DELL供应链运作模式对企业运作模式的启示

PAGEPAGE6一、引言随着生产和销售规模的扩大，自身经营和管理能力的滞后成为企业持续健康发展的瓶颈。如何建立高效率低成本的供应链管理机制成为目前中国市场中众多企业特别关注的问题。戴尔作为创造出一系列的业界奇迹的公司，成功的关键就在于戴尔公司所创造的直销模式和与之适应的高效的供应链。二、DEEL供应链1.戴尔的直销模式戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。”将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算。2.戴尔供应链结构其中排除了中间商的存在而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用，产品成本大幅度降低，为Dell公司的低价竞争奠定了基础（Dell公司把这种节约下来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。3.戴尔的供应链类型戴尔的供应链属于拉动式，驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。这种供应链模式跟戴尔的直销模式高度匹配，缩短了供货提前期，提高了顾客服务水平，减小了系统的变动性，企业不需要持有太多库存，使得戴尔和其供应商能以较低的成本提供较好的服务。但是这种模式对整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。三、DELL供应链的运作1.基于VMI的供应链运作戴尔有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，越过企业四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在这个信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享，这是戴尔供应链最精妙的地方。特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按需求生产。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库，这一公共仓库由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。戴尔要做出未来一年的生产预测，并随实际变动进行调整。戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少库存。戴尔根据市场需求不断调整生产计划并且使得供应商也随之调整生产计划，从而使生产贴近市场需要，完美地实现了戴尔“虚拟整合”的管理思想。2.良性循环，与供应商“共赢”除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个任务：1保证供应商供应的连续性，2保证供应商在生产成本方面有一定的领先性，3保证供应商产品的品质。戴尔一开始就从下面几个方面出发来对供应商进行慎重选择。（1）环保与员工福利（2）成本领先（3）技术产业化的速度（4）持续供应能力（5）服务（6）品质——这是最核心的因素。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环。3.服务外包戴尔通过电话、面对面交流、互联网订购直接拿到客户的订单，客户的准确需求直接反馈到设计、制造等整个营运过程里。直销成为戴尔整合供应商的必要条件。戴尔的供应链多出了“代理服务商”这一环节。这些代理服务商并不是向顾客提供产品，而是提供服务和支持。服务外包避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。2001年，戴尔在中国近1700个城市建立了售后服务能力。他们把服务外包给合作伙伴。用户70％的问题可以用电话从厦门的客户服务中心工程师那里得到解决（这样比较节省客户的时间）；剩下30％，通过合作伙伴在当地的工程师解决。这一点同样离不开直销模式。直销的好处在于每一台电脑是直接到用户手里的，戴尔记录了产品的每一个环节，服务和质量很容易控制。而这一点单依靠代理商是做不到的。当一个公司买了电脑之后，戴尔会一直关注用户的发展，隔一段时间，销售会主动询问用户是否有新的需求。这一点上，对大客户来说，戴尔和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客户方面，直销和通过代理去做，效果完全不同。4.强大的物流配送要模仿线上接口很容易，其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。戴尔规格设定精灵的外观虽然很容易模仿，但要复制其他让戴尔之所以成为pc产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。它强大的物流配送起了决定性的作用。5.持续改善，使供应链“进步”最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善），戴尔公司专门有一个BPI部门，跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，戴尔也会给供应商提供BPI的培训，让他们采用BPI的方法来降低成本、提升质量。四、戴尔的供应链管理戴尔在全球供应链管理方面的主要做法有以下几点：（1）电子商务平台已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通过电子商务平台向“戴尔”提出定制要求,“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信息采集和整理,而后通过客户关系管理(CRM)对客户订单进行分解。分解后的订单信息成为企业采购的重要依据,而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和原材料供应商紧密联系在一起。其次,由于供应商和零部件制造商在一开始是以需求预测来决定其库存的,因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户信息及时传递给供应商和制造商,以使他们的库存尽可能地降低。最后,当“戴尔”将客户的定制产品送交客户手中后,还应将客户的反馈信息传递到CRM系统中,以期更好地与客户进行沟通。图三（2）建立与供应商之间长期互利的战略合作关系戴尔通常希望供应厂商具有广泛的客户。戴尔对供应商的管理相当严格，它在自己不断地成长和进步的同时，也要求供应商同样要不断进步。（3）运用电子商务技术提高供应链管理效率在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113，000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。（4）加强信息的收集与分析，及时预测并应对突发事件零库存、即时制造(Just-intime)等精益生产方式的采用在将竞争对手远远抛在后面的同时，也使戴尔成了一家在刀尖上生存的公司，因为对一家每天产量高达8万台，却几乎没有生产配件库存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一颗螺钉不能及时到货，都可能使整个生产陷入停顿，戴尔是如何在高空中的钢丝索上保持平衡的呢？戴尔的秘诀是用信息代替库存，而绝不用无谓的库存来换取所谓的安全。戴尔有专门的常设组织，负责收集全球电脑零部件供应方面的各种信息，了解是否可能会有影响供应的突发事件发生，如果可能发生将会在什么时候发生、发生的程度会怎样，材料短缺的情况会怎么样，任何有可能造成生产不顺或者生产材料断线的情况，他们都会反映到采购部门，及早采取应对措施。（5）预测顾客的需求并采用必要手段及时调整供需之间的不平衡戴尔对供应链的管理还包括了对供应链的另一端——顾客的管理。预测与实际需求之间总是有所差异，一旦出现了未能事先预料到的一些市场局面，戴尔会及时地采取措施调节需求。例如，15英寸显示器突然走俏，供应无法及时跟上，那么戴尔会立即开始一项针对17英寸显示器的特别促销活动，将市场的需求引导到供应商所能提供的产品上去，这种方法被供应链专家们称之为“需求调整（6）延迟生产策略戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。五、对企业供应链运作的启示斯坦福大学供应链专家李效良研究发现，一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。当我们仔细考察戴尔的供应链之后，我们发现，“3A”恰恰是戴尔供应链的精髓所在。反应敏捷的供应链，能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施。如何培养这种能力呢？李效良的建议是：加强与供应商的信息沟通。戴尔的创始人迈克尔·戴尔说戴尔是“用信息代替库存”，加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方。戴尔和供应商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴尔希望建立这样一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供应商交易，并且相互之间不会受到干扰。此外，成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。六、案例某企业在中国客户的不断增多，单品种类的成倍增长也给生产计划和存货管理带来了巨大的挑战。企业的生产部门无法对单品生产的交替和衔接进行科学的规划和及时的调整，盲目的生产计划导致了效率的降低和机器设备的加速损耗，由此大大增加了生产成本。同时，庞大的单品数量对于原材料以及成品库存的控制都提出了更高的要求。缺乏快速的反应能力造成了该企业原材料和存货的大量积压。渐渐地，高额的成本和低效的后台供应链管理开始无法支持该企业发挥其在客户开发和客户关系管理上的优势，许多新订单被竞争对手获得，现有客户也开始抱怨企业的效率低下，服务质量下降。解决方案。首先，从战略层次来看，该企业目前并未对客户进行细分，关键客户的要求没有得到及时有效的满足，并给供应链增加了不必要的负担。根据客户销售收入、发展潜力、市场影响力等等，建立客户优先排序矩阵，将现有客户分为五大类。然后针对不同细分客户的不同要求，我们制定了相应的销售服务战略。最后，重新合理分配企业资源，以便于经济有效地服务于不同客户群。这一战略不但降低了该企业自身的存货及成本，同时，合作伙伴快速的反应速度和广大的服务网络也更好地满足了小客户的要求。其次，在明确了供应链管理战略后，我们从该企业的组织架构和业务流程入手，找出企业目前的操作能力与新的供应链要求之间的差距，并给予相应的改进建议。从组织架构来看，企业原有的供应链管理中，既有不同部门的多名员工同时负责同一任务的情况，也存在关键职位的空缺，因此导致了某些业务环节缺少决策人，而另一些环节却由于重复决策而使执行人员迷失方向。针对这一情况，我们运用职责矩阵工具，消除了不必要的职责重复，填补了重要的职能空缺，并将不同业务职责与相应的部门员工一一对应，做到每一部门员工都拥有详细的职责描述。从业务流程来看，该企业业务流程的许多环节以及环节与环节之间都存在着断