【清远玻璃公司的绩效考核现状、问题及对策（5700字论文）】

清远玻璃公司的绩效考核现状、问题及对策目录18228前言 467921杭州清远玻璃公司绩效考核现状 4211531.1杭州清远玻璃公司概述 4122351.2杭州清远公司绩效考核现状 5299142杭州清远公司绩效考核存在的问题 623592.1绩效考核缺乏科学性 6301942.2绩效考核执行形式化 7299492.3无法满足员工的精神需求 782123杭州清远公司绩效考核问题的优化设计 8323433.1建立以人为本的绩效考核机制 8318483.2构建科学化的绩效考核制度 8208213.3加强绩效考核中的内部沟通 8225584结论 96724参考文献 10前言绩效考核，是对员工的工作成果及其对公司的贡献或价值进行评价和评价的过程，是将各种科学方法运用到每个企业的每个员工的工作中。杭州清远玻璃公司自成立以来，由于绩效考核过于简单，很多员工无法得到自己想要的考核，很多员工缺乏工作热情。为提高员工工作绩效和效率，增强企业活力，调动员工工作积极性，为确定薪酬、奖惩、换岗提供公正客观的依据，从员工晋升和降职的角度，根据员工考核和操作规程对公司绩效进行考核，分析存在的问题和解决办法。1杭州清远玻璃公司绩效考核现状1.1杭州清远玻璃公司概述1.1.1公司简介杭州清远公司是我国玻璃行业的代表性企业，深耕玻璃领域多年，杭州清远在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家玻璃企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“杭州市优质玻璃企业”。杭州清远的发展是我国玻璃企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国玻璃企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于玻璃市场需求进行不断创新，使公司始终处于玻璃行业前沿，引领玻璃行业的发展。1.1.2组织结构图杭州清远公司组织结构图如图1所示。总经理总经理生产部销售部综合部品控部生产部销售部综合部品控部图1组织结构图（1）品控部的职责：品控部是清远公司产品品质控制职能部门，负责原材料、内外包材入库前的严查检验，产品生产过程中质量监控及产成品出厂前的质检等工作。（2）销售部的职责：正确掌握市场，确定销售策略、建立销售目标、制定销售计划等工作。（3）生产部的职责：每天根据清远公司销售部下达的销售计划，严格按照生产工艺流程，保质保量的生产产品。（4）综合部的职责：负责杭州清远公司行政、财务、物流、采购、后勤管理事务，控制公司成本，协调公司内外部工作。1.1.3公司人员结构杭州清远公司现有正式员工71人，综合部14人，生产部33人，销售部19人，品控部5人。杭州清远公司员工年龄很多都在35-50岁之间，大多在公司工作多年，工作经验丰富，技能熟练。然而，由于长期的工作压力和年轻人缺乏勤奋工作的精神，他们在工作中缺乏热情，基本上无法完成企业的考核任务。因此，合理的绩效评价可以将企业的优势转化为经济收益，调动企业的工作积极性，提高企业的整体绩效。1.2杭州清远公司绩效考核现状杭州清远公司在这方面没有设立专职（人力资源管理以及绩效考核）部门，从而忽略了绩效考评对清远玻璃员工的重要作用和意义。不能将员工的个人绩效与薪酬具体联系起来，只有简单的激励处罚措施，但效果差，导致员工个人目标与杭州清远公司发展战略相差甚远，人员流动性差。在杭州清远公司，绩效考核结果作为计算绩效奖金的依据，绩效奖金是对高绩效员工进行物质激励的一种手段。可以根据绩效奖金的计算结果获得更加合理和透明的奖金。同时，为了评价员工的绩效，根据各项绩效评价指标确定奖金的数额。不同结果的差异充分体现了“多劳多得”的原则。杭州清远公司的绩效奖金每年根据实际情况确定，确定绩效考核总额。公司的具体目标和行动计划每半年进行一次(李宇红,张晓瑞,王若,2022)。通过绩效考核，杭州清远公司及其高管和员工可以发现上半年和上半年之间的差距和不足，进行改进和完善，从而提高公司下半年的整体绩效和绩效效率。例如，一些清远员工在盲目追求效率评价的过程中，追求数量的增加，而忽视了原工作计划的执行，即质量控制。绩效考核揭示了许多问题，导致绩效奖金的差异，这将有助于杭州清远公司在未来专注于提高质量。绩效考核可以全面、及时地反映杭州清远公司员工的工作业绩、能力和态度，可以帮助杭州清远公司人力资源部重新设计薪酬，尤其是同一岗位的薪酬。酬薪水平取决于自身的工作表现。公司的员工绩效考核通常分为月度考核和年度考核(赵梦阳,刘明翰)。员工领取工资时，根据工资考核结果进行调整，年度考核结果主要用于清远员工下一年的工资调整和晋升，员工创造的利益和绩效得到充分体现。2杭州清远公司绩效考核存在的问题2.1绩效考核缺乏科学性杭州清远公司绩效评价的主要方法是KPI，但KPI在一定程度上不科学。KPI指标分解是KPI指标评价方法的关键。在制定月度工作计划和绩效指标方面存在一些问题。以人力资源专员的KPI指标为例，如表2所示。表2.1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格（＜60分）、合格（≥60分＜70分）、良好（≥70分＜80分）、优秀（≥80分＜90分）、卓越（≥90分＜100分）1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出，杭州清远公司的绩效指标分解不准确。如果没有明确的战略目标，每个部门的任务和优先事项每月都会有所不同。对部门KPI指标缺乏了解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘”、“培训”等具体指标不细分为“完成招聘申请数量”、“招聘质量”和“PPT培训前期准备”。两个指示器的重量为50%。如果没有指定KPI指标的权重，很容易产生不准确的考核结果(陈思涵,杨晨飞,黄盛)。2.2绩效考核执行形式化绩效考核的最终目的不是简单地计算工资，而是实现公司与员工的共同成长，提升公司与个人的绩效。自2010年起，杭州清远公司实施绩效指标评价法。由于目前的绩效评价实施周期较短，因此注重评价形式和评价结果。大多数部门负责人认为绩效评估过于正式，工作量太大，没有足够的时间关注绩效评估过程。绩效考核的核心在于人力资源部门与其他部门的密切配合。事实上，杭州清远公司的绩效考核现在是自上而下的个人考核和评价。杭州清远公司的绩效考核由多个部门负责人直接进行，人际关系对考核结果有一定影响。这可能导致绩效评估偏离其原始目标。良好的下属关系通常是衡量员工优秀程度的唯一标准(吴心怡,周韵洁,2020)。考官欣赏他们喜欢的员工。有时，甚至公司的管理层也认为清远员工的薪水或多或少，并根据他们的主观印象来调整他们的薪水。与评价初衷不一致的评价结果可能与实际情况完全相反。结果，绩效考核没有令人信服的结果，造成上下级员工之间的紧张关系。2.3无法满足员工的精神需求由于工作环境和内容的原因，大部分工作往往很无聊。重复工作会导致清远员工产生一定的疲劳，甚至导致严重的长期心理和情绪问题。在这样的工作环境中，很难回应平等、自由、尊严的精神需求。总的来说，杭州清远公司员工的能力考核要看工作的表现。绩效评价好的员工是好员工，绩效差的员工是坏员工，杭州清远公司对评价结果差的员工进行批评，无助于维护员工的人格尊严(徐承宇,孙婉静,郑天)。3杭州清远公司绩效考核问题的优化设计考核工作坚持长短期绩效相结合、部门绩效与个人绩效相结合、考核与检查相结合、结果与过程相结合的原则。为确保评价过程科学合理，特别强调以下几个方面(石思睿,蒋晓枫,2018)：一致性：对同一地点的清远员工使用相同的评估标准。评价的内容和标准在一个连续的时期内不得发生重大变化，不得因人事变动而改变原有的事后评价标准和方法。客观性：评估应客观反映杭州清远公司员工的实际情况，避免因光环效应、亲密度、偏见等造成的错误。公开：有权提前向杭州清远公司员工披露评价标准、原则和程序，将评价结果告知员工，并对结果提出异议。差异化：实施不同的评价标准，避免不同岗位的平等主义。3.1建立以人为本的绩效考核机制最基本的评价体系准则就是科学准则。包括制作它的完整和系统的摘要的方法，以及过滤能力质量变量的方法。系统的指导并不仅仅是最高的表现，此外，还需要充分考虑将来可能出现的业绩水平(沈瑶琪,柯星宇,陆婉)。通过定量标准和定性标准的组合使用，可以更准确地将权重和选择指标确定下来，这样就能得到更准确、更公正的结果。杭州清远公司建立的评价模型也需要根据企业的实际需要不断调整、升级和完善。根据杭州清远公司当前的性能分析发现，公司的性能评估系统并不完整。研发人员绩效考核方式优化，根据项目的性质，创建特定的评价期间。部门负责人和上级管理人员的业绩评价方法被优化了，关于管理职位的业绩评价周期，建议根据管理员的特征将月度和年度评估转换为季度和年度评估。对于杭州清远公司的普通员工的评估周期将继续按照原月度和年度周期进行评估(许辰阳,高梦婷,林俊,2018)。尊重以人为本的管理本身，了解员工的性格，是公司通过以人为本的理念，更好地回应员工的需求。为员工打造人性化的绩效考核机制是一种普遍的做法，杭州清远公司在总体战略上建立了完善的绩效考核体系。强化全体员工对绩效评价的正确认识和重视，鼓励员工参与公司绩效评价相关目标和指标的制定，提出自己的建议。公司还必须满足员工的需求并改善工作环境。同时，通过加强杭州清远公司员工对绩效考核的参与，使绩效指标更加科学化，实现员工价值(朱雅丽,钟雨萌)。绩效发展与评价的过程实现了个人发展和公司价值的相互认同，让杭州清远公司员工在完成评价任务后直接面对绩效，积极配合。实现稳定的盈利增长，发挥公司发展的动力作用。3.2构建科学化的绩效考核制度绩效考核体系是评价员工绩效、工作态度、能力和薪酬的依据。参与制定绩效评价计划的管理人员和相关部门，在实施过程中必须严格执行绩效评价制度。为保证绩效评价体系的公平、公开、合理，绩效评价体系必须更加科学。在企业对企业的交易中，绩效评估计划通常因多种原因而未实施。对此，公司必须严格审查绩效评价标准化的合理性，确定制度，确保严格稳定执行，不得出现在日常管理中，必须简单明了。杭州清远公司的运作也应在规范的体系中进行，并建立相应的监督机制，确保管理体系和绩效考核的顺利运行(谢海涛,彭彦娜,方子轩)。为使绩效评价制度顺利实施，需要推动和实施绩效评价制度，使员工清楚地了解绩效薪酬制度和绩效评价目标。同时，杭州清远公司人力资源部还应负责绩效监控，确保绩效评价体系的有效实施。同时，在业绩管理方面，绩效管理的重要内容之一是科学的绩效管理指标体系，这对成功的性能管理起着重要的作用。需要注意以下两个主要点：一个是主要业绩评价指标的改良，另一个是基准的确立。遵循SMART原则，清远公司各部门绩效管理指标的设置主要来源于公司的战略分解、部门职责和关键流程，在关键指标的设计上，文章的关键指标最好不要太多，通常设置在5-10个比较好，每个指标的权重设计通常在5%以上是必须的，对于重要指标，为了达成管理目标，需要设定较高的重量。各指标经过洗练后，必须研究对应的评价基准(邓蕊萱,叶诗涵)。评价标准的确立主要基于科学性和可行性的考虑，标准的确立需要客观公正，这是杭州清远公司管理者和员工通过反复沟通达成的共识，是激励和约束部门和员工的标准。当然，科学设计的指标和标准也必须是可行的。它们必须是针对不同行业和部门的设计、考虑和可操作的。3.3加强绩效考核中的内部沟通绩效考核的实施必须通过绩效沟通来实现，考核人和被考核人之间不断沟通和反馈。绩效考核结束后，杭州清远公司相关部门主管应及时与每位员工沟通，了解绩效考核结果及工作态度。部门负责人要确保员工了解自己的长处和短处，扬长避短，同时积极向上级汇报员工的困难，寻找新的解决办法，及时突破。在日常工作中，多思考与工作相关的创新，让清远公司上司了解自身的长处和短处，在指导下得到上司的意见和帮助，确保自身的胜任力水平持续发展。杭州清远公司大部分领导认为绩效考核只是人力资源问题，要求每个月按时提交绩效考核结果。人力资源部负责绩效沟通。企业领导空闲时间少，没有绩效沟通意识，主动与员工沟通绩效。由于绩效评价不是最终目标，而是公司与员工共同发展的一种手段，在新的绩效评价体系中，应重视绩效评价结果的反馈和沟通。与此同时，进行枯燥的绩效考核并不是绩效考核的重点，绩效考核的重点是为了提高整个公司的内部的管理水平，是为了实现杭州清远公司长期的开发目标而设立的。首先，作为各部门的监管者，需要每周与员工沟通一次，尽可能的了解他们的想法；第二，各个部门的负责人和公司的上级领导，关于业绩管理中产生的一些问题需要每月进行协商，讨论解决问题的解决办法和对策。绩效管理的本质是通过持续的动态沟通实现真正的绩效提升，实现部门或公司目标，通过杭州清远公司员工与上级之间的绩效沟通促进员工发展，一方面可以让下属更好地了解自己在职场中表现出色的原因和自己的优缺点，另一方面也可以为员工提供一个了解自己和下属的良好沟通机会。同时，双方通过基于绩效评价结果的绩效沟通过程的实现，共同制定未来的工作计划和绩效目标，并为实现未来目标履行各自的责任和义务。如果是下属或者是被评价者，可以跟杭州清远公司领导及时进行沟通，得到有关的关注，这样解决问题，不仅仅是将问题解决了，更重要的是还增加了解决问题的能力，为以后的出现业绩打下地基。4结论通过对+杭州清远玻璃公司的一系列资料收集和分析了解，对公司的发展提供了可能的建议，希望能对改善杭州清远玻璃公司提供一定的帮助。总而言之，绩效考核在每个企业人力资源管理中