北京百事可乐饮料有限公司ERP需求报告

北京百事可乐饮料有限公司ERP需求报告第二章企业概况 3第一节 企业简介 3第二节企业组织结构及职能范畴 3第三节企业常用词讲明 6第三章企业整体销售流程概况 7第一节销售流程 73．1．1销售打算 73．1．2销售合同 73．1．3销售订单及结算 103．1．4促销治理 22第二节整体需求描述 233．2．1整体需求 233．2．2价格、促销治理需求 243．2．3货品治理需求 273．2．4客户治理需求 303．2．5系统需求 35第四章企业各部门需求 37第一节 重点客户部 374．1．1部门职责 374．1．2部门岗位结构 394．1．3岗位职责 404．1．4要紧业务流程 524．1．5重点咨询题描述 714．1．6典型客户业务模式 744．1．7其他要求和讲明 784．1．8目前急需解决的咨询题 794．1．9报表、单据 80第二节即饮部 1194．2．1部门职责 1194．2．2岗位设置 1214．2．3岗位描述 1224．2．4要紧业务流程 1334．2．5其他要求和讲明 1504．2．6目前需要解决的咨询题 1524．2．7报表（单据）讲明 153第三节郊县部 1834．3．1部门职责 1834．3．2岗位设置 1864．3．3岗位描述 1874．3．4要紧业务流程 2004．3．5重点咨询题描述 2194．3．6其他要求和讲明 2204．3．7目前急需解决的咨询题 2214．3．8报表（单据）讲明 222第四节市内拓展部 2714．4．1部门职责 2714．4．2岗位设置 2744．4．3岗位描述 2754．4．4要紧业务流程 2884．4．5重点咨询题描述 3064．4．6其他要求和讲明 3074．4．7目前急需解决的咨询题 3084．4．8报表（单据）讲明 310第五节 外埠 4114．5．1部门职责 4114．5．2岗位设置 4134．5．3岗位描述 4154．5．4要紧业务流程 4244．5．5重点咨询题描述 4424．5．6其他要求和讲明 4454．5．7目前急需解决的咨询题 4464．5．7石家庄分公司的重点需求 446第六节 营业室 457一部门职责 457二岗位设置 458三岗位描述 4584．6．6信控室 4704．6．7报表 473第七节仓库 492第八节储运部 5114．8．1岗位结构 5114．8．2工作流 5124．8．3、储运部需求分析 5154．8．4报表 523第九节 财务部 537第十节 销售总监办公室报表 5414．10．1销售总监秘书报表 5414．10．2综合分析员报表 564第十一节市场设备部 600第十二节市场部 649第五章企业系统应用解决方案 664第一节销售流程 6655．1．1客户信用事前操纵 6655．1．2订单流转 667第二节仓储治理流程 6795．2．1库房结构 6795．2．2库房业务 6805．2．3库房重点咨询题 681第三节运输治理流程 6815．3．1运输部门结构 6815．3．2运输流程 6825．3．3运输重点咨询题描述 682第四节财务治理流程 6825．4．1应收帐款明细治理 6835．4．2存货治理 6835．4．3转账方案 683第六章解决方案确认 684第七章系统实施成功体会 685第八章 北京英克科技项目实施保证体系 6918．1工程级的实施体系 6918．2培训打算 6938．2．1培训方法 6948．2．2培训打算 6948．3售后服务质量及能力 6958．3．1售后服务质量及能力 6958．3．2实施成功关键因素： 6958．3．3验收方法 6968．3．4项目治理 6968．3．5工作打算操纵 6978．3．6英克科技咨询顾咨询的实施时刻操纵 6978．3．7报告和决策机制 6978．3．8咨询题的书面记录 6988．3．9报告机制 6988．3．10定期和不定期会议 6988．3．11实施范畴操纵 6988．3．12范畴改变文档内容 6988．3．13批准程序 6998．3．14跟踪执行 6998．3．15质量治理 6998．3．16风险操纵 7008．4技术开放及交接程度 702第一章前言一、目的北京英克科技有限公司与北京百事可乐饮料有限公司协商合作，对北京百事可乐饮料有限公司（以下简称北京百事）进行实地调研工作。本方案针对此次实地调研所把握与了解的诸多咨询题与需求，提出“北京百事销售系统”解决方案二、方式此次北京英克科技有限公司（以下简称英克科技）在实际调研中要紧采取与企业各运作部门高，中层治理人员座谈的方式，对企业现存的运作模式及治理流程进行了解，并为企业确定以后的治理流程提出英克科技解决方案。通过此次对北京百事实地调研，英克科技结合北京百事实际治理特性，将企业在现行运作中存在的和今后可能发生的各项咨询题加以论述，同时结合英克科技PM系统提出解决方案，有效的将咨询题提早屏蔽或加以解决。使北京百事尽快摆脱手工治理的繁重包袱，踏上高质、高效的先进治理之路。三、承诺与致谢企业实施信息化工程，是一项耗资大，耗时长，耗力强，长期化的系统工程，任何一家系统需求商对此一行为都专门慎重，在对系统提供商的选择上专门的严格。英克科技承诺，在此次北京百事信息化工程项目中，英克科技将本着为客户服务为差不多原则，为北京百事此次企业信息化提供最优的解决方案和服务体系。真正的将系统使用者的利益与系统提供者的责任有机的结合，形成一个共同进展、共同成长的共同体。及时为北京百事提供最优秀的治理思想及理念，为北京百事的长期进展提供有力的支持及协助。感谢北京百事对英克科技的大力支持与信任，英克公司将不遗余力的为此次企业信息化工程提供最佳的服务。注：本方案共分为八章：第一章：前言第二章：企业概况第三章：企业整体业务流程概况第四章：企业各部门需求第五章：企业系统应用解决方案第六章：解决方案确认第七章：系统实施成功体会第八章：实施服务体系

第二章企业概况企业简介北京百事可乐饮料有限公司于1988年由原北冰洋食品公司与美国百事可乐国际集团合作兴建,1989年正式投产,1994年转为合资,生产百事可乐、七喜、美年达等国际品牌饮料。产品包装有：355ml易拉罐、250ml和200ml玻璃瓶、600ml塑料瓶、1250ml塑料瓶、2L胶瓶、BIB散装包和糖浆桶（现调机）等。在全体职员的共同努力下，在北京市、河北省及其周边地区建立了完善的销售渠道，产销量连续大幅增长。第二节企业组织结构及职能范畴由于此次北京百事可乐饮料有限公司运算机治理信息系统并不涵盖公司所有部门，在此只描述与本项目有关的部门。总经理销售总监财务总监总经理销售总监财务总监生产总监市内拓展部重点客户部郊县部即饮部外埠部石家庄分公司财务部营业室电脑部信控室大兴库龙爪树库千树库储运部市场设备部销售副总监

1、市内拓展部：职能范畴：负责北京市内百事可乐系列饮料的销售，下辖四个营业所和一个批发部。四个营业所要紧负责WAT主动销售系统其核心是WAT分销商。要紧特点：Ⅰ、WAT主动销售系统：百事支持分销商，并划定该分销商的经营区域，由北京百事的销售代表跑零售客户，经销商负责送货、结款（也能够自己开发客户，送货）；该系统下，要考核销售代表的业绩（如销量、回款）。Ⅱ、WAT分销商下属公司直销客户：要求系统能详细记录WAT下属客户的详细信息，专门关注此类客户的销量、销量结构；目前此类客户的销量由业务员上报百事和WAT分销商，业务员的考核就按照此本分数据。业务员每天统计此类客户的库存和订单。Ⅲ、WAT分销商自有客户：WAT分销商也能够自己开发客户，此类客户的信息公司不是专门关注，也不确实是公司的客户，其销量也不计入公司直销的销量2、重点客户部职能范畴：负责大客户和连锁超市百事可乐系列饮料的销售，下辖大客户部、南区、北区、门店部。连锁机构：有的连锁机构统一进货、同一结款，有的是分店各自进货分不结算。统购的就会存在一个客户多个送货地点的咨询题。要分不统计各分店销量。3、郊县部职能范畴：负责北京周边的郊县地区百事可乐系列饮料的销售。要紧业务特点是有专营分销商系统。要紧特点：Ⅰ、专营分销商系统：与WAT系统类似。但不是由北京百事的业务员（CR）跑终端客户，而由助理业代（DCR归专营经销商自己，但由百事发给补助）负责终端客户。要考核DCR的业绩。Ⅱ、DCR客户销量：由DCR上报百事，并据此发放补助。Ⅲ、下级分销：专营分销商还会有下级分销商，下级分销商对终端客户信息及销量北京百事不关怀；百事公司年底按照专营分销商对下级分销商的销量给下级分销商返利，也确实是讲要统计下级分销商的销量。关于此种情形北京百事同专营分销商、下级分销商签订了三方协议，协议中明确了各方的利益即专营分销商、下级分销商在年底各获得多少比例的年底扣。如果是返物资，物资由北京百事直截了当运送到下级分销商处，因此要对下级分销商的送货地址进行备案。4、外埠部职能范畴：下辖省内部、省外部，省内部负责河北省内，省外部负责河北省、北京市以外的地区。5、即饮部职能范畴：下辖餐饮部、现调机部，餐饮部负责餐饮业的销售、现调机部负责现调产品的销售。6、石家庄分公司（归属于外埠部）职能范畴：负责石家庄地区百事可乐系列饮料的销售。7、财务部职能范畴：负责公司整体会计核算、财务治理。8、电脑部：职能范畴：负责信息系统建设、网络、设备的治理9、营业室职能范畴：负责发票治理、包装物治理、日常统计、销售日报表。10、信控室职能范畴：负责客户信用治理。11、储运部职能范畴：车辆治理、运输调度、执行运输任务。下属部门：调度中心、车队、技术安全、行政车。调度中心职能范畴：合理安排运输任务、提升运输效率、减少不良运输、幸免不经济运输。车队：职能范畴：执行运输任务、对现结客户收款、治理客户包装物。12、库房职能范畴：保管库内物资，收治理发货，库存统计报表。下属部门：大兴库、百业库、千树库。千树库隶属于大兴库，百业库独立于大兴库。第三节企业常用词讲明1、SKU：SKU（举例讲明）：2L的胶瓶百事可乐确实是一个SKU.一个SKU可认为是一个产品，2L表示了产品有效物质的含量，胶瓶表示产品的包装形式，百事可乐表示产品的品牌。2、WAT分销商：百事支持分销商，并划定该分销商的经营区域，公司统一送货到WAT分销商并向其收款，由WAT分销商对终端客户送货、收款，由百事的业务员跑终端客户销售，公司要考核该部分销售代表的业绩（如销量、回款）；WAT分销商也能够自己开发客户，但此部分销售部计入该WAT分销商区域销售代表的业绩。3、专营分销商：与WAT分销商类似。公司统一送货到专营分销商，由专营分销商给终端客户送货、收款，公司统一与专营分销商结算款项。由助理业代（DCR）负责终端客户销售。百事公司考核DCR的业绩。4、CR：北京百事销售部的销售代表。直截了当负责北京百事产品对客户的销售工作。5、DCR：全称客户进展代表，专营分销商的销售代表，负责百事产品在其归属专营分销商的渠道内的销售工作。由北京百事按照其销售业绩发放经济补助。

第三章企业整体销售流程概况第一节销售流程3．1．1销售打算销售部门按时作销售打算用于指导销售和安排生产。在年初/月初，公司按照公司AOP(全年预算)并将打算销量分解到各个销售部门及渠道，使各部门对公司的销售目标有比较清晰的认识，并以实现此目标为本年/本月销售工作指导思想。公司及各部门领导在销售过程中收集销售信息，对比销售打算发觉咨询题，调整销售政策及支持力度，以更好的完成销售目标。3．1．2销售合同销售合同即销售协议。每年与客户签订年销售合同，合同中规定双方在当年的合作方式、销售方式、销售的品种、享受的价格及优待政策等。按合同规定不同的内容，分为销售合同、瓶箱借用合同、市场设备租用合同等。按具体业务类型分为赊销合同、现销合同。3．1．2．1新增合同治理（流程图见下页）

开发新客户开发新客户调查客户经营执照，税务登记，经营情形签定赊销销售合同签订现销销售合同现销合同赊销合同请销售总监、财务总监、总经理审批审批是否通过审批是否通过主任、部门经理、销售总监、财务总监、总经理逐级审批销售合同客户数据库新增销售合同治理终止录入销售合同、信用数据等YNNY销售代表调查客户的差不多情形，如经营手续是否合法、税务登记是否齐全、经营状况是否良好等；如果可能还要调查该客户经营竞争对手产品的情形。销售代表调查之后，认为符合合作要求，与客户签订销售合同，详细制订各种条款：经营品种、协议价格（AOP价）、销量、信用额度和期限（赊销客户）、包装物、促销政策、合作模式等等。销售部审核合同的条款是否符合公司的销售政策，销售代表有无越权行为等。北京百事关于现销合同的变更进行逐级即部门主任，部门经理，销售总监和财务总监。现销合同申请审核通过后，该合同生效；现销合同申请审核没通过，不符合公司政策，返回销售代表处理。现销的专门价格需要财务总监审批。赊销合同经销售主任、部门经理批准后交于信控部。信控室审核赊销合同申请的信用额度、信用期限，信控部审批后交销售总监及财务总监审批。财务总监审批通过后报送总经理审批。总经理审批通过后交信控部存档。赊销合同审核没通过，返回销售代表处理。信控室审核赊销合同的信用额度、信用期限，审核通过合同生效，审核没通过返回销售代表处理。3．1．2．2合同变更治理流程图如下：修改客户合同修改客户合同客户信用销售申请调整客户合同审批是否通过销售部信控部审核客户信用情形客户数据库客户合同变更治理终止YN销售代表按照公司政策（如公司统一调整供货价、促销政策发生变化等）和客户实际经营状况（业务量迅猛增长要求降低供货价、主营品种调整、增加经营品种、超期超额等），与客户协商变更合同，达成一致后，提出合同变更申请。销售部审核合同变更申请是否符合公司的销售政策，销售代表有无越权行为等。北京百事关于现销合同的变更进行逐级即部门主任，部门经理，销售总监和财务总监。现销合同变更申请审核通过后，该合同生效；现销合同变更申请审核没通过，不符合公司政策，返回销售代表处理。现销的专门价格需要财务总监审批。变更的赊销合同经销售主任、部门经理批准后交于信控部。信控室审核赊销合同变更申请的信用额度、信用期限，信控部审批后交销售总监及财务总监审批。财务总监审批通过后报送总经理审批。总经理审批通过后交信控部存档。赊销合同变更申请审核没通过，返回销售代表处理。信控室审核赊销合同变更申请的信用额度、信用期限，审核通过合同变更生效，审核没通过返回销售代表处理。3．1．2．3合同终止治理流程图如下：因经济等咨询题与客户终止合同的由销售有关部门提出申请因经济等咨询题与客户终止合同的由销售有关部门提出申请信用操纵和财务部门审核客户欠款，包装，预收款，押金，设备等情形)清除客户合同客户档案审批是否通过客户数据库终止合同治理终止YN因经济等咨询题与客户终止合同的由销售有关部门提出申请。财务部门审核客户的欠款，包装占用，有无预收款，包装物押金，使用设备等情形。与客户进行款项交割。库房收回包装物，设备部收回有关设备。3．1．3销售订单及结算目前公司并没有使用运算机系统处理销售业务。整个销售环节过程如下：由业务员或客户将要货情形交给TC（业务员也可自行填制）填制销售订单--销售审核订单营业室审核订单审核通过开具有关票据（发票）车队分配运输任务司机提货司机送货司机收回有关票据（货款）和包装物票据（货款）交回营业室，包装物入库。详见流程图，流程图见下页。

开始开始业务代表订货客户订货审核是否通过销售部门审核订单销售审核通过送交营业室审核订单业务代表或内勤填订单审核是否通过营业室审核订单内容，包括包装物返回销售信用有咨询题？申请特批解决信用咨询题YN打印发票，送货单信用未解决，退回销售赊销订购现销订购21

车队按照发票，送货单取货送货车队按照发票，送货单取货送货打印发票，欠据，送货单储存订单发票等数据现销现结21客户收货付款*注信用咨询题指：1客户未结帐货款是否超过信用期限。2客户未结帐货款是否超过信用额度。司机将回执，钞票款带回营业室，并带回返包装订单终止车队按照发票，订单取货送货客户签收，签欠据司机将票据带回营业室，并带回返包装从数据库中撤销订单，有关票据作废订单处理终止后，营业室按照回款来勾兑应收账款，现在自动转接到财务系统，生成凭单。如果现销现结而没有结款的，司机将货拉回，退库，取消订单。订单取消3．1．3．1销售环节一、销售订单的产生：销售代表拜望客户按照客户的库存和销量走势建议客户订货，并达成一致，由销售代表向公司订货、填制销售订单；客户按照自己的库存和销售推测直截了当向公司订货，因此不同渠道的客户要向不同的销售部门订货，由内勤人员填制销售订单。WAT主动销售系统下的销售代表、专营分销商系统下的助理业代填制的销售订单要分不传到北京百事和所属WAT分销商、专营分销商。公司对销售代表和助理业代的业绩考核，只考核这部分销售，如果所管辖的客户直截了当向所属WAT分销商、专营分销商订货，则此部分销量不计入销售代表和助理业代的业绩考核。二、销售部门审核订单：销售代表或内勤人员填好销售订单后，交由所属销售部门进行销售部门内部的订单审核。例如万客隆、普尔斯马特的订货交由重点客户部审核，肯德基的订货交由即饮部审核。此环节的审核，包括：客户的欠款情形、欠包装物情形、品种、价格、数量等差不多情形。检查订单是否全填、是否规范。审核通过后订单转交信控室进行客户信誉额度审核，之后营业室进行包装物审核，开具发票、送货单；审核没通过订单返回销售代表处理。营业室环节一、总体业务描述1、订单具体内容审核。包括SKU、单价、数量、有无专门政策等内容。2、包装物审核。客户订货涉及包装物要进行包装物审核，订货数量超过在押包装物数量，销售订单返回销售代表；

营业室订单审核开始营业室订单审核开始包装物审核终止是否新客户审核定单是否含包装开包装物押金票押金是否足够开补交押金票客户是否同意补交押金客户不同意，退回订单退回订单YNNY3、营业室信用审核。销售订单送到营业室后，营业室按照订单上的金额对比财务部提供的“超额度汇总表”，如果该客户的订货金额小于剩余信用额度，则该订单不用退回，信用审核通过；如果该客户的订货金额大于剩余信用额度，则该订单退回销售。需要特批的走特批手续。对超期一样不予特批，对超额客户按信用审批权限必须由销售经理、信用审核部经理、销售总监、财务总监和总经理审批，同时特批次数要操纵到最低。所谓超额金额包括此次申请特批的进货金额。4、开发票、送货单。订单内容审核、包装物审核、营业室信用审核均通过的销售订单，由营业室按照客户需要开具增值税发票和补充票或一般发票；如果营业室信用审核没通过，但信控室进行信用审核，通过信用特批后，该订单转回营业室，由营业室按照客户需要开具增值税发票和补充票或一般发票。任何一项没有审核通过，则不予开发票。一般发票：营业室开具一般发票后，将第二联发票联、第四联出库联、第五联回执联、第六联客户对帐联、第七联欠据联连同销售订单传递到储运部调度中心。如果是现销订单不开欠据联，欠据联要紧用于赊销客户。增值税发票：由于增值税发票只有四联不够流转使用，因此有补充票配合使用。营业室开具增值税发票和补充票后，将增值税发票第二联发票联、第三联抵扣联，补充票第二联提货联、第三联回执联、第七联副据联连同销售订单传递到储运部调度中心。副联作用同一般发票的欠据联，如果是赊销订单不开副联，副联要紧用于现销客户。二、包装物治理1、差不多描述：只关于玻璃瓶装饮料有包装物治理咨询题。包装物按套治理1套=24瓶+1空箱，同时对客户不区分品种，只论包装，例如：瓶装250ml的可乐、七喜、美年达的包装物视为相同的包装物，客户买5箱250ml可乐能够用5套250ml七喜的包装替代5套250ml可乐包装。开发新客户时会按照合同预收相应数量的包装物押金，随今后业务的进展，客户会增加或减少包装物押金；铺货期间经批准能够打一借一。公司给客户千分之三的包装物破旧率。3、送货时临时增加要货：送货时客户有可能要货数〉可交回包装物套数，司机拒绝给客户卸货。4、营业室只管包装物的账目，实物由库房治理。5、瓶装包装箱收发卡：又称包装本，每个客户都有一个包装本，包装本记录日期、发出数（实箱数、缺瓶数）、收回数（实箱数、缺瓶数）、结欠数、押金票号、送货人、收货人、审核人、瓶箱验收单号等信息，相当于流水帐。没有台帐，做包装物统计时只能一本一本的翻。现在用包装物台帐和统计报表进行治理。6、包装物退回：由业务代表开退包装单，由司机将包装物拉回或由客户直截了当送回包装物；库房验收后，开包装物验收单转到营业室退押金；营业室检查客户没有归还的包装物，如果未还包装物数量与退回数量相等，由财务退还包装物押金，如果未还数量与退回数量不等，则差额退还客户或由客户补交差额。年底统计销量，如果破旧率在千分之三以内，不扣客户押金；年底统计销量如缺损超出破旧率千分之三时按相应标准扣除押金；在年底统一对客户进行补损，一样是对客户进行补货，能够是分批进行补货，北京百事对客户的这部分补货是单独送货，送货后只带回包装箱不带回空瓶平常业务进行中客户包装物周转时，客户一样可不能退不足套的包装物。流程图见下页。

业务代表开退包装单业务代表开退包装单检查客户未还包装量比较未还包装量与退包装量结算差额与押金相抵车队拉回包装入库，仓库开具包装验收单并转回营业室客户直截了当拉回包装退包装押金是否不足客户付款结算余额退还客户包装结算终止YN未还量>退还量相等三、发票治理1、差不多描述：有一般发票（自己印制，7联）和增值税发票（4联，不够用有自己印制的4联补充票），没有出库单，完全用发票（补充票）出入库。一般发票：第一联存根；第二联发票联，给客户；第三联记账联，财务记账；第四联出库联，用于仓库出库；第五联回执联，赊销客户签字由司机带回；第六联客户对帐联，给客户；第七联欠据联，现销未结款客户签字，由司机带回，赊销客户不开欠据联。增值税发票：第一联存根；第二联发票联，给客户；第三联抵扣联，给客户；第四联记账联，财务记账；补充票：第一联存根；第二联提货联，仓库出库；第三联回执联，赊销客户签字由司机带回；第四联记副联，相当于欠据，现销未结款客户签字，有司机带回，赊销客户不开欠据联。；2、发票登记本：营业室有发票发出登记本，但只记录发出流水并没有按客户分帐治理，平常检查发票发出情形时专门不方便。3、一般票换增值税票：赊销客户一样差不多上每月结一次款，由于平常就开一般发票（财务部随时按照发票确认收入）用于出库，因此月末按照客户所结款额，开相应金额的一般发票（红字）冲回平常入帐的一般发票，并开具同金额的增值税发票，用于给客户结款，财务入账确认收入。如此每到月末统计客户开具的一般发票张数、金额就尤为重要，目前除发票登记本外无另外的辅助措施，工作量相当大。4、连锁店发票治理：有的连锁店（如华普）又总店统一开票统一结款；有的连锁店各分店分不开票、分不结款。5、发票追踪：由于目前北京百事通过发票来预防坏帐、追踪回款，要经常统计哪些客户开了发票没回款，还有多少款没回，因此对哪些客户开了发票专门关怀（现销客户没付款一样不给货或不给发票），目前虽有发票登记本但由于业务量专门大，跟踪发票的难度专门大。百事提动身票治理不但要便于追踪，还要有回款标志。6、商业折扣：在发票上体现商业折扣，例如：单价5元，买100赠1，发票要开两行，第一行数量为100，单价5，金额500，第二行数量1，单价、金额均为0；7、在系统中发票的治理将作为一个重点。3．1．3．3信控室环节信控室接到销售申请的特批申请单，申请特批解决客户信用咨询题，经销售部经理、销售总监、财务总监、总经理在各自的权限范畴内批准后，转回营业室开发票、送货单，连续向下流转执行；如果仍旧没有解决客户的信用咨询题，退回销售代表处理。客户的信用治理一样是指客户的应收帐款信用，对客户的应收帐款制订信用额度、信用期限，以达到杜绝坏帐缺失的目的。从目前调研情形看，公司现在的信用操纵要紧是在事后操纵。销售代表开完销售订单后，通过部门内部审核，传递到营业室进行包装物信用审核，审核通过后再传递到信控室进行应收张款信用审核，如果任一道信用审核没通过，再将订单打回销售部。这种方式确实能够严格操纵客户的信用，但单纯在订单已传递到信用审核环节时进行操纵是不是会造成公司资源的白费呢？第一是时刻的白费，销售代表花费大量精力跑客户得到订单，将订单传递会公司，再在各部门进行有关审核，等到信用审核时差不多花费了一定时刻，这时才明白那个客户的信用不足。我们换一个角度来想，如果销售代表在拜望客户之前能够方便、快捷地查询到客户的信用情形，客户订货时，销售代表就能够赶忙判定出该订单的有效性，如果信用有咨询题能够赶忙处理，不用等到信用审核没通过之后再采取相应的措施，能够更有效的利用时刻，提升销量。在手工条件下，比较难以提供客户信用事前操纵的基础数据，但上了系统之后，能够在系统中定义客户的信用情形（包括应收帐款信用、包装物信用），每天或定期给每个销售代表出具所辖客户的信用报表，让销售代表时刻把握每个客户的信用情形，包括客户欠款的情形、欠款的时刻，从而提升工作效率。3．1．3．4运输环节在每天早晨7：30之前，调度中心按照接到营业室传来的销售订单、发票，核对客户的送货地点，按照每个客户的送货地点的远近和订货量派车，下达路单，在路单上算好各品种的数量、金额合计、送货时刻，将路单连同路单所对应的发票、包装本等单据交给司机。司机依据上述手续到库房提货、送货。3．1．3．5仓储环节库房保管员按照司机的路单、发票、包装本等单据开具出库单。出库单一式三联，第一联库房、第二联统计、第三联拣货出门证。拣货工（叉车司机）按照出库单拣货联，装车出库。如果需要从千树库发货，又大兴库开具调拨单，司机按照调拨单到千树库提货，千树库保管员按照调拨单开具出库单，由拣货工（叉车司机）按照出库单拣货，装车出库。3．1．3．6结算环节赊销回款流程图：取票取票终止业务代表收款赊销款将回执，钞票款交回营业室入帐核对换票返回现销回款流程图：开始开始终止司机收款收现销货款将回执，钞票款交回营业室入帐客户是否付款是询咨询业务员/部门经理是否承诺卸货否否是运回现销和赊销业务都要涉及回款勾对发票和发票追踪的咨询题，要统计给客户开了多少发票，哪些发票已回款，是否全额回款，每张发票分不是谁领出交给客户的，以督促销售代表向客户催款，降低回款风险。司机将物资送达客户后，由客户签字确认下列手续：1、确认收到物资。在一般发票的回执联、增值税发票补充票回执联，签字确认收到公司送货，收到哪些品种、数量。2、确认欠据。赊销客户在一般发票的欠据联、增值税发票补充票副联签字确认所欠货款。3、确认包装物交接。涉及到包装物的客户在包装本上签字，确认实际收到的包装物数量、交回包装物数量。现结客户交款。关于现结客户，司机将物资送到后直截了当收取货款。如客户拒绝付款，司机将物资拉回，该订单取消。司机将上述客户签署的票据、货款带回，交到营业室，由营业室按照回款来勾兑应收账款，转财务登记入账。3．1．4促销治理北京百事针对不同渠道、客户制订不同的价格策略，在此策略的基础之上，又会在不同时期分不制定促销政策，价格治理具有专门强的灵活性。有的客户存在随车扣。随车扣确实是在每次按订单送货时按照预定的随车扣率，直截了当给与的折扣。例如：订货100箱，随车扣1%，此次送货数量为101箱，其中一箱为随车折扣。自提补助：公司关于自提客户给予自提补助，以补偿提货的费用。鼓舞客户自提，不是促销手段。目前的处理方法是，直截了当在单价中扣除。例如：订货1000箱，单价1元/箱，自提补助10元，则发票价格为0.99元/箱，金额为990元。年底扣：公司给予特定客户年底返利，按照签订合同中的返利条款，在年底一次性或分几次开优待单给客户赠品或增加客户预收款。

第二节整体需求描述3．2．1整体需求1、信息共享程度低、信息滞后北京百事可乐饮料有限公司没有集成的企业治理系统支持，各部门之间完全是手工协同处理业务，信息共享程度专门低，同时存在一定程度的信息滞后。例如：销售部门、营业室、车队都要明白库存情形，以便于销售部门决策结单、营业室审核、车队按照库存安排运输，目前只能每天早上库房将库存情形报表报给相应部门，由于每天的业务量专门大，到下午时可能有些品种的库存差不多没有了。2、手工工作量庞大由于行业特点和治理上的需要，公司治理层要及时的得到公司经营的各种数据，而且日常业务量又相当大（专门在销售旺季），目前统计人员只能手工按照各种统计口径（如渠道、客户、部门等）逐笔加和手工单据，效率低，出错的概率达，容易在数据上误导公司决策层的决策。3、操纵不严密在手工治理的限制下，专门多业务要靠人按照规章制度判定，加之工作量大、信息滞后等因素，难以形成严密的治理体系，即使有系统的规章制度和规范，由于这些客观情形的存在，也会形成操纵盲点或漏洞。例如：在促销时，有可能差不多超出了促销数量限额，但没能及时统计每个客户的已发货数量，又给客户按照促销价发货，不光给公司造成经济缺失，还有可能引起串货的一系列咨询题。4、体会专门重要由于没有充分的信息支持，专门多岗位不能按照实际数据进行业务判定，只能依靠于以往体会。体会因此不可忽视，但事实更为重要，只有以事实为依据、以体会为辅助才能达到高质、高效的企业运行状态。5、业务追踪难度专门大由于缺乏有效跟踪手段，造成专门多业务进行到何种状态专门难查询，销售部门与设备部、储运部、仓库、营业室、财务、市场部协同处理业务时，有时全然就不明白现在业务差不多处理到何种程度，必须大量询咨询之后才明白，现在处理到那个时期。例如：申请市场费用的审批手续专门慢，甚至长达半年，如此长的时刻段，如何对业务处理过程进行追踪就专门重要。6、灵活、全面的报表目前手工的报表量专门大，必须有方便快捷的报表工具生成报表。3．2．2价格、促销治理需求北京百事在销售中以公司的全年AOP价为基准。3．2．2．1价格策略不同渠道不同客户不同产品有不同价格策略，能按照渠道，客户和产品分配价格。能够按照AOP价格策略进行调整。公司在不同时期、不同地区针对不同的客户群、产品会制订不同的促销政策，必须在系统中能够针对不同渠道不同客户不同产品设置不同的价格，并能够在不同渠道、不同客户和产品之间灵活组合。价格策略一旦批准执行，就会在相应的范畴内严格执行。3．2．2．2定调价治理要求系统能够做到财务审核，总经理审批，按时生效执行，按时失效终止的价格体系。按照公司的价格文件对产品进行定价，依据公司的价格调整文件调整产品价格。对每个渠道统一定价、调价。例如：公司2002年对20A传统渠道的200ml玻璃瓶美年达定价20元/箱。对渠道定价后，传统渠道所属客户自动执行该价格。北京百事以AOP价格策略为原则：1、AOP价格为全年目标2、可按照实际情形进行调整3、价格调整一样为销售作出提议，财务审核，总经理批准4、一旦定价方可执行变价程序3．2．2．3价格类型关于同一个客户能够有多种价格类型，价格类型能确定使用优先级。对同一客户公司会按照具体情形灵活调整其价格，如日常订货执行AOP价，在促销时执行特定促销价。同一客户在一段时期内可能执行不同的价格类型，也有可能每次订货时所执行的价格类型都不同，因此在系统中要能够针对同一客户制订多种价格类型，制订价格类型的优先级，并能按照特定情形灵活调整。3．2．2．4促销品的搭配治理产品促销时经常会采取搭配促销，往往会实行买几赠几的方式，但赠品可能是不同的产品，有可能是饮料、也有可能是食品、也有可能是饮料杯。赠品费用来源是市场部。搭配方式有两种：一次性给完：即双方签订协议此次促销的数量是多少、赠品是多少，一次性付给客户。随车送：客户每次订货时按照订货数量发放。这要求系统能够按照搭配方式，采纳不同的搭配送货策略。由于可能搭配的赠品不是公司正常经营的产品如署片，这就带来外购赠品的治理咨询题。外购赠品的治理可视同本公司产品。3．2．2．5年底扣的治理：在统计客户年销量以运算年底扣时，并不是简单地将客户全年销量汇总，要将促销期间客户享受优待价格的销量从全年总销量中减出，得出运算年底扣的基数。例如：合同全年价格为29元/箱七喜，全年总销量30000箱，其中促销价20元/箱的销量为10000箱，则运算年底扣时，以20000箱为运算基数。年底扣有两种形式：支付同等金额的产品。例如：最后算出的年底扣金额为10000元，则支付给客户50元/箱的百事可乐200箱。冲减客户的应收帐款。年底扣推测与折算年初定政策每月随时与跟踪推测，与财务进行比对。每年年底支付客户年底扣之前要进行年底扣推测，推测出年底要支付给客户那些品种、每个品种多少数量，以便安排生产，保证按期支付给客户，提升客户中意度。因此，要求系统能够提供年底扣推测功能，并能够按照既定的折算方法，运算出年底要支出的年底扣品种、数量，并做出推测建议，以便公司及早打算安排生产、发货。到达年底扣运算截止日时，能够按照合同运算出每个客户确切的年底扣品种、数量，并做动身货建议。3．2．2．6价格分析以AOP价格为基础，对公司不同时期的各种价格进行价格分析，各种促销价格对销量的促进、对例如目标的奉献大小，同等销量下AOP价的销售额是多少，公司促销的代价有多大，得到的收益如何，是否达到预期的目的等等。以不同时期为基础，对公司各年同期，或同年不同期的价格政策对公司销量的阻碍，对公司利润目标的奉献进行分析，以得出公司销售系统的运行是否健康，价格体系的有效性。3．2．2．7促销对包装物的阻碍公司促销时，如果促销产品范畴涵盖涉及包装物的产品，对包装物的阻碍专门大。促销时的赠品部分往往不收包装物押金或者押金只收一半，对销售订单的开具方式、包装物的审核、运输调度、司机送货、与客户的包装物结算、对库房、生产产生重大阻碍。1、对销售订单的阻碍销售订单必须注明销售数量、品种，注明赠品的品种、数量、包装物数量、包装物赊借方式、包装物结算方式。例如：客户定购200ml玻璃瓶美年达100箱，买一赠一，包装物打一借一，促销期终止后统一结清赠品包装物。2、对包装物审核的阻碍营业室接到订单后审核订单内容，按照订单上包装物条款，如包装物数量、赊借方式、结算方式等，进行包装物审核。以上述订单为例：包装物打一借一，即订货100箱，实际发货200箱，但包装物审核时只审核正常销售部分产品的包装物。3、对运输调度、司机送货的阻碍促销时会造成运力需求的增大，客户订货100箱，买一赠一，实际发货量为200箱，如果涉及包装物，司机与客户交接包装物的工作量、运力寻求也增大。调度在派车时，正常情形下，一个车次能够满足5个客户的送货，但促销时，可能只能满足3个客户的订货。调度必须在促销开始之前，按照促销推测，做好运力评估，及时调整运力，必要时要借助外部运输力量满足促销对运力的需求。由于促销对包装物的阻碍多种多样，司机还承担着与客户交割包装物的重要任务，因此司机在送货之前必须详细了解，所送客户的包装物情形、此次送货的包装物如何结算等，物资送达后，与客户将包装物交割清晰。4、对仓库、生产的阻碍仓库的物理条件限制了最大的库存量，促销时，对产品的需求，库存无法完全满足。各仓库之间必须做好库存调配，尽量补偿库容不足的矛盾，满足客户的需求。各仓库内部必须充分利用每一寸空间。仓库必须及时将生产下线产品入库，按正常手续出库发货，幸免事后补办出库手续的非正常现象，保证产品的安全，杜绝非正常的产品缺失。生产部门必须在促销开始之前，按照促销打算做出产量推测，及早安排生产，以有限的生产能力满足最大的客户需求。3．2．2．8限量促销的操纵目前的限量促销操纵不严，要紧是手工条件下，及时取得必要数据的难度专门大，信息滞后。例如：A客户买一赠一的销量上限是1万箱，总发货量上限2万箱，但由于促销时，公司的整体业务量急剧增加，以目前的资源，对单一客户的治理跟不上，造成实际给客户发货4万箱，公司蒙受了庞大缺失，不光是经济上的，公司在客户的形象、治理上也连带受损。因此，对限量销售的数据统计、严格治理十分迫切。3．2．2．9随车扣治理有的客户存在随车扣。随车扣确实是在每次按订单送货时按照预定的随车扣率，直截了当给与的折扣。例如：订货100箱，随车扣1%，此次送货数量为101箱，其中一箱为随车折扣。3．2．2．9自提补助自提补助：公司关于自提客户给予自提补助，以补偿提货的费用。目前的处理方法是，直截了当在单价中扣除。例如：订货1000箱，单价1元/箱，自提补助10元，则发票价格为0.99元/箱，金额为990元。自提补助也可能以实物支付。3．2．3货品治理需求3．2．3．1货品治理现状北京百事要紧以“SKU”为产品的差不多治理口径。北京百事制订销售打算，签订销售合同；下达销售订单必须明确指定每个SKU的数量；促销时的赠品也要指定对那个SKU发放赠品，那个SKU是赠品。在销售和运输环节中要紧以“箱”为单位，但在退货、换货、退残包装物周转等环节也会用到“瓶”、“听”等更小的单位。在库房治理中会涉及“拍”、“箱”、“瓶”、“听”等单位。3．2．3．2货品治理的重点需求分析在企业的经营过程中货品基础数据的治理尤为重要，基础数据的治理口径决定了企业治理层得到决策依据的明细程度。基础数据划分的越细，治理层得到的经营数据越精确，会在最大限度上幸免治理层因统计数据的不精确造成决策失误。因此，基础数据治理也不完全是越细越好，治理的越细工作量越大，关键依旧看公司在不同时期关注的重点是什么，对重点咨询题重点治理，如此才能做到在有限的时刻内、使用有限的资源达到治理效益的最大化。1、能够灵活的实现按SKU的各种治理单位进行有关业务处理及统计。SKU是北京百事要紧的治理差不多点之一，因此PM系统要能够以SKU为基础进行销售业务流转与统计（销售打算、销售合同、销售订单、销售结算收款）；在库房治理中也要以SKU来治理库存、收发货、库间调拨。销售打算：制订销售打算时，详细做出每个SKU在打算时刻内、不同地区的打算情形，并针对不同口径（如地区、销售代表等）。按照SKU的内涵，做出类不打算，例如：七喜系列饮料的年、季、月销售打算；胶瓶装系列饮料的销售打算等。注：（具体的销售打算制订请查阅销售打算章节）销售合同：与客户签订销售合同时，合同中如果有具体到SKU的条款，不仅能够细化到SKU（如2L胶瓶百事可乐年年销量10万箱），也要能够按照产品的品牌、产品包装形式订立合同条款，例如：百事可乐系列年销量20万箱/年，塑料瓶包装饮料50万箱/年。销售订单：开具销售订单时，要明确指定每个SKU的数量、单价；如果每个SKU有不同的促销政策，在每个SKU的订货数量、单价确定时，能够分不指定每个SKU的赠品、赠品数量或折扣。销售结算收款：如果对应收帐款治理到产品，在结算收款时分不核算每个SKU，将每笔回款对应到每张发票上的每个SKU，并能够对每张发票、每个SKU多次勾对，记录每次回款的明细。库房治理：库房治理中以SKU为产品的差不多治理单元，产成品入库时详细记录每个SKU的数量、生产日期；在库内治理中对每个SKU进行货位治理，移库业务必须指定SKU；发货时，严格按销售订单指定的SKU、数量出库。运输治理：运输调度按照订单、发票安排运输任务，下发路单时必须明确指定每个客户定购那些SKU、每个SKU的数量，并按客户对每个SKU进行汇总，便于仓库发货。2、开具销售订单时能够指定广告标志（如音乐、足球等），并进行有关统计。由于不同地区、不同消费者群存在不同的消费喜好，公司针对不同地区、不同消费者群制订了多样的广告模式，以提升产品的市场占有率，客户在向公司订货时往往会按照本地区的特点或个人喜好指定产品的广告形式或标志，在体育馆中零售店可能会指定与体育有关的广告形式，在王菲的个人演唱会上可能就要指定以王菲为广告标志的产品，但也有客户完全是自己是王菲追星族就在订货时指定以王菲为广告标志的产品。指定广告标志的客户需求确信客观存在，但可不能专门多。在开销售订单时指定广告标志：必须所有有关部门紧密协同并制定相应的操作程序与制度。销售部门必须要明白库存中该广告标志的产品还有多少？能否满足客户订货？如不能满足订货如何处理？仓储部门必须对库内不同广告标志的同一产品区不治理，以便于统计上报和收发货、库内治理。运输部门必须加大送货治理，给客户送货时往往是若干客户合并在一车一次送货，以节约运输成本，司机在送货时必须将不同客户指定的不同广告形式的产品治理好，不能送错，否则可能发生退货和不良运输。优点：能够最大限度地满足客户需求。能够对各种广告形式对销售的促进进行详细分析。缺点：操作复杂。工作量(专门是库房)成倍增加。在开销售订单时广告标志只作为备注信息向下流转：销售部门开据销售订单时要与库房沟通该种广告标志的库存情形，如库存满足开订单，并在备注中标明广告标志，库房按照订单中的备注信息发货；如库存不满足，销售部门要与客户沟通如何处理。库房部门必需专门严格的治理不同广告标志的同一产品库存。优点：操作简单。工作量相对较小。没有打破目前SKU的涵盖范畴。缺点：对各种广告形式对销售的促进的数据统计较慢、精确程度较差。3、有物品定义功能，包括：类不(产成品/原材料/市场设备)、品牌(国际/地点)、包装(易拉罐/玻璃瓶/胶瓶)、容量（600ml/2L/1.25L等）。将产品按不同属性分类治理有利于从不同角度分析产品的属性组合对市场的阻碍、对销售的促进、对公司利润的奉献大小，为决策层制订相应的经营战略打下基础。类不：将货品按照货品的用途属性分为产成品、原材料（含包装物）、市场设备，按照其不同的特性对其分不进行治理，便于企业的统计分析，提供详细的治理数据，为企业安排生产、推测销售、减少库存缺失、提升市场响应速度。品牌：按照不同口径，如国际品牌、地点品牌，百事可乐、七喜、美年达，将产品进行细分，对每个品牌的销售打算、利润目标、公司的品牌经营策略详细分析，提供各品牌的经营数据（如销量、要紧客户群、消费特点等指标），为企业的品牌经营提供决策依据。包装、容量：产品不同的包装形式、不同的容量，对公司所获利润的奉献也有所不同。企业的经营确实是追求利润的最大化，利润高的产品要多销售，利润低的产品要在生产能力满足的情形下通过薄利多销来增加利润。企业的资源是有限的，对不同利润奉献的产品进行深入分析是进行资源平稳的基础。4、能定义包装的大小，如：24瓶/箱、听等；支持多级单位的治理；今后可能存在拆零销售，存货发出以箱（桶）为计量单位，存货回收以瓶（桶）为计量单位。目前对产品的销售与治理要紧以箱为主，销售时也要求客户按箱订货，但退货、换货时专门难保证每个客户每次退、换货都保证成箱完成（如果真能每次都成箱成箱的退换货，公司的治理上确信显现了大咨询题），而且随着市场的进展，今后也不能保证不显现以箱的下一级(瓶、听等)单位销售。因此系统支持拆零销售专门必要。支持多级单位对包装物的治理尤为重要。在包装物返回时，每种不同品牌的瓶子专门难保证整箱返回，多数是不同品牌的瓶子凑成的整箱，但在生产环节中必须将其分类整理清晰，因此单纯用箱来治理全然无法满足企业的经营需要。3．2．4客户治理需求3．2．4．1客户治理描述新增客户流程图见下页

开发新客户开发新客户调查客户经营执照，税务登记，经营情形签定赊销销售合同签订现销销售合同赊销合同客户(信用期、信用额)请信控审核审批是否通过逐级审批销售合同客户数据库客户销售合同治理终止录入客户信息(合同、信用数据等)客户信用变更流程图：修改客户修改客户数据销售业务申请调整客户信息审批是否通过销售部信控部审核客户信用情形客户数据库客户变更治理终止YN终止客户流程图价因经济等咨询题与客户终止业务往来的由销售有关部门提出申请因经济等咨询题与客户终止业务往来的由销售有关部门提出申请信用操纵和财务部门审核客户欠款，包装，预收款，押金，设备等情形)清除客户档案审批是否通过客户数据库终止业务客户治理终止YN3．2．4．2客户治理重点需求分析1、有新建、删除、修改、查询客户档案功能。在PM系统中建立完整的客户档案，以达到各部门按照权限共享客户信息的目的。销售部门与客户签订销售合同、下达销售订单，财务部门应收帐款、预收帐款的治理，运输调度按照客户和订货量安排车量送货等等，都需要有完备的客户档案。2、能对客户进行价格分组、能确定客户适用的价格类型。公司在不同时期、不同的市场环境下，按照不同地区、不同渠道、不同部门对各类客户制订不同的价格政策，以提升市场占有率。在系统中对客户进行价格分组、确定客户适用的价格类型优良各层面的含义：其一、对客户进行分组。只有将客户按照一定的规则（如渠道、地区、部门等）进行分组以后，才能够批量地对一类客户进行价格类型适用调整，否则职能手工逐个更换。其二、对价格进行分类治理。如将价格分为批发价、专营分销商价、大卖场价，大卖场促销价等等。只有将客户分组与价格分类结合起来才能达到此目的。3、能处理大型连锁超市客户，即多家送货、一家付款。有些大型连锁超市为降低采购成本，实行总店统一进货、统一结算付款，要求供应商按指定品种、数量的物资直截了当送至各分店，即同一客户存在多个送货地点。在销售订单下达时就要指定每个送货地点的品种、数量。4、能将赊销客户进行信用分级，包括赊销额度及期限。为幸免、减少坏帐缺失，必须加大对赊销客户的信用治理，包括信用额度、信用期限、信用等级。公司能够依据这些数据作为是否对其发货的考核以据。5、客户信用治理。客户的信用治理一样是指客户的应收帐款信用，对客户的应收帐款制订信用额度、信用期限，以达到杜绝坏帐缺失的目的。在此我们将客户信用按照公司的行业特点引申开来，包装物的押金作为一种客户信用来治理。即客户信用包括：应收帐款的信用额度、信用期限和包装物的信用额度、信用期限。应收帐款信用关注金额，包装物信用既关注金额（押金）也关注数量。包装物信用操纵详情请查阅包装物治理章节。从目前调研情形看，公司现在的信用操纵要紧是在事后操纵。销售代表开完销售订单后，通过部门内部审核，传递到营业室进行包装物信用审核，审核通过后再传递到信控室进行应收张款信用审核，如果任一道信用审核没通过，再将订单打回销售部。这种方式确实能够严格操纵客户的信用，但单纯在订单已传递到信用审核环节时进行操纵是不是会造成公司资源的白费呢？第一是时刻的白费，销售代表花费大量精力跑客户得到订单，将订单传递会公司，再在各部门进行有关审核，等到信用审核时差不多花费了一定时刻，这时才明白那个客户的信用不足。我们换一个角度来想，如果销售代表在拜望客户之前能够方便、快捷地查询到客户的信用情形，客户订货时，销售代表就能够赶忙判定出该订单的有效性，如果信用有咨询题能够赶忙处理，不用等到信用审核没通过之后再采取相应的措施，能够更有效的利用时刻，提升销量。在手工条件下，比较难以提供客户信用事前操纵的基础数据，但上了系统之后，能够在系统中定义客户的信用情形（包括应收帐款信用、包装物信用），每天或定期给每个销售代表出具所辖客户的信用报表，让销售代表时刻把握每个客户的信用情形，提升工作效率。同时能够解决客户信用信息滞后的咨询题。6、能按照客户资料进行销售分析，提供各种分析报表（月销量，年销量，折扣等）。7、能够治理公司不定期抽样客户、WAT主动分销商和专营分销商下的公司关注客户的差不多信息、库存、销量。销售部门要时刻关注市场的进展状况，对每个客户、渠道、地区进行分析，关注其是否健康进展，依旧存在咨询题，以便及时纠正咨询题健康进展。要紧从客户的库存、销量等指标来考察。公司要给WAT主动分销商下的公司销售代表CR和专营分销商下的助理业代DCR分不支付酬劳并予以鼓舞，因此就要考核CR和DCR所负责的终端客户CR、DCR的直截了当销量、库存，尽管这些终端客户公司不直截了当送货、结款，但也要记录到系统中，并要分析其业务运行是否健康。专营分销商会存在下级分销商，这部分下级经销商虽不与公司发生直截了当业务往来，但公司要考核其年销售总量，予以鼓舞，因此系统中也要记录此部分信息。8、能记录多个客户销售参数，如：客户类不、渠道编号、线路编号、区域编号、销售员等等，并能够进行相应口径的统计分析。3．2．4．3设备治理现状：有些客户使用北京百事的设备（如冰箱等），这些设备的单价比较大，可长期使用，客户使用时要求签订使用合同并缴纳一部分押金，并存在押金减、免等情形。在设备的使用过程中，会涉及到设备修理、修理用零部件的治理。设备库存及投放明细，二者只和等于财务帐中总设备数量设备的移动情形设备的修理档案目前手工统计的工作量相当大，给高效治理市场设备造成障碍。需求：1、按照业务员填写的设备移动单、审批盖完章的合同、押金交款单复印件进行设备出库。2、按照业务员的拆机单由设备部进行拆机入库。建立设备台帐和零部件台帐，设备台帐详细记录设备的差不多情形如设备名称、型号、单价、使用年限、使用客户、押金、修理日期、使用零部件情形、修理缘故等信息；设备零部件台帐详细记录零件名称、型号、单价、金额、使用设备等信息。记录公司抽查设备的使用情形。并对设备进行定期检查，盘点设备。3．2．4．4促销品的治理本处的促销品是指公司在促销时，随销售赠送的非公司主营产品的赠品。如饮料杯、署片等。促销品有两种发放形式：随车送和按累计销量一次赠送。市场费用的跟踪期望那入系统。1、建立促销品帐。核算促销品的成本、数量，并记录促销品的发放去向，以加大对促销费用的操纵，便于公司评估促销的成本效益比。2、促销品的库存治理对促销品严格治理库存，视同公司产品，出入库必须手续齐全，加大出入库审核。设置促销品出库单，用于促销品的出库。该单据作用与产品出库单相同，但要有回执联，用于客户确认收到促销品、收到的日期、数量、促销品品种等。3、加大促销品的发放审核销售部门申请发放促销品时，营业室精确统计客户的销量，查阅有关促销政策，严格把关，杜绝不合规定的促销品发放。3．2．5系统需求3．2．5．1系统安全性需求系统能够建立、删除用户。用户有密码口令爱护，能设置用户口令属性，如：长度、有效期等。有系统日志功能，可查询所有用户的操作过程。能对系统用户授权到菜单一级。具备系统数据备份及复原功能。可向系统用户公布广播信息。3．2．5．2系统扩展性需求能自动生成用友财务软件的会计凭证。具备多个系统参数设置功能。系统的二次开发系统菜单能增加、删除和修改。3．2．5．3系统运行要求系统快速、稳固、可靠。操作使用简单、易学。系统爱护治理完备、方便。系统设计风格统一，美观、大方。采纳Windows98或Windows2000作为客户端的操作系统，Unix作为服务器的操作系统。

第四章企业各部门需求重点客户部4．1．1部门职责重点客户部是承担北京百事可乐饮料有限公司在北京市场大卖场、大型连锁店销售的业务部门，重点客户部按照部门职责划分为四个部门（大客户部、门店部、连锁南区、连锁北区）。重点客户部的职责确实是通过四个部门运作：1).负责全市范畴内大卖场的销售；2).负责全市范畴内大型连锁店的销售。重点客户部的工作职能和其他业务部门工作关系如下：部门要紧职责按照公司年度和月度销售打算制定本部门的详细销售打算；在全市大型卖场、大型连锁店范畴内开展包装饮料销售业务；收集客户信息，为销售客户建立差不多档案负责填写销售订单初步审核客户专门的送货要求，幸免不良运输；初步订单价格和信用审核跟踪本部门销售从订单、开票、送货、发货、收货、结款等销售全过程，解决和和谐每一环节发生的咨询题；负责客户未结款的追款工作；负责为客户换发票提供资料和申请。治理公司外借设备（冰柜、展柜等）；按市场部的各种促销打算，组织开展促销活动（包括：申请促销内容、运算促销费用、分析促销成效等）；运算每一客户年终返利货品数量折算成金额，提出返利申请，进行初步审核各种销售统计报表制作与其他部门工作关系接收其他部门资料/单据同意主管部门的价格、促销指令；同意公司年度、月度销售打算；接收信控室的信用额度汇总表和变更通知；接收营业室、信控室关于客户赊销超限通知（或退销售订单）；部分购买客户自制的收货单或请款单；结帐前从营业室提出原始发票进行换票；查询库房存货信息；查询车队现有运力信息；查询销售开发票情形查询车队提货、送货情形；查询外借设备回收情形；查询回收设备验收情形；查询销售结款、欠款情形；查询客户年底返利记奖销售量；查询促销费用花费情形；领取用于结款的结帐发票（或小票换大票）；接收营业室销售统计报表。向其他部门部门提供资料/单据向营业室提交销售订单；向多级主管递交超期、超额客户订单特批申请单；向营业室提交缴款单、销售回执和客户货款；向市场部提交市场费申请单；向市场部提交促销费用结算单据和申请付款单；向库房开具退货申请单；向公司主管领导、财务、营业室提供新增客户差不多开户数据；向设备部、车队提供回收设备通知单；向营业室提供客户年底扣申请单。大客户部负责区域：北京市大卖场、大型连锁店的开拓、销售工作。门店部：负责北京市大卖场、大型连锁店各门店的日常治理，但不负责销量、回款。连锁南区、北区：负责北京市大卖场、大型连锁店以外的连锁店的销售工作；以长安街为界，以总店所在地划分其隶属于南或北区，也可能有交叉。4．1．2部门岗位结构.部门经理岗位；.部门TC岗位；.大客户主任、大客户主管；.区主任岗位；.业务代表岗位；.门店代表、门店理货员；重点客户部岗位示意图：重点客户部经理重点客户部经理门店部大客户部连锁南区连锁北区部门TC门店代表理货员

4．1．3岗位职责部门经理岗位职责：全面治理重点客户部行政业务和销售业务；分解本部门销售任务，向各区域主任下达销售打算；按市场部规划的促销打算制定本部门总体促销打算；按公司价格政策，制定重点客户部专门执行价格；限量销售的产品额度按区域下达分配指标监督和操纵销售打算的完成进度；对市场开拓情形进行分析和决策；监督和操纵整个部门市场促销费用，综合进行促销成效分析；新开客户审批；部门内审核客户的信用额度；销售合同审批；超期、超额销售申请单审批;客户换货、退货申请审批；促销活动打算和费用申请审批；年底扣申请审批；按区域进行市场开拓和销售业绩考核；按区域进行销售回款监督和赊销帐龄操纵；销售市场分析和决策。处理单据：接收：公司下达的销售打算;市场部下达促销打算;公司下达的限量销售分配指标；各区域主任制定的本区域销售打算；各区域递交的新开客户报批单；各区域递交的销售合同草案；各区域递交的促销经费结算统计单据；接收区域经理已审核的新开客户审批单业务代表递交的超期、超额客户销售申请单；业务代表递交的退货/换货申请单；业务代表递交的年底扣申请单；区域主任递交的市场促销活动安排和费用申请；TC统计的各种销售统计报表和欠款汇总表。提供：为区域下达销售打算任务单；为区域划分促销费用分配单；限量销售区域分配指标；审批通过的新开客户报批单及拟定信用额度送营业室；审批通过的超期、超额销售订单返回TC；审批通过的退货/换货申请单返回业务代表；审批通过的年底扣申请单转营业室;审批通过的市场促销申请单送市场部；审批通过的市场促销费用结算单据和汇总送市场部；市场促销成效分析送有关人员。部门

TC岗位职责：处理部门日常行政治理工作；向各区域主任和业务代表下达公司政策；建立和爱护客户档案；客户合同治理；为业务代表提供各种仓库存货信息、运力信息；为区域主任和业务代表提供销售对帐单据；协助业务代表进行订单跟踪，解决销售过程中发生的咨询题；负责处理和填写超期、超额的订单；按区域、渠道、包装、品种运算和制作各种销售统计报表；将重点客户部结算的现调机销售进行销售额分单统计；将即饮部结算的重点客户订单`进行销售额分单统计；按部门和区域统计促销花费汇总情形；按部门治理需求制作销售分析报表；收集、爱护系统运作资料档案。约束条件：超期、超额的客户订单申请通过部门经理批准后由TC填写订单送信控室；未通过审批的超期、超额订单退回业务代表。处理单据：接收：业务代表超期、超额销售订单；各区域促销花费清单；营业室（库房）送来库房存货报表；查询车队可用运力信息；接收营业室销售统计报表；接收各区域系统运作信息。接收区域经理已审核的新开客户审批单。提供：为业务代表提供库房存货、车队运力信息；向营业室发送部门审批过的超期、超额订单；向有关人员提供销售统计报表；向有关人员提供系统运作报表。大客户主任岗位职责：负责现大客户部的日常治理和审批业务将部门下达的销售任务分配到各大客户主管工作单中；安排促销活动和经费规划；关于限量销售，协同大客户主管按照限量指标为要紧客户制定限销指标；建立和爱护本部门的销售台帐；审批大客户主管新开客户报批单；审批大客户主管与客户协商的销售合同；填写和代替大客户主管填写销售订单；审核本区域的所有订单后送营业室；按营业室的正式销售报表调整本区域的销售台帐；考核大客户主管的销售，运算业务代表奖励；跟踪和操纵业务代表赊款指标；监督大客户主管的销售进度；监督冰柜、展柜等公司重要设备发放、使用情形；治理和操纵本区域市场促销费用，提供本区促销成效分析；聚拢上报系统运作信息。约束条件：订单依据销售合同、公司定价、促销政策、库房存货情形、信用额度、设备回收等情形审核；销售订单包含的货品应确保为公司当前能够销售的产品；销售订单订货数量要考虑公司供货能力，提升销售效率；市场促销区域总费用不能超过部门经理下达的指标；有限销约束的订单，区域销售总和不能超过区域限销指标。处理单据：接收：公司价格政策和促销打算；区域销售打算；区域促销经费预算；区域限销指标；库房存货信息；车队运力/可用车型信息；业务代表新增客户开户申请单；业务代表订货要求或销售订单/客户订货传真；有的订单附有客户制定的收货单；业务代表促销费用申请单；业务代表递交的促销经费结算单据；业务代表系统运作信息；TC提供的销售统计报表。提供：向业务代表下达销售打算；向营业室送本区域的销售订单/客户订货传真；有的订单附有客户制定的收货单/请货单；向业务代表提供限销指标；向TC和业务代表提供销售台帐；向部门经理和TC提交已审核的新开客户申请单；向部门经理递交促销经费结算统计和单据；区域系统运作信息汇总表；向业务代表和部门领导提供销售业绩统计报表。大客户主管岗位职责：负责客户总店谈判负责一到两家门店的日常销售工作（大型门店）收集新开客户差不多信息，为客户办理开户手续；与客户协商填写销售合同草案；为客户办理租借设备申请；为客户申请办理设备押金手续；监督客户销量和存货情形；填写或通知大客户经理或部门TC代替填写销售订单；为设备退回办理回收手续；为设备修理办理申请手续；为送出/拉回设备申请安排车辆；治理和监督外借设备使用情形；治理、监督客户欠款情形；负责客户月结和换票业务；负责客户欠款对帐业务；负责赊销催款、交款工作负责促销经费结算业务；运算计扣销售额，提出年底扣申请；安排客户促销活动；申请促销经费；开展客户现场治理服务业务；协助客户开展市场促销活动；建立和爱护客户卡；负责对无能力经营的客户清算货款，办理终止合同手续；填写系统运作信息。客户的促销执行状况收集竞争对手的产品销售情形收集竞争对手的产品供货价收集本公司产品的零售价约束条件：订单依据销售合同、公司定价、促销政策、库房存货情形、信用额度、设备回收等情形；与即饮部治理重叠的客户只管到与现调机无关的销售业务；销售回款时，如果客户付款包括即饮部的销售订单，业务代表应提供本部门销售对帐单；与即饮部共同向客户开展销售业务，只负责非现调机业务的信用额度，欠款回收由业务代表协同即饮部共同完成。处理单据：接收：业务代表销售打算；区域促销经费预算；库房存货信息；车队运力/可用车型信息；客户订货传真；营业室转回交款单底联；TC提供的销售统计报表和传达信控部欠款统计报表。提供：向区域主任递交销售订单/客户订货传真；必要时附上客户制定的收货单/请货单；向区域主任递交新开客户差不多信息和开户申请单；向区域主任递交销售合同草案；为客户办理租借设备申请；为客户申请办理设备押金手续；填写或通知区域主任代替填写销售订单；向设备部门提出设备退回申请；向设备部门提出设备修理申请；向车队提出送出/拉回设备车辆使用申请；客户月结/换票向营业室提交领票换票申请；向客户提供客户欠款对帐单；向营业室提供交款单、回执和货款；向区域主任递交促销经费结算单据；向营业室递交年底扣申请；向区域主任递交客户清算、终止合同申请向区域主任递交促销经费申请；向区域主任递交系统运作信息。门店主任岗位职责：指导门店代表进行大卖场、大型连锁店各门店的卖场治理。安排客户促销活动；开展客户现场治理服务业务；协助客户开展市场促销活动；建立和爱护客户卡；填写系统运作信息。处理单据：接收：门店代表工作打算；库房存货信息；车队运力/可用车型信息；提供：递交系统运作信息。门店代表、理货员岗位职责：进行大卖场、大型连锁店各门店的卖场治理。监督销售订单的执行安排客户促销活动；开展客户现场治理服务业务；协助客户开展市场促销活动；建立和爱护客户卡；填写系统运作信息。客户卖场的产品陈设客户现场堆头的码放客户的促销执行状况收集竞争对手的产品销售情形收集本公司产品的零售价连锁南区、北区主任岗位职责：负责南、北区的日常治理和审批业务将部门下达的销售任务分配到各业务代表工作单中；安排区域性促销活动和经费规划；关于限量销售，协同业务代表按照区域指标为要紧客户制定限销指标；协助业务代表开展客户销售和现场治理服务业务；建立和爱护本区域的销售台帐，以营业室的台帐为标准；审批业务代表新开客户报批单；审批业务代表与客户协商的销售合同；；填写和代替业务代表填写销售订单；审核本区域的所有订单后送营业室；按营业室的正式销售报表调整本区域的销售台帐；考核业务代表的销售，运算业务代表奖励；跟踪和操纵业务代表赊款指标；监督业务代表的销售进度；治理和操纵本区域市场促销费用，提供本区促销成效分析聚拢上报系统运作信息。约束条件：订单依据销售合同、公司定价、促销政策、库房存货情形、信用额度、包装回收等情形审核；销售订单包含的货品应确保为公司当前能够销售的产品；销售订单订货数量要考虑公司供货能力，提升销售效率；市场促销区域总费用不能超过部门经理下达的指标；有限销约束的订单，区域销售总和不能超过区域限销指标。处理单据：接收：公司价格政策和促销打算；区域销售打算；区域促销经费预算；区域限销指标；库房存货信息；车队运力/可用车型信息；业务代表新增客户开户申请单；业务代表订货要求或销售订单/客户订货传真；有的订单附有客户制定的收货单/请货单；业务代表促销费用申请单；业务代表递交的促销经费结算单据；业务代表系统运作信息；TC提供的销售统计报表。提供：向业务代表下达销售打算；向营业室送本区域的销售订单/客户订货传真；；有的订单附有客户制定的收货单/请货单；向业务代表提供限销指标；向TC和业务代表提供销售台帐；向部门经理和TC提交已审核的新开客户申请单；向部门经理递交促销经费结算统计和单据；区域系统运作信息汇总表；向业务代表和部门领导提供销售业绩统计报表。南、北区业务代表岗位职责：收集新开客户差不多信息，为客户办理开户手续；与客户协商填写销售合同草案；为客户申请办理包装押金手续；每次销售前检查、确认客户专门送货要求，幸免不良运输；监督客户销量和存货情形；填写或通知区域主任代替TC填写销售订单；治理、监