生产线布局大全

2023/12/251生产线布局大全——精益生产2023/12/252精益生产五项根本原那么价值(VALUE):决定于客户是否愿意为了它而付钱。价值流(VALUESTREAM):从产品设计到客户效劳的所有活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。流畅(FLOW):消除所有工序的阻滞使价值流“流畅〞而没有中断。拉动(PULL):通过客户的需求来到达产品和工序能够畅通的流动的一种能力。尽善尽美(PERFECTION):通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做好〞的一种能力。2023/12/253大规模生产方式1.采用推动生产方式2.车间布局是按功能区划分；3.相同类型的机器摆放在一块；4.大批量的生产；5.机器适合于大批量生产；6.工序中间容易堆积库存；7.未实现作业标准化；8.工人一般只会一种操作；9.没有或只有个体的作业改善活动精益生产方式1.采用了看板管理，拉动生产方式2.车间布局U型布局；3.不同类型的机器摆放在一块；4.实现了单件流的生产；5.机器小型化；6.工序中间很少甚至没有库存；7.实现了作业标准化；8.对工人实行了多技能培训；9.具有完善的作业改善活动制度大规模生产和精益生产方式的区别2023/12/254看谁摘的果子最多！6σ=？2023/12/2556σ标准缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍σPPM等于多少？2308,537

366,807

46,210

5233

63.4

PPM2023/12/256一、生产产生的不良引起的浪费任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。鉴别七大浪费2023/12/257产生更严重的成本连锁反应……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本更多的防火成本“一人错误百人忙”的成本暴增曲线2023/12/258二、运输中的浪费具有代表性的是，有些工程总是无工作性质地移动，时间花费了在路途中，这是浪费。鉴别七大浪费2023/12/259库存代表着某些工程正等待某些事情的发生，这里的浪费表现在：和保存着这些工程来等待有关联的本钱，对这些工程无增值而导致时间的损失。平安库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品的损失而存在的，但是平安库存不能够超出它们的正常需要。三、来自库存的浪费鉴别七大浪费2023/12/25102023/12/2511公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他们想要建立库存，作为一个平安保证措施来防止可能出错而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施的运转。无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。如果有些工程的需求没有了，那这时，这些工程将不得不被放弃或者降价处理。其间，它们储存在仓库里，造成本钱的增加和库存的浪费。四、来自生产过剩的浪费鉴别七大浪费2023/12/2512时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态，包括有：为定单而等待为批准而等待为零部件而等待为物料而等待为前面过程中表达的工程而等待为设备的维修而等待五、来自时间等待的浪费鉴别七大浪费2023/12/2513工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的时间使清洁工作超过了规格的要求。多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。六、来自工序不当的浪费鉴别七大浪费2023/12/2514人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动作和工作要求的动作往往是不同的。作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑的，哪些是增值的，那些是不增值的。一个人在每天的恒定的工作中〔例如一个很忙的人〕可能实际上只是很少一局部是增值工作。工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。七、不需要的动作的浪费鉴别七大浪费2023/12/2515生产布局前的准备工作产能评估生产线顺流库存周转评估2023/12/2516生产线布局类别定位原那么布局工艺原那么布局产品原那么布局成组技术〔单元式〕布局2023/12/2517定位原那么布局定义：将原材料和设备按照使用次序和移动的难易程度在产品的四周进行生产起源19世纪初亨利福特的汽车装配线2023/12/2518定位原那么布局使用范围：批量小体积大布局特点以产品为中心不考虑物流本钱和复杂程度2023/12/2519工艺原那么布局定义：将相似的设备或功能集中放在一起的布局方式也称车间布局，如车床车间使用范围生产设备密集型设备专业性自动化程度高资本密集型产品重量轻2023/12/2520工艺原那么布局案例：玩具厂有8个车间，采用物料集中搬运方式，每次只能搬运一个周转箱，车间之间运输本钱为1元，每隔一个车间增加1元2023/12/2521工艺原那么布局12345678车间之间的流动表次数2023/12/2522玩具厂各车间年物流本钱示意图2023/12/2523工艺原那么布局问：金额如何计算出来的？组合布局方法或排列有多少种？如何排列的才是有效的？2023/12/2524工艺原那么布局本钱矩阵——方案一，总本钱合计3474123456782023/12/2525工艺原那么布局布局第一个方案2023/12/2526工艺原那么布局本钱矩阵——方案二，总本钱合计3376123456782023/12/2527工艺原那么布局影响工艺原那么布局的因素：管理者思想工艺之间关联环境要求，如隔壁车间的环境污染造成车间的环境洁净度物流复杂性设施条件等等2023/12/2528工艺原那么布局系统布局设计〔SLP〕可是往返次数与权重表2023/12/2529工艺原那么布局2023/12/2530工艺原那么布局医院相关图1352462023/12/2531工艺原那么布局医院总体合理布局图2023/12/2532工艺原那么布局布局方法设部门或工艺有n个布局方案=n！2023/12/2533例：最初按工艺原那么的布置121234567891011ABC原材料2023/12/2534零部件移动路线矩阵

机器部件

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12A x x x x x B

x x xC

x x xD x x x x xEx x xF x x xG

x x x xH

x x x2023/12/2535调整的零部件移动路线矩阵

机器部件

1 2 4 8 10 3 6 9 5 7 11 12A x x x x x D x x x x xF x x xC x x x

G x x x xB x x xH x x xE x x x2023/12/2536按成组技术布置的方案121234567891011ABC原材料单元1单元2单元3

2023/12/2537产品原那么布局定义：根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式产品的加工〔生产〕过程的路径是直线型也称装配线布局特点：物料的直线运动连续的重复性生产标准化、专业化生产原材料、半成品、成品一致性高2023/12/2538产品原那么布局适用范围大批量、同质性生产产品需求足够稳定流水作业2023/12/2539产品原那么布局生产平衡规划作业工序和生产线节拍趋于一致，使流动速度最快步骤：用流程说明确作业先后关系工作站〔工序〕周期——生产节拍Ct=每天的工作时间/每天的产量求出工作站理论值Nt=T/CtNt——工作站理论值，T——完成作业所需的时间总量就生产而言Ct越大越好？还是越小越好？就生产而言Nt是怎样的数值较好？2023/12/2540一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么：

每天有效时间

每天须生产数 =

1140

分钟=0.007分钟/产品

160K

个产品换句话说，每分钟生产140单位的产品。节拍时间节拍时间=2023/12/2541产品原那么布局4.进行作业活动分配〔作业活动分配到各工作站〕5.向工作站分配作业〔作业活动在工作站内分配〕6.评估装配线平衡后的效率E=T/(Na×Ct〕E——装配线平衡效率T——完成作业所需的时间总量Na——实际工作站数Ct——生产节拍7.如果不理想，重复第4步骤就生产而言E是怎样的数值较好？2023/12/2542产品原那么布局案例一玩具厂的玩具车在流水线上作业，每天需生产500辆，每天生产时间为420分钟，生产步骤及时间如左表：2023/12/2543产品原那么布局解题第一步：画出流程图ADBECIHFGJK2023/12/2544产品原那么布局第二步：计算工作站周期〔节拍〕Ct=每天的工作时间/每天的产量=60秒×420分钟/500辆=25200/500=50.4秒/辆第三步：计算理论工作站数Nt=T/Ct=195秒/50.4秒=3.87≈4站2023/12/2545产品原那么布局第四步：选择作业分配工作〔以后续作业数量多少安排作业〕2023/12/2546产品原那么布局第五步对工作站安排作业，工作站周期：50.4秒2023/12/2547产品原那么布局工作站分布〔以后续作业数量多少安排作业〕5个工作站〕工作站1工作站2工作站3ADBECIHFGJK工作站4工作站52023/12/2548产品原那么布局第六步：计算平衡效率=T/(Na×Ct〕=195/(5×50.4〕=77%第六步：评估通过计算，不平衡或空闲时间达23%，最多空闲时间有41.4秒，评估结果不可接受。2023/12/2549产品原那么布局布局第二方案〔作业时间最长原那么〕2023/12/2550产品原那么布局依据作业时间最长原那么进行平衡分配2023/12/2551产品原那么布局作业时间最长原那么计算平衡效率=T/(Na×Ct〕=195/(4×50.4〕=96%作业时间最长原那么评估通过计算，不平衡或空闲时间达4%，有6.6秒的闲置时间，且第一个工作站最多空闲时间5.4秒，评估结果可以接受。2023/12/2552产品原那么布局工作站分布〔以后续作业数量多少安排作业〕5个工作站〕工作站1工作站2工作站3ADBECIHFGJK工作站42023/12/25531、何谓精益生产方式Lean

Production精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低本钱、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产〞，并对人类的生产革命产生了长远影响。2023/12/2554JIT的根本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时2023/12/2555不同力量主导的生产方式比较2023/12/2556三种生产方式比较2023/12/25572、现代生产组织系统全员现场5S活动·观念革新·全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标2023/12/25583、精益生产追求的目标7个“零〞目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故2023/12/2559佳能的重生佳能将组装工厂从中国迁回到日本面临着巨大的本钱挑战，以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资为3737美元，后者是前者的30倍。从1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，加上其它方面增加的本钱，佳能在日本的生产本钱比在中国生产的总本钱大大增加。从1998年到2003年，单元生产方式帮助佳能减少了2.7万个劳动力,同时提高了劳动生产效率50%,节约了72万平方米的工厂面积,使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个,削减了2.8亿美元的房地产本钱.尽管佳能在日本生产的产品价格比中国生产的产品价格要高,但由于质量和性能品种的优势,需求量增长迅速,利润大大增加.2004年7月份,截至6月30日,一个季度的利润就增长了30%,到达以30亿美元,这将是佳能边续第五年刷新利润纪录,单元生产方式起到的作用是巨大的.佳能目前在华的生产公司均采用单元式生产。其创新之意在于：在一个“单元〞，即一个团队之内完成单项产品的全部生产和装配过程，同时可根据订单的变化，随时调整团队的数量和规模，像拼装件一样可大可小，伸缩自如2023/12/2560成组技术〔单元式〕布局单元生产方式〔cellproduction〕于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式〞，因为它就像人体中的细胞一样。单元式生产方式在上世纪90年代被戴尔计算机、松下电器、佳能公司、奥林巴斯、理光公司广泛采用。取得了供货周期缩短70％、人员消减40％、生产线缩短65％的成绩，这种被西方企业称作“看不见传送带〞的生产方式消除了大量生产浪费，使全员意识革新，充满活力，从而为企业开展抢得先机。2023/12/25611.两手空闲

具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。工厂十二个动作的浪费－①2.单手空闲

具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。3.作业动作停止

具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。2023/12/25624.动作太大动作幅度超出“经济动作〞的范围。5.左右手交换因零件、工具等位置不适宜，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。6.步行多

空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。工厂十二个动作的浪费－②2023/12/25637.转身角度大超出“经济动作〞范围而导致的浪费。8.移动中变换“状态〞因零件、工具等位置不适宜，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。9.不明技巧

不了解作业技巧而导致的时间浪费。工厂十二个动作的浪费－③2023/12/256410.伸臂动作超出“经济动作〞范围而导致的浪费。11.弯腰动作超出“经济动作〞范围而导致的浪费。12.重复/不必要动作

因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费。工厂十二个动作的浪费－④2023/12/2565经济动作经济动作范围下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域2023/12/2566质量总本钱区域图质量总本钱曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障本钱＞70%预防本钱＜10%内外部故障本钱≈50%预防本钱≈10%内外部故障本钱＜40%预防本钱＞50%2023/12/2567成组技术〔单元式〕布局定义：通过识别和开掘零部件的几何形状，以及生产工艺上的相同性或相似性来降低系统的信息量特点：将不同的机械组成加工中心，对形状和工艺要求相似的零件进行加工。在不同产品间灵活、快速的转换。由一局部机器完成大局部加工，减少人员、搬运、调试、空间等消耗适用范围：小批量或单件生产2023/12/2568成组技术〔单元式〕布局单元生产是精益生产的一个模块。它是当代最新、最有效的生产线设置方式之一，为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式使得小批多种生产残酷环境下的生产线几乎比流水线效果还好，因此被誉为“看不见的传送带〞。2023/12/2569成组技术〔单元式〕布局单元式制造要求单元内实现单件制造，即在单元中无产品队列，各生产设备或人工操作按

照订单需求调整生产速度并进行协调，消除生产瓶颈。2023/12/2570成组技术〔单元式〕布局优点：改善人际关系提高操作技能减少在制品和物料搬运缩短生产准备时间减少零部件移动时间减少机器设备的调整时间减少在制品库存 容易控制容易自动化2023/12/2571成组技术布局的缺点零部件分族不易工作单元平衡较差工人的技术培训要求高投资增加2023/12/257212345123451234512345

列队

列队

列队

列队

清洁

注塑

装配

检查

该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的状况。加工车间2023/12/2573678954321清洁注塑装配检查包装单元1单元l2单元3

在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费，非常简洁的行程安排。单元平面布局图678954321清洁注塑装配检查包装678954321清洁注塑装配检查包装2023/12/2574按成组制造单元布置LDDGGLPGLL原材料成品库单元1单元2单元3GDL车床钻床磨床成组生产单元布置示意图2023/12/2575成组技术〔单元式〕布局快速换模〔Sumeddo、SingleMinuteExchangeofDies〕

SMED是将换线时间缩到最短的一门技术。SMED在50年代初期起源于日本，由ShigeoShingo在丰田企业开展起来，他帮助丰田公司把产品切换时间由4小时缩短为3分钟2023/12/2576现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动

分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和实施新的操作标准STEP8快速换模八步法成组技术〔单元式〕布局2023/12/257780%改进时机来源于现场管理10%来源于设备本身5%来源于工夹具5%来源于产品设计快速换模改进时机成组技术〔单元式〕布局2023/12/2578過道寬度參考表2023/12/2579单元式生产之不适应性不是任何加工组装车间或处理车间都能完全规划为围绕产品的单元式制造模式。例如，组装注塑和锻压部件的车间内不可能为每一产品系列单元各自配备注塑机和锻压设备，但最后组装程序可以按产品系列做单元式安排，并提供零部件缓冲储藏以保证生产顺畅。2023/12/2580重新布局的时机新建工厂需要重新布局原先考虑不充分生产规模变动产品规格变动〔大型化或小型化〕产品更新，导致工艺变化技术进步2023/12/2581布局调整方法实施步骤对零件进行分类，导入零件编码识别零件物流类别进行机器和工艺分组，建立单元工艺原那么布局工艺原那么布局2023/12/2582布局变换比较操作者被分开，没有时机交流操作者可以交换，或增减操作人员，经过训练的工人几乎可以自动平衡，以不同的生产数度进行生产2023/12/2583布局变换比较操作者被围起来，没有时机与第三个操作者一起工作以提高产量操作者可以相互帮助，可与第三个人一起工作以提高产量2023/12/2584布局变换比较直线型很难平衡U型很容易平衡2023/12/2585生产线布局的原那么统一原那么最短距离原那么物流顺畅原那么立体空间利用原那么平安满意原那么灵活机动原那么2023/12/2586布局形式2023/12/2587一字型布局*设备配置按物流路线直线配置*扩大时只需增加列数即可*回收材料与垃圾可用皮带传送

2023/12/2588S型布局

*当有需要从侧面进行工具与物料的装卸时使用*对于有组装与焊接等需要的生产线比较有效2023/12/2589T型布局

根本上是L型布局的变型，由于空间原因，中央以物料主线为主，两端瑞引入物料组装很多零件的产品时有效2023/12/2590U型布局

多能工，也叫巡回式布局，目的是物料与人的作业路线一致，提高品质责任与作业效率。高度柔性多技能员工允许充裕生产能力2023/12/2591U型布局的八大原那么★

进出料一人担当，组成一个流生产的布局★

按工序排布生产线★

生产速度的同步化★

多工序操作不是多机器操作★

作业员多能工化★

移动式作业方式★

机器设备小型化★把U型线连起来，消除孤岛

2023/12/2592选用适合U型布局的设备★

三不原那么：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居★

容易派遣原那么：小型化、流动化、有弹性、变换快★

买裸体设备：只具根本功能、门当户对，不用巨舰大炮★

设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车〞，出入口同位置2023/12/2593O型布局

*人是坐式作业的并不移动*中央空间用于维护，并可以集中工装夹具*之后开展为周期移动的装配合turntable2023/12/2594布局的评估主要评估内容：是否存在物流的逆流是否充分利用作业面积2023/12/2595布局的评估顺行率

顺行率=顺行次数全流程次数×100%平面工艺流程中①->②、②->③、②->④是顺行，③->②、④->②为逆行，对策：研究将②③④工序合并的方法与对策，将逆行局部与前工序合并实施“一个流〞改善，并配合工装设备的改造2023/12/2596布局的评估移动接近率1m以内的移动次数移动接近率=全部移动次数ADEHGJK1m5m3m1m1m3m3m练习2023/12/2597布局的评估①

△

②

③

△

④

△是在滞品

停滞工序数工序总数×100%工艺的同步率=2023/12/2598布局的评估面积利用率=生产相关的面积整体的面积×100%建筑物的空间也需要考虑，进行平面利用，如1楼的办公室和休息室，也需算入面积中。生产相关的面积，生产设备，办公室也包括，中间在制品，进出料的堆放区也可作为计算内(包括改善全部的對象在內)2023/12/2599布局的评估半成品及中间品周转库存的占地面积与生产面积的比例。面积损失率=

在滯品+中间周转库面积

生产相关面积×100%2023/12/25100布局的评估人均生產面積利用率=生產用面積生產人數×100%2023/12/25101能做出标准作业的生产线要能看得出:①制造过多的浪费②步行距离的浪费③手动作业的浪费要明确:①生产步调②在制品数量的明确化③作业者的动线必须保持顺畅生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确生产线的布置要点2023/12/25102没有浪费的物流生产的根本型态是不要让生产物流停滞下来•加以考虑工程:中间库存品的位置堆置方法搬运路径•主要原那么:要先进先出快速流动前后关连生产线尽量靠拢过来。生产线的布置要点2023/12/25103信息的流动信息的来源要一元化信息应尽量用目视管理呈现信息要能及时反映出来信息要让生产线全体了解信息的传递流向应与物流方向一致生产线的布置要点2023/12/25104少人化的生产线“U型〞或“C型〞布置作业员应同一个方向走动让加工的动作尽量由机械来完成操作员应一人多岗多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并生产线的布置要点2023/12/25105能够做全数检查的品质保证①全数检查的做法必须建立在生产线上②设备要朝防错机构的方式来改善③生产线上的照明及作业条件环境应良好

④必要的检查标准要在生产线上呈现出生产线的布置要点2023/12/25106平安性机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行防止误动按钮消除落下物，保持整洁提供舒适的作业环境去除临时管线生产线的布置要点2023/12/25107工厂全体整体工厂的布置考虑工程：原材料、零件的收料地点、水电动力供给点、搬运预备扩充的生产空间生产线的布置要点2023/12/251081.多能工----一人多岗制2.作业标准化----改善的前提3.少人化----有弹性的组织4.辅助人员----做非标准的工作5.团队协作----荣辱与共一个流制程中的人员2023/12/25109搬运调查距离路线搬运主题或人员时间次数方式方法重量和数量工具改善时机2023/12/25110搬运调查目的：找出真正最需要改善的点不只是针对某一物或一作业员而改善2023/12/25111搬运评估：活性系数越低越不灵活，搬运本钱越高2023/12/25112搬运改善距离路线搬运主题或人员时间次数方式方法重量和数量工具2023/12/251131.单件流动制程中应实现产品的单件流动,防止出现在制品堆积，使得产品品质更有保障。2.物品不能落地3.交通的改善物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。4.可流动的周转容器原