项目管理必备的22个公式

项目管理必备的22个公式很多人认为项目管理就是一些非常务虚的管理模式和方法，其实，项目管理是一种学科，一个以数学为基础的计算学科。做好项目管理需要大量的计算和科学的管理。项目管理中有一些常用的公式，可以用来帮助PMO和项目经理在项目规划、执行和控制阶段进行数据分析和决策。今天就为大家整理了项目管理中最常用的项目管理公式以及列举了应CPI指的是项目实际完成工作价值的比率，EV表示挣值，AC是实际成本。如果CPI大于1,说明项目在使用资源方面比预计要更有效；如果小于1,说明项目使用资源不足。举个栗子：假设项目计划总成本为100000元，进度是40%(即已经耗费40000元),挣值为35000元,实际成本为50000元，那么CPI=35000/50000=0.7,说明项目在成本方面的执行效率不如预期。SPI指的是工作进度的实际绩效与计划绩效之间的比率，EV表示挣值，PV是计划价值。如果SPI大于1,说明项目在进度方面比预计进展的更快；如果SPI小于1,说明项目的进度落后了预期。举个栗子：计划工作价值总量为30000元，则SPI=20000/30000=0.67,说明项目在进度方面相对于计划落后了。项目风险值=概率X影响X成本举个栗子：假设项目有一个恶劣的天气的可能性是5%,如果发生这种情况，它将对设备的运作产生一个25%的影响，预计恢复成本为50000元，那么该风险的值为：0.05X0.25X50000=625元。EAC指的是估计项目完成时的总成本，这个公式基于当前的CPI值来估算未来的花费。AC表示实际成本，BAC指的是预计总成本。举个栗子：假设一个项目的总预算是100000美元，已经完成50%的工作，实际成本是60000EAC=60000+[(100000-55000)/0.92]=143478.26美元ETC指的是还需要多少成本来完成项目,这个公式是在当前的CPI值下，估算还需要花费多少钱来完成项目。举个栗子：如果使用上面的示例数据，可以使用ETC公式计算还需要多少成本来完成项目。ETC=143478.26-60000=83478.26美元这个计算结果表明，还需要大约83000美元的成本来完成该项目。SPI指的是当前的计划进度相对于计划进度的比率，PV表示计划挣值，BAC指的是全部计划的成本。举个栗子：假设一个项目的总预算是100000美元，已经完成50%的进度，计划价值是60000美元。通过计算，可以得到当前的进度规划指数。SPI=60000/100000=0.6这个计算结果表明，实际进度比计划进度滞后，需要调整进度计划。CV指的是项目的成本预算与实际成本之间的差异，EV表示挣值，AC是实际成本。举个栗子：假设一个项目的预算是100000美元，已经完成了60%的工作，实际成本是60000美元，挣值是55000美元。根据这些数据，可以计算出当前的成本差异。CV=55000-60000=-5000美元这个计算结果表明，实际成本高于预算成本，需要采取措施来纠正偏差。SV指的是项目的进度预算与实际进度之间的差异，EV表示挣值，PV是计划价值。举个栗子：假设一个项目的预算是100000美元，已经完成了60%的进度，计划价值是60000美元，挣值是55000美元。根据这些数据，可以计算出当前的进度差异。SV=55000-60000=-5000美元这个计算结果表明，实际进度落后于计划进度，需要调整进度计划。RAC指的是为应对某个风险所需的成本，P表示风险概率，C表示成本因举个栗子：假设一个项目有一个风险事件可能发生，该风险的估计概率是30%,影响是10000美元。为满足这个风险事件可能发生的情况，需要准备一个应对方案，预计成本是5000美元。根据这些数据，可以计算出风险处理方案的成本。RAC=0.3x10000/5000=0.6这个计算结果表明，应对这个风险可能需要花费比在预算中预计的要多60%的成本。其中，RFM是可靠性、MTBF是平均无故障时间，MDT是平均维修时间。这个公式可以用来估计设备或系统在任何时间段内不会出现故障的举个栗子：假设一个设备的平均无故障时间(MTBF)是10000小时，平均维修时间(MDT)是100小时，那么使用RFM公式，可以估算出该设备在一个月内不会出现故障的概率为：RFM=10000/(10000+100)=0.9901因此，该设备在一个月内不会出现故障的概率约为99%。TR是整体风险值、P是风险概率、C是风险影响。这个公式可以用来计算项目中所有风险事件的整体风险值。举个栗子：假设一个项目有一个风险事件，该风险的概率是30%,影响是10000美元。那么使用TR公式，可以计算出该风险事件的整体风险值为：TR=0.3x10000=3000因此，该风险事件的整体风险值为3000。EF是任务的完成时间、ES是任务的开始时间、D是任务的持续时间。这个公式可以用来计算任务的预计完成时间。举个栗子：假设一个任务开始时间是10:00,预计持续时间是2个小时。那么使用EF公式，可以计算出该任务的预计完成时间为：EF=10:00+2=12:00因此，该任务的预计完成时间是12:00。未完成工作量/完成率通过这个公式可以估算出项目的预计剩余时间，这个公式基于已经完成的工作和计划的工作量和进度进行计算。举个栗子：假设一个项目的目标是完成100个任务，已经完成了50个任务，且当前的完成率是60%。那么使用未完成工作量/完成率公式，可以估算出项目的预计剩余时间为：未完成工作量=100-50=50;预计剩余时间=50/0.6=83.33;因此，项目预计还需要83.33个单位的时间才能完举个栗子：假设一个项目的计划价值(PV)是100000美元,实际成本(AC)是110000静态指数为0.9091。因此，该项目中实际成本高于预算成本，EAC是一个已预测的项目理论完成时间，AC是实际成本，BAC是原始预算，EV是挣值，CPI是成本绩效指数，SPI是计划绩效指数。这个公式可以预测项目的预期完成时间和成本绩效。举个栗子：假设一个项目的原始预算(BAC)是100000美元，已经完成了50%的工作，实际成本(AC)是55000美元，挣值(EV)是50000美元，成本绩效指数(CPI)是0.91,计划绩效指数(SPI)是0.8。那么使用BAC(EAC)公式，EAC=55000+[(100000-50000)/(0.91x0.8)]=136956.52;因此，该项目预计需要136956.52美元的成本，才能在预期的时间内完成。举个栗子：假设一个项目有100项工作，总实际成本是10万美元，计划价值是8万美元，挣值是7万美元。那么使用PEC公式，可以计算出每项工作的成本为：PEC=(100000-80000)/(70000-8000作的成本为2万美元。因此，每项工举个栗子：假设一个项目中有一个任务，需要5天才能完成。如果任务的最早开始时间为6月1日，最早结束时间为6月10日。那么使用TTM公式，可以计算出任务实际上所需的最短时间为：TTM=6月10日-6月1日=9天因此，任务实际上所需的最短时间为9天。举个栗子：假设一个任务的最早完成时间是12月1日，实际完成时间是12月15日，乐观时间是10天。那么使用EET公式，可以估算出任务的预计完计完成时间是12月-4日。AC是累计成本，AC1至ACn是项目中各个阶段的实际成本。这个公式可以用来计算整个项目的总成本。举个栗子：假设一个项目分为三个阶段，第一阶段实际成本为10万美元，第二阶段实际成本为20万美元，第三阶段实际成本为15万美元。那么使用AC公式，可以计算出累计成本为：AC=10+20+15=45万美元因此，整个项目的总成本为45万美元。举个栗子：假设一个项目分为三个阶段，第一阶段挣值为12万美元，第二阶段挣值为18万美元，第三阶段挣值为20万美元。那么使用EV公式，可以计算出累计挣值为：EV=12+18+20=50万美元因此，整个项目的总挣值为50万美元。RV是风险价值，P是风险概率，I是风险影响。这个公式可以用来衡量项目面临的风险所产生的价值。举个栗子：假设一个项目面临一个可能发生的不利事件，该事件的可能性为30%,对项目的影响