《决战商场》实战培训演练

金蝶软件?决战商场?实战演练

欢送各位积极参与！?决战商场?实战演练金蝶软件(中国)有限公司傅仕伟博士十二月23体验式培训的特点体验分享提升应用

游戏规那么1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5商业实战演练6实战演练总评Agenda实战演练的目的

透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新……1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5商业实战演练6实战演练总评Agenda企业背景介绍企业现状：东部的小商贸公司，刚刚起步代理国内外品牌产品目前自建渠道进行销售时间市场趋势西部北部南部东部时间低端产品Beryl中端产品Crystal中高端产品Ruby高端产品Sapphire代理店专卖店大卖场开展趋势销售终端渠道电子商务直销专卖/专柜分销代理时间时间时间企业背景介绍讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企业目标战略(产品、营销、渠道)运营管理角色介绍公司的几个角色：总裁CEO－战略决策财务总监CFO－资金运作、投资建议、报表合并营销总监COO－市场开拓、销售、情报分析采购总监CPO－集中采购、运输采购总监助理ACPO－协助制定采购方案门店店长(1-2人)－专卖店、代理商、大卖场课程开展中的本卷须知：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5商业实战演练6实战演练总评Agenda商业流通模式超竞争、微利行业组织结构复杂跨地域经营，管理分散，控制难度大品种繁多，物流管理困难价格灵活，结算方式多样商业模式多变，资金管理难度大集团西部物流中心南部物流中心代理商专卖店大卖场东部物流中心北部物流中心代理商专卖店大卖场代理商专卖店大卖场代理商专卖店大卖场E门店E门店E门店E门店供给商东部西部南部北部资金周转期初始：股东现金，银行贷款业务进行中：投资门店、建仓储中心，运输费，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等……年度报告：资产负债表、损益表资产负债表资产年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：

负债：

现金40

短期负债

应收帐款12(专卖店：2个)

应付帐款

在途商品12(4个,汽车)

应交税金

库存商品18(配：6个)

长期负债

流动资产合计82

长期投资30

负债合计

固定资产：

所有者权益：

土地净值30

股东资本82

仓库净值20

以前年度利润

在建工程

当年净利润

固定资产合计50

所有者权益合计82

资产总计162

负债及权益总计162

高利贷属于短期负债来源于损益表与上一年度相同历年利润的累积来源于损益表总资产=负债+权益80损益表项目去年今年一、主营业务收入

48

减：主营业务成本

24

二、主营业务利润

24

减：营业费用

6

管理费用

7

财务费用

三、营业利润

11

加：营业外净收益

四、利润总额

11减：所得税

3五、净利润

8包括运输费、广告费、上架费、返点费用等包括行政管理费、租金、渠道建设费、折旧、维修费等包括利息、贴现等赢利时，按当年利润的25%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和))×25%起始年状态现金40M应收帐12MCrystal4个土地30M仓库20MCrystal2个长贷80M应付款12M仓库容量2030M长期投资30M东部中端专卖店仓库容量20Crystal6个起始年财务报表资产年初数流动资产：

现金40

应收帐款12(专卖店：2个)

在途商品12(4个，汽车)

库存商品18(配：6个)流动资产合计82长期投资30固定资产：

土地建筑净值30

仓库净值20

在建工程

固定资产合计50资产总计162负债及所有者权益年初数负债：

短期负债

应付帐款

应交税金

长期负债

负债合计

所有者权益：

股东资本82

以前年度利润

当年净利润

所有者权益合计82负债及权益总计16280起始年订单季度一季度二季度三季度三季度市场东部东部东部东部门店类型专卖店专卖店专卖店代理店产品名称CrystalCrystalCrystalB,C单价1010105,10订单数量2222,2订单金额20202010,20四季度四季度东部东部专卖店代理店CrystalB,C105,1022,22010,20起始年订单第1季度：下8个Crystal采购订单(火车运)，4个Beryl采购订单(汽车运)，给门店配送4个Crystal(4C专)第2季度：给门店配送2个Beryl，2个Crystal(2B2C代)第3季度：下2个Crystal采购订单，下4个Beryl采购订单，建代理店(东部、低端、代理店)，给门店配送2个Beryl，6个Crystal(4C专，2B2C代)第4季度：下2个Beryl采购订单，给门店配送2个Beryl，2个Crystal(2B2C代)1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5商业实战演练6实战演练总评Agenda订单获取规那么四个决定因素：广告、上年销售额、店面、价格按单项排名计分按总分排名广告投入（20%）销售额（40%）店面数（20%）价格（20%）第一名40404040第二名30303030第三名15151515第四名10101010第五名3333第六名2222订单获取规那么每年度打广告、产品报价、统计已建成的门店数无广告投入不能拿到订单无门店不能拿到订单：进入新市场，必须至少先建一个门店，同时在直销/分销开拓上表达，专卖店－直销开拓，代理店/大卖场－分销开拓对某个产品报价，才能拿到订单第一年东部BerylCrystalRubySapphire广告专卖店代理店大卖场E门店店面数BerylCrystalRubySapphire价格第一年网上直销BerylCrystalRubySapphire广告产品定位及门店销售对应低端中端高端门店BerylCrystalCrystalRubyRubySapphire门店档次：门店分高端、中端、低端门店档次与所销售的产品种类：低端中端中高端高端产品BerylCrystalRubySapphire产品定位：贷款规那么贷款规那么：类型利息期限限制条件高利贷20%(到期还本金，支付利息)最长4Q与银行协商短贷5%(到期还本金，支付利息)最长4Q总部：(长贷＋短贷)<＝上一年所有者权益2倍代理店/大卖场：(长贷＋短贷)<=(初期贷款额+上年权益)×2长贷10%(每年年底支付利息)最长四年专卖店不能进行短贷、长贷；代理店、大卖场根据所有者权益的大小，可以进行短贷、长贷；贴现比例：1/10采购规那么采购规那么：采购量付款期限<=4现金5-81Q9-122Q13-163Q>=174Q采购提前期：产品BerylCrystalRubySapphire提前期－1Q1Q2Q仓储中心规那么仓储中心建设：容量（个）建设周期价值折旧维护费/年租金/季度101Q10M按10年平均折旧1M2M202Q20M2M3M303Q30M3M4M仓储中心土地费用：类型购买价东部30M南部25M北部20M西部15M仓储租用后即可使用，不包含建设周期；当期租用，当期支付租金租用仓库也需要交纳维护费建仓库：须先买土地，再建设产品及价格产品销量变化：低端产品销量大高端产品销量小，定制高端和低端产品的销量变化相对平稳中端、中高端产品的销量变化有一定周期价格：每个年度由小组自行定价大卖场、专卖店、代理店的价格相同E门店价格为专卖店的8折，以东部价格为准低端产品Beryl中端产品Crystal中高端产品Ruby高端产品Sapphire开展趋势时间时间时间时间BerylCrystalRubySapphire采购价1M3M4M5M专卖店进货价4M6M9M18M代理店进货价3M5M8M15M大卖场进货价2M4M6M12M标准售价5M10M15M30M运输规那么运输批量与费用：类型运输批量运输费用/批跨区域运输/批飞机2个4M4M汽车4个2M3M火车8个1M2M运输周期：类型采购运输时间配送运输时间跨区域调拨飞机0Q0Q0Q汽车1Q1Q2Q火车2Q2Q3Q门店投资与费用门店投资规那么：类型投资方式投资额建设周期转让费低端中端高端专卖店总部长期投资20M30M40M1Q5代理店银行贷款(2Y)20M30M40M-2大卖场银行贷款(4Y)50M50M50M2Q10门店费用：类型运营费(/年/家)租金(/家/季)低端中端高端专卖店5M10M15M2M代理店5M10M15M2M大卖场20M20M20M4M总部支付大卖场上架费：4M/年，在商品进入大卖场时支付上架费操作：总部现金4个放入大卖场现金，同时用4个红色的1M放在上架费上表达门店租用时，当期就应支付租金门店建成时，才支付运营费用订单交货和结算规那么调货规那么：不同类型门店之间禁止调货可跨区域调货(同类型门店)，运输周期比正常周期多1Q订单交货：每年年初拿订单，按照交货期交订单不能按时交货的，取消订单，每张订单罚款2M每个季度，E门店在交货后不能有库存结算：门店交货后直接提取现金类型收货处理结算时间专卖店收货时挂应付帐，出售后结算卖多少结算多少代理店收货时现金结算收货时大卖场收货时挂应付帐，出售后结算卖多少结算多少门店返点及存货限制返点：类型给总部的贡献返点(按超出量算)专卖店－－代理店>=50M5%大卖场>=100M5%类型存货限制专卖店4个代理店4个大卖场8个门店存货限制：超量保管费：每批4个，每批2M/季渠道建设规那么直销渠道：分销渠道：类型建设周期开拓费用东部－－南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M类型建设周期开拓费用东部－－南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M网上直销1Y1M运营规那么介绍门店关闭规那么门店亏损额>初期投资，关闭如：专卖店所有者权益<=0，关闭大卖场所有者权益小于-50，关闭关闭操作：专卖店：现金放回总部，商品返运到总部，支付运费总部损失：总部初期投资款－(专卖店盘面现金+商品进价值－应付账)-商品采购价损失：30-(16+12-12)-6=8，记入总部：营业外净收益，总部对应的长期投资取消，对应的应收账款取消代理店/大卖场：先计算出该门店报表，再将现金和商品退回银行，算银行贷款的损失。门店利润损失将影响总部市值运营规那么介绍订单交易规那么订单允许转让，转让价格由双方协商操作：门店现金中出交易费用，记入门店本钱。(因门店受益)产品交易规那么允许相互买卖产品，价格由双方协商操作：产品：仓库与仓库交易，门店与门店交易企业并购规那么：一企业破产后，其他企业可并购注资：注入金额>=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)合并：注入金额>=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营运营规那么介绍每次申请开店都必须到柜台拿标签，柜台记录清理店面之后都必须将标签归还，柜台记录确认每一个门店的报表都必须编制，并上报审核允许三家门店(代理店、大卖场)倒闭，三次之后不能再申请贷款开店，只能由总部自行投资开专卖店(总部信誉损失)；倒闭>＝4家门店(代理店、大卖场)，取消比赛资格门店在一年之内不能关闭、清盘门店与总部的结算价不能超过报价最后一年不再开新代理店、大卖场每个地区：订单数量与配送数量差额限制B：10个C：8个R：6个，S：4个所有倒闭门店(代理店、大卖场)当年的奉献不能超过总部当年收入的1/5最后一年终端铺货的商品价值(门店进货价)<=总部当年收入1/3违反以上规那么，视为违规，取消比赛资格竞赛规那么强调1、必须严格按照规那么运作，每发现一次违规，处以3M的罚款2、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以3M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以3M的罚款4、在规定时间内完成报表，如果超时：1-5分钟：罚2M5-10分钟：罚4M10-20分钟：罚8M>=20分钟：罚12M5、账目不平，强行平账，罚款5M6、采购商品必须先下采购订单7、年初广告投入不能超过盘面上的现金8、报表先提交到柜台审核，审核完成后再上报9、门店容量不能超，仓库容量不能超管理团队培训规那么强调1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款2、必须按照规那么运作，每发现一次违规，处以1M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以5M的罚款4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以1M的罚款6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟管理团队1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5商业实战演练6实战演练总评Agenda第一年回忆第一年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________经营战略的正确定位企业形象：产品定位、产品种类、渠道、市场……IBM：高端，大型机，直销+分销，国际市场高端+中端，商用PC，直销，国际市场高端+中端，商用PC、家用PC，直销+分销，国际市场神舟电脑：低端，家用PC，直销+分销，国内市场经营战略的正确定位产品定位：高端？中端？低端？通吃？______________________________________产品种类：单一产品？多种产品？______________________________________市场：开拓哪个市场？______________________________________渠道：直销?分销?______________________________________终端：专卖店？代理店？大型超市？______________________________________?年度战略讨论第一季度：________________________________________________第二季度：________________________________________________第三季度：________________________________________________第四季度：________________________________________________公司在第二年度的战略要点：第二年回忆第二年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________分销体系客户零售商代理商区域总代理全国总代理供给商仓储配送中心区域总代理区域总代理代理商零售商零售商零售商客户客户客户随机需求预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求汇总+预测需求分销体系的复杂性客户需求的随机性运输时间的滞后沟通上的不畅供给商、总代理、代理商、零售商的自主决策依据时间需求量客户需求分销体系的复杂性客户满意利润供给商品牌忠实度门店忠实度代理商总代理仓储中心门店牛鞭效应购物者需求零售商需求代理商需求供给需求时间需求变化总代理需求在系统中停留时间越长，那么预测的需求变化越大配货补货系统配货补货系统：拉式系统推式系统分销资源方案拉式系统各需求点自己决定何时需要、需要多少，再向供给点订货优点：需求点之间可独立运营缺点：订货时无法知道其他点的需求，有时只能得到订货的一局部需求点做预测时的误差，以及为弥补缺货，将导致需求放大配货补货系统推式系统从集中存储点推向各需求点所有预测和订货决策都是集中的只是简单地补充销售出的货物优点：可以到达高水平的集中方案和管理适用于短期产品的大量零售分配协调本钱很低典型例子：服装行业，集中预测各商店的需求，发货到零售点缺点：需求点无法决定货物品种和批量在货物缺少时很难重订货无法提高客户效劳水平分销资源方案结合了推式系统的优点：协调方案和管理结合了拉式系统的优点：反映需求的能力适用于复杂，多层次的分配周12345678毛需求8080808080909090计划入库预计库存204124442141345421412434计划订单入库250250计划订单下达250250周12345678毛需求3030303535353535计划入库预计库存100704010754057035计划订单入库100100计划订单下达100100需求点A需求点B周12345678毛需求250100250100计划入库预计库存450200100100450350350350350计划订单入库600计划订单下达600提前期：2周，批量：250提前期：2周，批量：100提前期：2周，批量：600供给点C第三年回忆第三年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________无序扩张导致资金链断裂普马特：1996年，北京普马特注册成立近10年时间，将店开到全国19个省、直辖市、自治区2024年夏，店面达48家，总营业额48亿2024年夏，开始迅速崩溃，长沙、南宁、北京、武汉……2024年3月，全国所有店全部关闭原因：资金匮乏：一方面靠银行贷款，一方面靠供给商赊销，无资金投入1999年开始扩张，每开一店，前期投入2000－4000万，待银行贷款到位，供给商货品到位，抽走资金2001年利用“洋品牌〞效应在二线城市开店，获大量贷款，加速扩张2001－2024，将大量资金投资建新店，快速扩张导致资金严重吃紧超市为薄利行业，从开张到盈利需3－5年培育期，缺乏管理经营中国零售业的资金游戏跑马圈地，盲目追求规模效应：2024年，国美、大中、苏宁在北京已开了100多家门2024年10.1，全国70多家家电店开张2024年国美日开一店，全国开店300多家2024年苏宁平均2.2天开张一个新店，开店170多家2024年永乐开店150多家国美海外扩张：日本、韩国、泰国、马来西亚、新加坡繁荣背后的潜在危机：向供给商索取进场费、赞助费、开店费，导致与供给商关系紧张打价格战，压力转嫁，供给商叫苦不迭，一线厂商联手抵抗国美依靠前一个店作抵押向银行贷款开新店，资金链极易崩塌市场过渡饱和，单店盈利率下降，面临洗牌中国零售业的资金游戏2024年：7月25日国美并购永乐，之前国美并购黑天鹅，易好家12月4日国美完成永乐高层和董事会的替换国美永乐合并，门店800多家，年销售额高达800亿苏宁门店350多家，年销售额达300多亿行业渐入理性竞争三大巨头目前都没有找到在三、四级市场赢利的经营模式导致在上海、北京等一、二线市场残酷竞争、贴身肉搏形势分析：连锁巨头们现在处于提高经营效率，才能大幅提高利润的阶段依靠跑马圈地大规模赢利的时代已经过去

再“自相残杀〞，只能是利润越拼越薄，自身开展困难资产雄厚的美国百思买那么随时“乘虚而入〞，一个个轻松收购

中外零售业的盈利模式国外零售业的盈利模式吃差价模式采购价与零售价差价压缩运营本钱和费用前提：扩大销售网点，提高销售规模，降低从供给商的采购价格盈利：零售价－采购价－运营本钱>0中国零售业的盈利模式吃差价，吃供给商扩大网点，维持低价，吸引更多消费者以高销售量和采购量要挟供给商加大返利，交纳更多进场费盈利：零售价－采购价－运营本钱＋返利＋进场费……>0剔除“进场费〞等费用后，几乎所有的中国零售企业主营业务都亏损提升资金链的利用效率企业必须要解决好两个根本问题：商品周转率和单店盈利能力。－“中国早期连锁教父〞徐刚提升单店盈利能力加快商品周转率提升资金周转效率现金结算加快应收帐款控制应付帐款加大信用控制力度，减少坏帐损失率降低运营本钱营销本钱(Marketing)：节省广告、促销费用采购本钱：规模效应，低价进货物流本钱(装卸、储存、运输)国际：5-35%，中国50%以上…第四年回忆第四年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________渠道与销售终端渠道与终端直销网上直销店面直销邮购电话行销多层次直接销售体系分销代理加盟典型的销售终端专卖店代理店大卖场直销分销??渠道建立策略Dell：直销营销方式：热线电话网上订购营销模式的改变：支付方式先付款，再发货高效的供给链系统在承诺的时间准时交货率为99.8%高效的效劳体系第一次上门解决客户问题率90%(电话、网络)在线解决客户问题率70%大规模定制方式客户自行配置系统大规模采购，大规模制造零库存生产按客户订单生产，确保零库存渠道建立策略奥迪：分销渠道经营理念：原那么上不做直销百分之百支持代理商开展代理商标准：注重代理商的质量严格控制代理商数目代理商要能表达出奥迪坚专业的品牌形象代理商需经过仔细的认证授权和严格的技术培训渠道建立策略决定直销还是分销？根据产品种类：日用品、汽车、家电根据客户分布状况：本地、全国，或者密集型、分散型指导原那么提升市场占有率，完善企业品牌，帮助经销商成长开展原那么培养经销商至更高等级，区域保护，利润保障维护原那么经销商等级区分政策，逐步开展渠道建设区域经理帮助经销商开发、维护客户配套的效劳与技术支持推广方案与鼓励政策：不同级别，不同返点与推广策略销售终端销售终端的价值取向大卖场：一站式购物的体验，天天低价的超值享受专卖店：品牌形象的延伸代理店：以较低的本钱运作，布局较大的市场网络销售终端建立策略盈亏平衡图价格用户量高低少多用户量/每个终端终端终端价值图高低少多高低少多终端价格IVIIIIII品牌价值图决策类型产品价格下限用户量终端价值品牌决策终端类型1高少少II，适合专，代2高少多III，最适合专，代3低多少I，不适合大4低多多IV，适合大，代第五年回忆第五年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________营销运作品牌营销品类管理产品、价格和促销数据库优化商品组合优化促销优化新产品引进货架优化品牌营销沃尔玛给人的第一印象：廉价，质量可信质量保证，货源充足保证供给商利益，帮助供给商降低本钱“顾客永远是对的〞，微笑退货制度国美三招品牌战术第一招：动摇军心第二招：开业震撼第三招：高举高打，以领导者的姿态制造“事件营销〞，控制供给商品牌的核心逐渐形成顾客的第一认知感累积一批忠实消费者，多年来始终跟随品牌需长期经营，完善多方面的制度品类管理店铺产品摆放、搭配和促销组合是否能够吸引每一位经过的消费者？如果不能，影响程度多大？婴儿的“纸尿裤〞和啤酒摆放在一起品类管理：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品在适当的时候放置在适当的地点，并且以顾客接受的价钱出售合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化同时带动合理安排商品的库存周转，不产生积压资金，无热销品断货有利于刺激消费、加速产品流动、增加品牌和零售商的竞争力技术与数据：商品购置关联性分析促销策略通过广告提供购置理由，通过促销确保购置制造商促销：开展品牌忠诚度，鼓励品牌转换，促进铺货率，消化库存零售商促销：吸引客流量、开展对门店的忠诚度、增加平均消费量销售促销的形式折价券〔或代金券〕样品派送有奖活动加大包装不加价绑定赠品印花累计折扣，换赠品促销利弊利：刺激消费弊：短期销售增长，长期销售可能受损第六年回忆第六年体会与收获：_____________________________________________________________________________________________方案：_________________________________________________________________________________________物流运作技术物流运作技术供给商管理库存VMI计算机辅助订货CAO连续补货程序CRP穿过式配送CRPPOS系统商店电子收货系统仓库电子收货系统定期盘点/实时盘点系统POS数据库POS扫描订单管理系统POM无线射频RFID物流运作技术空间管理系统供给商执行系统运输路线与车辆方案系统车辆载货优化仓库管理系统待上架商品准备效劳进店包装效劳供给商管理库存VMI80年代中期，宝洁、沃尔玛结成联盟：70多人团队，财务、流通、生产卫星网络进行联网EDI数据交换宝洁迅速得到沃尔玛物流中心的内的纸尿裤库存情况知道纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据及时制定出真正符合市场需求的生产和研发方案对沃尔玛的库存实现了单品管理，做到连续补货防止了滞销品库存过多，而畅销品却断货的现象宝洁沃尔玛物流中心门店RFID：无线射频技术一种集成电路，通过射频信号与外界交换信息能够存储信息，成为信息收集系统的信息载体存储信息：物品名称，运输起始终止地点、中转地点及物品经过某一地的具体时间等识读器(Reader)天线标签(Tag)计算机系统RFID技术在供给链中的应用实现从商品设计、原材料采购、半成品与产成品的生产、运输、仓储、配送，一直到销售，甚至退货处理和售后效劳等所有的供给链上的环节进行实时监控准确地随时获得例如各类、生产商、生产时间、地点、颜色、尺寸、数量、到达地、接收者等等产品相关信息，极大提高自动化程度商品设计原料采购生产运输仓储配送销售效劳RFID标签RFID阅读器退货运输路线与车辆方案承运商运输路线的选择、合理装卸策略、运输车辆的调度、货物配送等进行有效的管理和决策分析(录像)仓库位置的选择、仓库的容量设置进行有效决策帮助供给商全面准确获取全国各个中转仓库、经销商、零售商以及各种运输环节之中的产品流动状况，以制定生产方案，调整市场策略1实战演练的准备工作2实战演练的目的3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评Agenda总评经营7年之后，你的企业的得失？_________________________________________________________________________________________________________________________________________________你对模拟经营商业企业的感受？____________________________________________________________________________________________________________________缔造商业企业的核心竞争力沃尔玛：1987年，4亿美元与休斯公司发送商用卫星，实现全球联网全球5000多家门市，1小时内清点完每种商品的库存、上架、销量全球110个高科技物流中心，全球最先进的配送中心,配送作业全部自动化高科技技术和管理系统，高效实现信息收集和传播、销售数据获取、商品分类管理、库存和商品盘点、供给链协调与管理缔造商业企业的核心竞争力缔造规模效应降低运作本钱缔造品牌效应高效的物流配送与信息系统创新的员工与伙伴式供给商缔造规模效应稳健开展，有序扩张1962年山姆.沃尔顿创立公司1970年在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛开始进入海外市场1993年12月首次单周销售额到达10亿美元1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，到达1,050亿美元2001年单日销售创历史纪录，到达12.5亿美元，全球4000多家店2024年销售额到达2881.59亿美元，全球5000多家店扩张策略行业：选择60－80年代处于成长期的折扣店产品和价格决策：全国性知名品牌，低价销售物流管