈满足其生存的需求（如薪资已获充分的满足时），则愈期望能满足关系的需求（如满足人际的关系）。高加薪努力或鼓舞中加薪需求的满足需求的强度需求的挫折成长需求的挫折成长需求的满足成长需求的重要关系需求的挫折关系需求的重要关系需求的满足生存需求的挫折生存需求的重要生存需求的满足3.较高层次的需求，满足愈小，则对较低层次的需求的满足愈迫切。例如成长的需求的满足程度愈小（如挑战性的工作），则愈期望满足关系的需求（如满足人际的关系）。此种关系如图1-2所示。ERG理论的“满足—进展”，“挫折—退缩”的成分，如图1.4.2所示。图1-2（此处图略）ERG理论的两种成分(三)公平理论公平理论是一种相当理性的鼓舞理论。公平理论有人称之为社会比较理论，或称交换理论，此理论所讨论的重心在于酬劳，认为酬劳乃是行为的重要鼓舞因子。公平理论为亚当斯于1963年所提出。理论的要紧成分包括“投入”、“成果”、“比较人或参考人”以及“公平与不公平”。投入指职员对工作所做的奉献的任何有价值的东西，如教育程度、体会、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；成果指职员感受到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。需求的满足需求的强度需求的挫折成长需求的满足成长需求的重要关系需求的重要关系需求的满足生存需求的重要生存需求的满足代表满足-进展代表挫折-退缩由上可见，公平理论认为：1.职员对酬劳的满足程度是一个社会比较过程。2.一个人对自己的工作酬劳是否中意，不仅受到酬劳的绝对值的阻碍，而且也受到酬劳的相对值的阻碍（个人与不人的横向比较，以及与个人的历史收入作纵向比较）。3.人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒服，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至舍弃工作，破坏生产。当一个人发觉自己的分配受到了不公平的待遇时，为了排除由此而产生的心理上的不平稳，他可能会以以下几种方式来排除不公平感：1.谋求增加自己的酬劳；2.谋求降低他人的酬劳；3.设法降低自己的奉献；4.设法增加他人的奉献；5.另换一个酬劳与奉献比值较低者作比较对象。图1.4.3（此处图略）现代鼓舞理论分类图过程型鼓舞论内容型鼓舞论需要层次论期望理论ERG理论公平理论归因理论强化理论目标理论双因理论老行为主义鼓舞论新行为主义鼓舞论行为修正鼓舞论综合鼓舞论总结而言，现代鼓舞理论可分为行为主义鼓舞论，认知派鼓舞论以及综合鼓舞论。行为主义鼓舞论包括老行为主义鼓舞论、新行为主义鼓舞论、行为修正鼓舞论（强化理论）等。认知派鼓舞论包括内容型鼓舞论与过程型鼓舞论两大派不。内容型鼓舞论中包括需要理论，E.R.G理论、双因素理论、成就需要论等。过程型鼓舞论中包括期望理论、公平理论、归因理论、目标理论等。综合型鼓舞论包括场动力论等。现代鼓舞理论如图1-3所示。(四)需要层次理论最闻名的鼓舞理论应该数亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论了。他假设每个人都有五个层次的需要：1.生理需要。食物、水、住宅、性满足以及其他方面的生理需要。2.安全需要。爱护自己免受躯体和情感损害的需要。3.社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4.尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5.自我实现需要。成长与进展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。个体的需要是逐层上升的，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从鼓舞的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转而追求其他方面的需要。按照马斯洛的观点：如果期望鼓舞某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。事实上，从马斯洛的需要层次理论中会专门自然得到如此的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有职员的低级需要得到了满足赫茨伯格（1966年）的概念与马斯洛的类似，他从自己的研究中总结出工作中的满足感源于挑战性任务，额外责任，个人成就，主管认同和个人事业进展。这些因素被称为真正的“鼓舞因子”。另一方面，消极和不满的感受可能源于与同事和主管的关系不佳，对公司政策与治理不满，工资较低，工作条件恶劣等。这些被称为“健康”因子，一旦得到改善，就会降低“不满”和消极程度。改善健康因子，进而找出工作中的鼓舞因子是鼓舞职员的最佳途径。请注意赫茨伯格模式中的工资地位——只是一种健康因子——这点在后文提到的预期模式中受到了批判。马斯洛的高层次人类需求和赫茨伯格的鼓舞因子之间有专门强的相似性。通过岗位充实方法进行设计或岗位重新设计时，对这两种模式都应加以考虑。岗位充实的概念是指努力使任务更加有味，更有参与感，更有回报，这点在哈克曼和奥德海姆有关岗位特点模式中得到更新（哈克曼，1977年）。波特也发觉，需要并不是依循等级层次而上升的，在较低级的需要得到满足以后更是如此。他发觉所有各级的主管人员都具有类似的安定需要和社会需要，而在马斯洛等级层次上的其他三种较高级的需要则因职位的高低而大有不同。对这三种需要的中意程度，一样是较低级的主管人员不如较高级的主管人员。然而，除了最高主管部门的经理人员以外，所有其他各级的主管人员在这些方面的需要确信是或多或少地得不到满足的。霍尔（Hall）和诺盖姆（Nougaim）对许多主管人员进行了为期5年的研究，他们研究的结果也没有发觉足够的证据能讲明需要是呈等级层次的。但他们却发觉，随着主管人员的逐级晋升，他们的生理需要和安定需要一样倾向于减少，而归属、尊重和自我实现的需要则趋向于加大。然而他们坚持认为，需要层次的逐步上升是由于职位上升的结果，而不是因为较低级的需要差不多满足的缘故。对马斯洛的需要等级层次理论的现实性的研究，确实引起人们对其准确性提出了一些质疑。然而他所指明的各种需要依旧有用的。毫无疑咨询，如果差不多的需要（生理的和安定的需要）确实尚未得到满足，则人的主动性就会受到专门大的阻碍。即使这类需要也有一定的弹性，但多少才算足够满足呢？以衣着和住房来讲，对某个人讲来是相当中意的水平，对另一个人则可能是相差专门远。同样，研究结果也表明，即使是职位最低的职员，也有受人尊重和自我实现的需要；对某个人能称之为地位和引起成就自豪感的东西，对另一个人则可能是毫无意义的事。仅需观看一下办公室的大小所代表的尊重程度，就可见一斑了：对基层组织的工长来讲，有一间摆设简单的小办公室就专门中意了；但一位总经理，可能就非有一间讲究的大办公室不可，否则可不能感到满足。(五)X理论和Y理论道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcgregor）提出了有关人性的两种不同的观点：一种是差不多上消极的X理论；另一种是差不多上主动的Y理论。通过观看治理者处理职员关系的方式，麦格雷戈发觉，治理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而治理者又按照这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。1.X理论以四种假设为基础(1)职员天生不喜爱工作，只要可能，他们就会躲避工作。(2)由于职员不喜爱工作，因此必须采取强制措施或惩处方法，使他们实现组织目标。(3)职员只要有可能就会躲避责任，安于现状。(4)大多数职员喜爱安逸，没有雄心壮志。2.Y理论基于的假设(1)职员视工作如休息、娱乐一样自然。(2)如果职员对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我操纵，以完成任务。(3)一样而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。(4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅治理者才具备这一能力麦格雷戈的人性观点关于鼓舞咨询题的分析具有什么意义呢？这一咨询题在马斯洛需要层次的框架基础上进行讲明成效最佳：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，与Y理论的假设相比，X理论更实际有效，因此他建议让职员参与决策，为职员提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动职员的工作主动性。(六)鼓舞—保健理论鼓舞—保健理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出的。他认为个人与工作的关系是一个最差不多的方面，而个人对工作的态度在专门大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他调查了如此一个咨询题：“人们期望从工作中得到什么？”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中专门好或专门差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳。布雷菲尔德（Brayfield）与克罗克特（Crockett），赫茨伯格（Herzberg）与其同事围绕着马斯洛的理论对需要进行了研究，并对需要的奖励方法作了许多修改。赫茨伯格研究的主旨是要找出一个关于鼓舞两因素的讲明方法。他把需要分为两类，一类包括诸如公司政策与行政治理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人一辈子活等。赫茨伯格和他的同事们认为这些都只能成为“不满因素”，而不能成为鼓舞因素。换言之，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件极其优越，那就可不能引起职员的不满。它们的存在不能产生满足，因此不能鼓舞人；但如果缺少了，则会引起不满。在分析调查结果时，赫茨伯格发觉，对工作感到中意的职员和对工作感到不中意的职员的回答十分不同。其中，成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等因素具有与工作中意有关的特点；而监督、公司政策、工资、同事关系等因素具有与工作不中意有关的特点。一些内在因素如成就、承认、责任与工作中意有关。当对工作感到中意时，职员倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不中意时，则常常埋怨外部因素，如公司的政策、治理和监督、人际关系、工作条件等。基于调查结果，赫茨伯格进一步指出中意的对立面并不是不中意，排除了工作中的不中意因素，并非必定能使工作结果令人中意。赫茨伯格提出这当中存在着双重的连续体：中意的对立面是没有中意，而不是不中意；同样，不中意的对立面是没有中意，而不是中意。按照赫茨伯格的观点，导致工作中意的因素与导致工作不中意的因素是有区不的。因此，治理者排除了工作中的不中意因素只能带来平和，而不一定对职员有鼓舞作用。这些因素只能安抚职员，而不能鼓舞职员。赫茨伯格称这些导致工作不中意感的因素为保健因素，当它们得到充分改善时，人们就没有不中意感了，但也可不能感到中意。赫茨伯格认为，要想真正鼓舞职员努力工作，必须注重鼓舞因素，这些因素才会增加职员的工作中意感。另一类需要，被赫茨伯格列为“满足因素”，从而也确实是鼓舞因素，它们都和职务内容有关。其中包括成就、赞扬、晋升、工作富有挑战性和工作中的成长等。从这些因素能够产生满足的感受，也可能产生尚未满足的感受，但不是“不满”。马斯洛和赫茨伯格两种理论的比较如图1-4所示。关于鼓舞因素与保健因素的相互关系咨询题，赫茨伯格指出，传统的观点认为中意的对立面是不中意是不正确的。中意的对立面应该是没有中意；不中意的对立面应该是没有不中意。鼓舞因素使人由没有中意走向中意；保健因素将不中意改变为没有不中意。这讲明，保健因素与鼓舞因素，关于调动人的主动性来讲，还差不多上起作用的，只是其阻碍的程度不同而已。这种观点如图1.4.5来表示。图1-4（此处图略）马斯洛和赫茨伯格鼓舞理论的比较赫茨伯格的双因素论马斯洛的需要等级层次理论挑战性的工作成就工作中的成长负有责任自我实现晋升赏识地位尊重或地位人际关系公司政策与行政治理监督的质量归属或赞扬监督的质量工作条件职业安定安定或安全薪金个人一辈子活生理需要(监督可同时作为满足归属和安定需要的因素)鼓舞因素坚持因素传统观点中意·不中意没有不中意·赫茨伯格观点(上为鼓舞因素)·没有中意·不中意(上为保健因素)图1-5（此处图略）鼓舞因素与保健因素的相互关系上述因素，赫茨伯格称之为“坚持”或“保健”因素。它们的存在，对一个组织内的职员起不到鼓舞的作用；但却非有不可，否则就会引起不满。而且，正如赫茨伯格所明确指出的，在缺少“保健”因素的情形下，鼓舞因素的作用也可不能专门大。第二类是“职务内容”因素，被认为是真正的鼓舞因素，因为它们有产生满足感的潜在能力。明显，如果这会阻碍因工作成就而得到的满足。同样，实际的酬劳价值也会受满足情形的阻碍。对鼓舞—保健理论同样存有争议，批判意见来自于以下几个方面：1.赫茨伯格所采纳的研究方法具有一定的局限性。人们容易把中意的缘故归因于他们自己，而把不中意的缘故归因于外部因素。2.赫茨伯格研究方法的可靠性令人怀疑。评估者必须进行讲明，但他们有可能会对两种相似的回答，作出不同的讲明，因而使调查结果搀杂偏见。3.缺乏普遍适用的中意度评判标准。一个人可能不喜爱他工作的一部分，但他仍认为这份工作是能够同意的。4.鼓舞—保健理论与前面的结论有一定的不一致，同时它忽视了情境变量。5.赫茨伯格认为中意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了中意度，而没有涉及生产率。为了使这一研究更为有效，人们必须假定生产率与中意度之间关系十分紧密。传统观点中意··不中意五、当代鼓舞理论早期鼓舞理论尽管广为人知，但未能完全经得起深入的考查，只是它们也没有被全盘否定。众多当代鼓舞理论观点都有一个共同之处，那确实是它们都在不同程度上以早期理论为基础。哈佛大学的麦克莱伦（DavidMeclelland）发觉，人有三类具有鼓舞作用的差不多需要，从而关于鼓舞咨询题的明白得作出了奉献。他把这些需要归之为权力的需要（NeedforPower，以符号n/PWR表示），归属的需要（NeedforAffiliation，以n/AFF表示）和成就的需要（NeedforAchievement，以n/ACH表示）。关于如何测验人的这三类需要的方法，至今已作了大量的研究，而麦克莱伦和他的同事们则专门在成就需要的动力方面进行了许多相当有重量的研究。他们在这方面的研究专门值得注意，而且常被心理学家们用来作为行为科学应如何进行研究和探究的典型。(一)三种需要理论大卫·麦克莱伦等人提出了三种需要理论。他们认为个体在工作情境中有三种要紧的动机或需要：①成就需要：达到标准、追求杰出、争取成功的需要。②权力需要：阻碍或操纵他人且不受他人操纵的欲望。③归属需要：建立友好亲热的人际关系的愿望。一些人有强烈的内驱力要将情况做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力称为成就需要。麦克莱伦发觉高成就需要者与其他人的不同之处在于：他们期望把情况做得完善。他们寻求那种能发挥其独立处理咨询题能力的工作环境；他们期望得到有关工作绩效的及时、明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜爱设置具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜爱凭运气获得成功。他们情愿同意困难的挑战，并能承担成功与失败的责任，但他们不愿使结果受运气或他人的左右。也确实是讲，他们不喜爱同意那些在他们看来专门容易或者专门困难的工作任务。1.成就的需要具有强烈成就需要的人，既有强烈的取得成功的愿望，也有同样强烈的失败的惧怕。他们欢迎挑战，喜爱为自己设想一些既有适度的困难，但又并非不可能达到的目标，对风险则采取现实的态度（他们一样不凭运气办事，而对咨询题进行分析和权衡以后再作决定）。他们倾向于亲自负责完成任务，喜爱赶忙得到关于工作情形的明确反馈。他们一样是歇不住的人，喜爱长时刻工作；即使失败，也可不能过分懊丧；喜爱独当一面。2.权力的需要麦克莱伦和其他一些研究者发觉，具有高度权力需要的人专门重视如何施加阻碍和操纵的咨询题。这种人一样要求领导地位；他们性格坚强，敢于陈述己见，头脑平复而要求严格，爱教训人和公布演讲。3.归属的需要具有强烈归属需要的人一样因被人喜爱而从中得到乐趣，并尽量幸免自己被社会群体所排斥。他们作为个人往往关怀坚持愉快的社交关系，享受亲热无间和相互谅解的乐趣，情愿随时关心处于逆境中的伙伴，并喜爱与其他人友好交往。(二)主管人员鼓舞理论在主管人员的鼓舞和报偿咨询题方面的杰出专家之一佩顿（ArchPatton）找出了一些他认为对主管人员专门重要的鼓舞因素。这些因素是：1.工作的挑战性。为使这方面的鼓舞发挥最大作用，人们就必须明白自己的职责范畴和所要达到的目的，以及自己的职权，对自己的期望，还必须相信自己所做工作的价值。2.地位。尽管教会、军队和政府在几百年前就认识到地位的鼓舞作用，但在实业界却只是在近些年来才觉悟到这一点。地位包括头衔，晋升，以及其他一些象征性的东西如办公室的大小和所配备的设施、“经理”的专用秘书、专用汽车、高级俱乐部会籍等。3.取得领导身份的强烈愿望。有时专门难把这种愿望和权欲区不开来，它真正的意思是期望自己成为同事当中的一个治理者。4.竞争的鞭策。那个重要的鼓舞因素在生活的许多方面都存在。5.惧怕。它的表现形式专门多，如惧怕出差错，惧怕失掉工作或减少奖金等。6.金钞票。尽管把它列在最后，但绝不意味着金钞票是效能最低的一种鼓舞因素。金钞票并不仅仅是钞票，它一样依旧其他各种鼓舞因素的反映。由此可见，这些差不多的鼓舞因素尽管简单有用，但与前面所讨论的鼓舞理论和研究中所得出的大部分鼓舞因素却没有实质性的不同。佩顿的那个理论只是是把钞票放在适当的角度来明白得，而远不像赫茨伯格所谓的仅是“坚持”因素而已。(三)目标治理鼓舞理论1.目标治理的概念目标治理，也称为目标治理法，是一种有名的治理技术。目标治理事实上质是一种治理上的鼓舞技术，也是职员参与企业治理的形式。目标治理的创始人是美国的治理心理学家德鲁克（PeterF.Drucker）。1965年沃迪恩（G.Ordiorne）进展了目标治理的概念，他把参与目标治理的人员扩大到整个企业范畴。他认为，实行目标治理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使职员从中受到鼓舞，而且由大伙儿共同对所确定的目标具体化并检验实施情形和评判实施结果。目标治理是一种过程型的鼓舞理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代化的企业中，我们要强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使职员需要与企业的目标挂起钩来，以鼓舞他们的主动性。治理心理学认为，为了坚持一定强度的动机，一个较有效的方法便是循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为。作为个人来讲，一个人的努力是由他对目标的期望决定的，然而，不同的人所期望的目标的性质是不同的。人们通过努力能够取得某种成就，按照这些成就能够取得酬劳。但酬劳分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的酬劳是不同的，有些人“一切向钞票看”，然而，绝大部分人重视的依旧精神上的酬劳。精神酬劳确实是精神鼓舞。它第一表现为，劳动的成果要得到集体和社会的承认，用工人的话来讲确实是“我们如此干，只要领导晓得就行了”。工人干活不完全是为了钞票，而是要得到领导的认可。从心理学上来分析，获得酬劳的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生主动的情绪反应，就能鼓舞工人连续持续地以更高涨的热情进行生产，这是形成一个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动成效也会降低。使工作指向目标的要紧缘故来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的鼓舞作用。尽管我们不能断言让职员参与目标设定的过程总是可取的，然而，当你预期到职员在同意较困难的挑战性工作时会遇到阻力，让职员参与目标的设定是最适当只是的。敏捷的读者可能差不多注意，在目标设定理论和成就动机之间看起来存在着矛盾。适度的具有挑战性的目标将激发成就动机，而目标设定理论则认为，设定具有一定难度的目标，将产生更大的鼓舞作用，这两种讲法矛盾吗？答案是否定的。我们的讲明包括两个方面：①目标设定理论是针关于一样大众的，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而言的。关于大多数人而言，更容易同意目标设定理论。②目标设定理论适用于那些承诺并同意工作目标的人。具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会导致更高的工作绩效。2.目标治理的具体做法(1)目标的设置。企业设置总目标，职员主动主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。目标要订得尽可能具体。每个部门按照总目标会同上级制定部门的目标，职员再按照所属部门目标制定个人目标，从而形成一个目标连锁。然而，在这种情形下的目标的数目不能过多。(2)过程治理。用一整套治理操纵的方法去实施目标。但要紧是放手让职员发挥各自的主动性，去完成自己所定的个人目标。具体实施方法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。(3)对比既定目标来考评成效，并讨论未达成目标的缘故。同时，为下一个目标治理周期制造更好的条件，以利于设置新目标。按照对达到结果的评判，可采纳奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。(四)公平的鼓舞理论公平理论由斯达西·亚当斯（J.StaceyAdams）提出。这一理论认为，职员第一摸索自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出的比与有关他人的收入—付出比进行比较。如果职员感受到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感。在公平理论中，职员所选择的与自己进行比较的参照对象是一个重要变量，我们能够划分出三种参照类型：“他人”、“制度”和“自我”。他人包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。职员通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。制度，是指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。关于组织层面上的薪金政策，不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一范畴中要紧的决定因素。自我，是指职员自己在工作中付出与所得的比率。它反映了职员个人的过去经历及交往活动，受到职员过去的工作标准及家庭负担程度的阻碍。公平理论认为，每个人不仅关怀由于自己的工作努力所得到的绝对酬劳，而且还关怀自己的酬劳与他人酬劳之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系作出判定。他们以对工作的付出，如努力程度、工作体会、教育程度及能力水平等为按照，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发觉自己的付出—所得比和其他人相比不平稳，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。当职员感到不公平常，按照情形不同会有不同的反应，如表1-1（此处图略）所示。公平理论告诉经理人员在鼓舞部属时，不仅应注意到酬劳的公平，同时要了解：职员在知觉上判定公平与否时，往往与组织内外相同情形的人相比较，他们关于不公平的反应方式也形形色色。事实上，西方经济学原理告诉我们，人的价值需要是分层次的，能够用图1-6表示。(五)环境诱导理论方法做任何情况都离不开环境，同时与环境发生着紧密的联系，环境是阻碍人的主动性的重要因素，良好的环境能使人的主动性、主动性和制造性得以充分发挥，关心人们顺利地完成工作任务；不良的环境能使人造成挫折，降低工作效率。因此，鼓舞人的主动性，必须认真研究环境对人的主动性的诱导和阻碍环境诱导理论，要紧研究社会环境、自然环境和心理环境对人的主动性的阻碍图1-6（此处图略）马斯洛的需要层次理论1.自然环境那个地点所讲的自然环境，要紧是指工作中的自然条件。实践表明，工作中的自然条件对提升或降低工作效率有重大阻碍。（1）气温在工业生产中，工作环境中的气温是阻碍劳动者工作效率的一个重要因素。适宜的气温不但会给人们带来一种情绪上的快感，而且还会给人们带来一种躯体上的舒服感。相反，如果劳动者在高温下从事工作，就会产生体温上升、氧耗量增大、脉搏数增加、体内易缺水分、出汗增加、体内盐分缺乏等生理变化；如果劳动者在低温下从事工作，就会显现皮肤温度下降、氧消耗增加、呼吸次数增多、肩酸、腰痛、便秘、手足麻木症状增加等现象。劳动者在高温顺低温下从事工作，除了发生上述生理变化以外，同时在心理上也相应地会发生,知觉速度和准确度以及反应能力下降、注意力涣散、精力不集中等变化。（2）照明人对外界的信息80%以上是通过视觉得到的，而实现视觉功能的最重要条件确实是照明。在企业中，为了使劳动者舒服地进行工作，提供适宜的照明甚为重要。一样讲来，照明的质量要紧取决于以下因素：照明强度。也称照明度。它的变化会使工作者产生明暗的感受。因此，它直截了当制约着人的视力、辨不差异的速度、明视持久能力、颜色辨不能力等。照明的平均度，也称照明的分布。一样来讲，如果工作面上或视野范畴内一些地点专门亮而另一些地点专门暗，人就会感到不舒服，工作效率会受到阻碍，时刻长了就容易疲劳。照明分布越不平均，引起的疲劳程度就越大。眩光，这是指使眼睛炫耀的光线。包括直射、反射和对比三种。眩光会刺激眼睛，阻碍视力，导致眼疲劳。实验研究表明，做精细工作时，眩目20分钟，就会使差错明显增加。光源性质。人工照明的光源是多种多样的。在目前使用的照明工具中，最常用的光源要紧有三种：白炽电灯、日光灯和水银灯。这三种光源对人的视觉功能都有着不同的阻碍。因此，在选择光源时，要视具体工作环境而定。（3）色彩色彩对人的生理和心理都会产生一定的阻碍，从而与疲劳和错觉的产生有着紧密的联系，一样讲来，色彩对人的生理阻碍要紧是指对视觉器官生理机制的阻碍。（4）音乐心理学家们研究表明：音乐除了供人们在闲暇时刻观赏以外，还具有促进人们某种心理活动，提升所执行活动的功能的作用。例如，在工作场所播放适宜的音乐，能够使工作者心情愉快，中意感增强，从而减少生产中的单调感、疲劳感和厌倦情绪，提升工作效率。一样讲来，发挥功能性音乐的作用，要紧考虑以下因素：①工作性质。关于那些不需要高度注意、思索和判定的简单的重复劳动，辅以功能性音乐能够给工作者以一种新的的刺激，从而使工作成为完全自动进行的活动；但如果工作本身的性质比较复杂，需要全神贯注、及时判定或与他人共同协作，播入音乐就有可能使工作者分心或破坏宁静环境而干扰工作进程。②音乐性质。在播放音乐时，一方面，一定要专门注意音乐节律与工作节律的和谐（如果二者合拍，就有利于工作速度，否则，就会干扰生产）；另一方面，还要注意节目的内容，一样讲来，在极其单调的工作中能够播放一些有情节性的节目，在稍为复杂的工作中，则只能播放无语言性音乐。③工作班次。有些专家通过研究认为，在三班倒的车间中，白班播放音乐后（播送音乐时刻占总工作时刻的12%）产量平均提升7%；而夜班播放音乐后（播送音乐时刻占总工作时刻的50%）产量则提升17%。这要紧是因为在夜班中播放音乐，有利于吸引职员的注意，使他们的头脑中有一个兴奋点，提升抗疲劳和瞌睡的能力。（5）噪音噪音是一种通过固体、液体或气体传导在音频范畴内的随机振荡而产生的声音。在工业生产过程中，由生产因素而引起的噪音，按其形成的缘故可分为空气动力性噪音、机械性噪音和电磁性噪音；按噪音连续的时刻可分为连续性噪音和脉冲性噪音；按声音活动范畴可分为稳态噪音和非稳态噪音；按噪音频率可分为低频率噪音、中频噪音和高频噪音。噪音是劳动自然环境中突出的一大公害，它对劳动者的生理和心理都有着严峻的阻碍。2.社会环境社会环境包括许多内容：经济体制、政治体制、社会风俗、科学文化、道德、法律舆论以及家庭、邻里、学校、工作单位、社会团体和社会地位等。这些方面对人的心理与行为都有一定阻碍。把社会环境分为三个层次：一是小环境。它是治理主体直截了当输入能量的场所，从确定治理目标到行为结果的产生，差不多上在小环境的作用之下。把握和完善小环境，是组织中全体成员的共同任务。其中要紧任务有两方面：一方面是注重发挥各主体的作用；另一方面是重视和谐主体间的关系。二是中环境。中环境是组织外部与组织系统发生直截了当的能量、信息交换的各系统，是组织的最近外层。三是大环境。大环境是组织外部间接作用于组织的一切社会系统。大环境对立体治理行为的制约和阻碍，虽不如中、小环境那么直截了当，表现在时空区域内尽管不如中、小环境的制约和阻碍那么迫近。然而，必须看到，这种大环境对组织的制约和阻碍的广泛性和深远性。社会环境的核心是人际关系环境。研究社会环境必须弄清人际关系的有关理论。人际关系反映了个人或群体寻求满足需要的心理状态。因此，人际关系的变化与进展决定于双方之间需要的满足程度。如果双方在社会交往中其需要都获得了满足，则相互之间发生并保持接近的心理关系。相反，如果其中一方对另一方表示不友好、不真诚或发生不利于另一方的行为，就会引起另一方不安，这时，双方的友好关系就中止了，或者使双方的关系疏远，或者产生敌对的关系。不论是亲热关系，依旧疏远关系或敌对关系，都属于心理上的距离，统称为人际关系。人际关系是人们的思想和行为的互动过程。人们在生活中，一要与物打交道，二是与人打交道。物是一种被动的客体，而人却是一个能动的主体。人有理想、有行为，因此人与人之间的关系绝非像人与物之间的关系那样简单，人与人之间的关系表现为一个思想和行为的互动过程。第一，人与人之间的关系离不开人们之间的思想互动，它存在于人们的思想互动过程中，它通过人们的思想互动状况来表现，并随着人们思想互动的进展而进展。其次，人与人之间的关系离不开人们之间的行为互动。人们之间的行为互动有许多方式，例如关心、仿照、合作等等。事实上，正是人与人之间的种种行为互动，才把人们相互联结起来，形成不同的群体，形成人类社会。由此可见，建立良好的人际关系，关于满足人际关系需求，鼓舞人的主动性具有重要作用。(六)动力促进理论方法鼓舞不仅与需要相联，而且与动力有关。人的主动性、主动性和制造性的发挥是在一定的动力促进下实现的。促进人们发挥主动性的动力要紧有内在动力、外在动力、群体动力和目标吸引力。认真研究这些动力机制，关于充分调动人的主动性具有重要意义。1.外在动力外在动力，是指有形或无形地施加于人的一种外在力量。这种力量迫使人们不得不前进。外在动力专门多，要紧有社会舆论、竞争、榜样、规章制度和奖罚等。（1）竞争动力竞争是鼓舞人们主动性的有效工具。没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。①竞争能有效地调动职员的主动性。竞争中形成的优胜劣汰规律会使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动人们持续进取。例如，通过投标竞争上任的厂长，他们要担专门大风险，会有专门强的责任感、危机感，大有“背水一战”之势。在这种情形下只能前进，不能后退。②竞争能呼吁人才、造就人才。如果竞争机制引入对人的治理，就要由“伯乐相马”转变为“赛场选马”，让众多的有志者在实践中比比看，看谁优胜，谁实践突出就聘用谁。③竞争能培养人主动向上的精神。要努力制造竞争的条件，主动开展竞争是一个重要的环节。因为竞争的差不多规律是优胜劣汰。通过竞争能够鼓舞先进、鞭策后进，促使人们主动向上。（2）社会舆论动力舆论对个人与社会的阻碍专门大，它会给人施加一种无形压力，这种压力转化为鼓舞主动性的动力。舆论，也称为公众意见。社会学研究认为，舆论是指社会上大多数人关于一种有争辩的情况，用富于情绪色彩的语言发表的态度、意见及其相相伴的意向与思想所构成的，显示出一种在心理上的有制约作用的共同意见。态度、意见和成见是从个人方面表现出来的心理现象，而舆论是集体的心理现象。舆论形成的功能与个人行为有紧密的关系，因此，社会舆论是社会操纵的一种重要工具。舆论的来源有自下而上和自上而下两种。自下而上的舆论，则是由职员或职员团体第一发出的，逐步传播，终于形成地区性或全国性的舆论。自上而下的舆论是由国家领导机关发出的通过文件公布下去，并有组织、有打算、有步骤地通过报纸、广播和电视等工具加以宣传，而在人民大众中传播的一种公众意见，这种舆论具有专门强的权威性。（3）榜样动力榜样在鼓舞人的主动性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来鼓舞人的主动性，确实是通过典型示范来鼓舞人们的主动性。采纳这种鼓舞方法要注意如下几个咨询题：第一，按照时代的要求选择典型。典型必须符合时代要求，具有鲜亮的时代特点，代表事物的前进方向，体现事物的进展规律。第二，选择典型要注意客观性。典型是具体的客观实在，对先进事迹一定要认真核实，是什么样就什么样，不能有任何虚假成分，不能拔苗助长，如此职员才能信服。第三，选择典型要着眼于共性，立足于个性。有共性才有指导性；有个性才有感染力。先进典型是共性和个性的高度统一。第四，用进展的眼光看待典型。典型同任何事物一样，差不多上以时刻、地点、条件为转移的，不可能永久走在不人的前头，永久保持他的示范地位。2.内在动力内在动力是指内心不同层次的动机。动机，是一种由需要所推动的，达到一定目标的行为动力。它起着激起、调剂、坚持和停止行为的作用。动机是在需要的基础上产生的。大伙儿都明白，人们有许多需要。那么，这些需要在同一时刻内是否都要满足，都要表现为行为呢？事实证明并非如此。实际情形是需要存在3种形状：一是，没有被意识到，也没有表现为行为活动的需要，我们将其称为潜在的需要；二是，差不多被意识到，使人感受到冲动、紧张，但尚未表现为实际行为活动的需要，我们将其称为现实的需要；三是，与目标结合在一起并表现为实际行为活动的需要，我们将其称为动机。可见，动机是直截了当推动行为、达到一定目标的心理力量。需要是动机的心理来源，动机是需要的转化形式。需要是一种冲动、紧张的心理状态和排除紧张、缓解冲动的心理倾向，不具有方向性。动机则是需要与目标、行为方式的结合，具有方向性、选择性和目的性。当需要、目标与行为结合在一起时，需要就变成了行为的动机。那么，需要是如何样转化为行为动机的呢？一样情形下，这种转化要经历以下几个时期（如图1-7所示）。图表（此处图略）中，诱因是指使需要由潜在状态变为现实状态或者提示需要得以满足的事物、情形和事件。目标，是指能够使需要得以满足的事物、情形和事件。行为方式，是指达到目标的方式方法。达到目标的行动，是指受目标引导而由动机推动的行为活动，以及完成目标本身的行为活动。达到目标，紧张解除诱因达到目标的行动建立目标冲动紧张需要选择行为方式图1-7（此处图略）由需要向行为动机的转化在动机体系中既有复杂的动机，也有简单的动机。复杂的动机包括三个层次：内隐层，即被隐藏的真正内心起因；过渡层，即为达到间接目的的动机；表露层，即从事某项活动所要达到的直截了当目的。为了做好治理工作，治理者必须善于研究和把握人的复杂动机，以便推测和操纵行为。简单动机是指那些与行为活动直截了当发生联系的，比较明显的动机。这类动机往往差不多外露，看得比较清晰，只要注意观看就能够把握。在动机体系中，既有高级动机，也有低级动机。两类动机对人们的主动性和行为活动起着主导的、决定性的作用。这一动机对低级动机具有调剂、克制的力量。而低级动机也可能在一个较短的时刻内对人的主动性和行为活动发生决定性的阻碍。在治理工作中，必须把激发高级动机与激发低级动机结合起来，否则可不能收到好的成效。在动机体系中，既有主导动机，也有次要动机。复杂的活动，一样都存在两种或多种不同的动机，其中必定有一种成为决定主体行为方向的动机，这种动机称为主导动机；其他动机由于降到了次要地位，因此称为次要动机。主导动机和次要动机并不是固定不变的。随着人的年龄的增长、教育的阻碍，环境的变化，人的主导动机是能够改变的。治理者应尽可能使人的主导动机次、要动机同目标一致。因为，只有当多种动机指向同一目标时，这些动机所产生的达到目标，紧张解除建立目标冲动紧张需要合力对行为阻碍最大。否则，就会产生动机斗争，分散或抵消动机的力量，使人表现出焦虑不安、举棋不定、难以选择的情形。治理者在安排被治理者的工作时，应尽量使人的爱好、愿望、理想与工作统一起来，使各种动机产生合力。如此，有利于提升劳动效率。当发觉职员的各种动机显现矛盾时，应及时做好工作，保证动机与目标一致。从上述分析中能够看出，人的动机是多样的、复杂的，只有全面认识动机才能准确把握人的动机，全面认识动机是研究和把握动机的基础。六、鼓舞理论小结总之，尽管当代有诸多鼓舞理论，但可从图1-8了解。图1-8当代鼓舞理论的综合高成就需要公平性比较产出投入能力：绩效评估标准个人努力组织奖赏个人绩效个人目标强化主导需要目标绩效评估系统目标引导行为上图这一模型，总结了我们前面所提到的关于鼓舞咨询题的大部分内容。它的差不多构架即简化的期望理论模型确实是：个人努力→个人绩效→组织奖赏→个人目标。让我们从图的左侧开始深入了解这一模型。“个人努力”处有一个从“个人目标”中延伸而来的箭头，这与目标设定理论一致，目标—努力这一环节意味着我们应注意目标指导行为。期望理论认为，如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在紧密联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的阻碍。关于努力与绩效之间的关系来讲，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统也必须公平、客观。关于绩效与奖赏之间的关系来讲，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面，需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得的奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作主动性会专门高。案例一：丰田的用人艺术关于丰田公司来讲，最大的财宝不是丰田汽车，而是丰田职员。丰田公司在战后数十年的今天能成为全球屈指可数的一流汽车制造厂家，其成功的要领就在于丰田公司有着一套完整的、富有成效的人才教育制度和体系。通过这套制度和体系熏陶出来的丰田职员，成为丰田公司最有力的隐秘武器，使丰田公司永立不败之地。丰田的领导人认为，学校教育存在着许多严峻的不足。因此进入丰田的每一位新职员都必须在企业同意教育，丰田教育反映了企业者和历代干部的思想。对新职员培训的目的在于：（1）养成职员的公司意识；（2）制造善于摸索的职员；（3）制造富于个性的职员。丰田的教育并不是把人变成机器，而是注意听取教育家、心理学家们的观点，结合青年人的特点进行。这种教育极富人情味，它包括以下几项内容：①让新职员集训一年。②进行有规律、有重点的教育。集训是靠风纪员和交通安全治理员推行自治活动而展开的。新职员必须遵守到时刻关门，不许无故在外过夜的规章制度。③由车间的先辈对PT（PersonalTouch）职员宿舍进行指导。④公司的人事部在新职员学习的一年里，向学员的双亲发出4次包括学员照片、慰咨询信、丰田画报、明信片等在内的邮件。⑤作业实习连续至5月末（6月1日分配）。在教育中，丰田公司不忽视现代青年人的气质特点，并采取必要的措施防止学员安于现状。所有教育概括而言，确实是为了使学员有一个走向公司生活的正确动身点，也确实是讲，为他们制造一个具有建设性地进行长期劳动生活的姿势。案例二：麦当劳的用人之道美国的麦当劳餐馆1979年打入法国，现在它已在法国拥有115家餐馆，分布在30多个都市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉一下做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个时期的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和治理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出以后的餐馆经理。学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”公司负责聘请的人总是如此开始他的聘请谈话。而且事实上，人们能够在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当上监督治理员。而这一切只取决于你跨过每个时期和把握各时期技能的速度。在此之前的工作中，一个二级助理实际上差不多在学做经理了。他要负责订货、打算、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左臂右膀了。因此，一大批有文凭有能力的年轻人被吸引到公司来了。培训与进修。因此并不是在你干完炸土豆条以后便能当经理，你还需跨过一个令人惊喜的时期，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国以后的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必须的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国，应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的要紧因素之一。培训终止以后，经理或监督员的位子便非你莫属。3年后，监督治理员可能成为地区顾咨询，他将作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。按工作成绩付酬。这能使那些制造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的酬劳，按照则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动专门大，它按照每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提升而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万至13万法郎付薪。而从第5个月起则按每年13万至15万法郎付薪。18个月后如果你顺利地升任经理则为18万法郎，监督治理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往专门少长时刻呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须持续努力才能取得新的工作成绩，而这则关系到他的薪水增加咨询题。案例三：索尼公司的用人之道索尼公司的董事长盛田昭夫如此回答有关用人制度的咨询题。咨询：索尼公司的董事是些什么样的人？盛田：我认为大致能够分为三种类型。第一种是今后可能成为总经理的人；第二种是即使不能成为总经理，但能协助董事长和总经理，独当一面的人；第三种是“论功行赏”型的董事，即报答他往常所做的奉献。因此这是当时的看法。作为公司的干部，随着体会的积存，评判也可能发生变化。咨询：选用干部时，您注意哪些方面？盛田：第一要看性格是否爽朗。性格爽朗的人才能够团结许多人一起工作。因此，在那个意义上要有超凡的魅力。不管多么好的工作，只是自己一个人去做，而不充分地使用他人是不行的。咨询：实际选择人的时候，首要条件是不是被选人必须是各个事业部门的代表呢？盛田：完全没有这种意思。要紧是看对公司的奉献，是否具有代表公司的能力。咨询：选拔干部一样从多少岁开始呢？盛田：35岁。大致在那个年龄上显露头角的人与其他人的差不便会显现。崭露头角的人充满活力，沉闷的人赶忙开始衰老。实际上在选择新干部时，总是需要几位候选人，因此也有幸运和不幸运的咨询题。也许“明年还考虑”的候选人，有的进一步推迟，结果被取消候选资格。咨询：索尼公司的跨国现象像如此进展下去，有没有从海外分公司的外国职员中启用干部呢？盛田：专门有可能。现在海外分公司的负责人（总经理）中，便有3名外国人就任准干部的专门理事。案例四：大宇公司的用人之道韩国大宇公司实行的独树一帜的人事治理制度——“劝导报告”正在引起财界的关怀。所谓劝导报告，是以公司的总部和海外子公司的全体职员为对象，详细记录他们的个人情形，工作中意程度，对公司及对部属的要求等等。公司方面分时期地具体予以实现。劝导报告的内容共有六项：个人差不多情形；对所担负工作的意见；教育情形；工作干劲及组织鉴定；对公司的建议，有关个人的不便和困难之处。而具体的细目则有40多个。这些内容被分析后，将要紧反映在定期的人事调动上。劝导报告最高超之处，是让职员自己判定品行和能力，提出和选择所期望的工作场所，让职员自己决定自己的前途。因此被称为“人事治理的民主化”。公司认为：这种制度不仅能收集到职员的易被埋没的意见，从而加以灵活运用和处理，而且能够收到一石二鸟的成效，即让职员自己选择工作能提升工作效率，公司个人双收益。在这种氛围下，职员们除了在报告上反映要求项目外，许多其他方面的建议也源源而来，而且在大多数都被公司采纳了。大宇负责人事的理事讲：“职员们看见自己的意见被广泛采纳，对公司更加信任了。”我们将进一步做出努力，以更多地满足那些期望调动工作的人的要求，以及人们对自己的岗位和公司提出的各种要求。案例五：三星的用人培养韩国的三星集团，尽管不像日本的许多大公司那样在欧美人士中叫得响，然而它持续增长的经济实力却使人们意识到：世界工业舞台上已显现了一颗耀眼的新星。三星的创始人李秉吉吉在开始创业时，每年都要到东京去几次，多次访日最用心学习的是日本公司如何训练及对待工人。公司聘请担任经理人选，在最后的口试时，李秉必定在场。他常中意地讲，他用了80%的时刻去遴选和培养人才。三星是韩国所有财阀中第一个建立公布招考与征募人才制度的，李秉吉吉明白以才取人能够吸取最优秀的大学毕业生。忠心耿耿的三星人员差不多上三星教育与训练中心培训出来的。那个中心既是兵营，又是商业专科学校，同时也是思想训练班。它效法的是日本的“三菱”。每一位新聘人员都必须上课24天，课程注重合作精神与三星原则。每天课程在早晨5时50分以唱公司歌和跑步开始，10时终止。中心内设有语言学校，教授英语、日语和中文，学习中文为日后韩国和中国大陆直截了当通商作预备。中心每年的预算为2200万美元。为人才的庞大投资使三星获益匪浅，现在三星产品占美国家庭用盒式录像机市场的23%，微波炉市场的近30%，还拓展了欧洲和中国大陆的新市场。新的三星总裁李建熙讲：“我要把三星进展成世界级的公司，真正的跨国公司。”经典制度确立鼓舞目标的原则科学的目标是主观与客观的统一。目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物进展的规律，反映绝大多数人的利益。一、作为系统的组织治理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的鼓舞目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，能够随时按照人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于鼓舞目标的预设特性，能够吸引、呼唤或警示，规劝人们清醒地认识到自己行为的主动意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以鼓舞的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。二、鼓舞目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力和奋斗归宿。鼓舞的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立鼓舞目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，确实是提升劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。三、鼓舞目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。鼓舞是在道德范畴内对系统进行调剂的手段。作为道德评判的行为，鼓舞包括了对善的、良好行为的赞扬、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批判和惩处。就鼓舞目标中和惩处关系紧密的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。就鼓舞目标中和惩处关系紧密的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来讲，确实是对某种有损系统良性运作的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论声讨的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。四、鼓舞目标的确立，应有职员的广泛参与。目标的对象是职员，通过职员的遵循和追求来实现。在这一点上，职员的个体目标和系统的目标紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必定具有盲目性；不足以吸引和约束个体的职员目标则是毫无意义的。系统的鼓舞目标只有被职员普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的主动作用。因此，确立鼓舞目标时，职员的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的持续深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在持续增强。动员和组织职员参与目标制定的过程，能够关心人们加深对目标的明白得，增强自觉性；能够集思广益，防止主观片面性，增强主动性；能够使职员亲躯体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。五、鼓舞标准的确立，关于正确实施鼓舞有着专门重要的作用。鼓舞标准的作用要紧有以下几条：一是促进鼓舞工作的规范化、科学化。实现鼓舞工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评判人们的行为，确定鼓舞的等级。其中，确立科学的鼓舞标准是核心的工作。二是能够幸免鼓舞工作的随意性。六、鼓舞标准的制定，应充分考虑鼓舞面的操纵。标准的制定必须着眼于鼓舞的成效，以确保鼓舞的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标操纵。专门是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的操纵结合起来，做到分配名额合情合理，幸免平均主义，真正使奖励与绩效相符。职员鼓舞的原则一、明暗分开原则鼓舞可公布进行或背地交易，两者都以正当而合理为适宜。背地鼓舞不失正当，才是正途。凡是大伙儿看法相当一致，不易引起众人反感，可公布鼓舞，目的在获得大伙儿的良好的回应，以扩大阻碍。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便背地进行，以减少误解或不满。普遍性的，可公布实施。专门性的，除非众所公认，否则以背地为宜。牵涉到个人荣誉的，私下鼓舞；单位或团体荣誉，公布夸奖。有关苦劳的奖赏，大伙儿差不多，应公布。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好背地给与以爱护较差者的面子，鼓舞其下次努力赶上，公布等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去鼓舞作用。二、公私分明原则鼓舞者存心同意回馈，因此施恩望报。这种私有授受的鼓舞，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不期望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公