楼市低迷下中小城市房地产企业发展对策分析

引言：2020年开始，全国范围内的房地产投资，增速放缓，商品房销售缩减，尤其是2021年“三道红线”实施后，投资、销售持续下滑，2022年1-9日全国房地产投资下降8%，销售面积下降22.2%，创历史新低。目前销售下滑走势持续进行，多个中小城市房地产企业遭遇严重的市场危机，面临多重发展问题。为此，以楼市低迷为背景，以中小城市为方向，探究房地产企业的新型经营方案，具有一定研究价值。1.楼市低迷的近况如图1所示，截至2022年9日，全国范围内房地产项目的投入资金变动情况，相比2021年降低8%。图12021年至2022年全国房地产项目投入增速走势图2022年截至9日，房地产项目完工约为87.89亿平方米，相比2021年减少了5.3%。住宅项目完工约为62.12亿平方米，相比2021年减少了5.4%。如图2所示，是全国范围内商品住宅的销售情况。图22021年至2022年全国商品住宅的营销统计图图2中，截至2022年9日，商品房销售面积约为10.14亿平方米，相比2021年减少了22.2%，销售额约为9.94亿元，相比2021年减少了26.3%。其中商品住宅销售面积约8.57亿平方米，相比2021年减少了25.7%，销售额约为8.7亿元，相比2021年减少了28.6%。图1、图2信息来自国家统计局。由图1、图2数据发现：近两年全国房地产资金投入有所缩减，商品住宅项目的销售面积出现大幅度下降，整体房产市场处于低迷状态。中小城市由于经济欠发达、待遇低，人才流入少流出多，此波行情对中小城市波及更深，影响更大，多数房地产企业可能面临严峻的发展局势，主要体现在“资金回笼”、“项目交易量少”等方面，亟需采取有效措施，扭转经营局面[1]。2.楼市低迷时房企经营的防守线2.1控制负债量楼市低迷环境下，中小城区的各个房地产企业，面临着不同程度的资产管理危机。“房住不炒”各项政策发布后，给出了“三道红线”，要求房地产企业达到要求。在政策执行的试点区域内，要求区域内的房地产企业在一年内，将资产负债比例控制在70%以内，净负债比值应小于100%。控制负债指标，以此引导房企补充货币资金，控制负债风险。2.2严守短期负债比例楼市低迷条件下，“三道红线”给出了指标要求，明确房企经营期间，现金短债比例应控制在100%以内。现金短债比值，具体表现房企年度内经营获取的资金流量，与年尾剩余的短期负债数额之比。使用此指标，判断房企短时间的债务偿还能力，该指标大于1，表明企业短期偿债能力强，但并不是该指标越大越好，若指标太大企业可能会出现资金闲置现象，流动资金没有充分利用，影响企业盈利能力，当该指标小于1时，企业短期可能会遇到较大的资金困难。如果任由其发展，会影响企业生存，因此必须严守短期负债比，提高企业自身抗风险能力。2.3合理融资房企筹资期间，采取多种渠道获取经营资金，补充资金链，获取经营收益。各类筹资渠道，称为融资结构。房企融资方式含有“外筹”、“内融”两种方式。“外筹”的资金补充方式，主要有“股权”、“债权”两种融资方式。“内融”的资金筹资方案，包括“营销回款”、“应付融资”。在楼市低迷条件下，房企“外筹”难度会增加，更多依赖于“内融”，适当做出合理的融资方案，控制负债风险[2]。3.楼市低迷视域下，L房地产企业的发展分析3.1L房企概述L房企成立于20世纪90年代末，属于三线城市，周边县城都有其经营项目，具体包括“地产开发”、“园林绿化”、“建筑设计”等，共设四个职能点、三个项目组织、四个分部。至今经营20余年，企业整体发展平稳，在岗人员不少于2000人，管理层有100人左右。完工项目约有90个，完工面积将近2000万平方米。3.2L房企面临的难题3.2.1市场难题（1）销量持续下滑。2020年初，国内各地区商品住宅的整体交易量均有下滑。在楼市低迷的市场条件下，L企业面临相同的经营危机。尤其2021年8日至今，L房企开发的商品住宅，销售量持续下滑，多个项目开盘迎来了“冷场”局面，开盘营销比例较低，仅有0.36%，相比2019年的营销比例，下滑了38.52%。（2）回款难度大。在楼市低迷的经济条件下，L房企开发的商品住宅项目销售成绩不理想。在土地囤积量较大的情况下，形成了较大的资金运转压力。L房企面临较高的资金回款压力。为保持资金链运转的顺畅性，L房企需转变营销方案，采取线上购房优惠的形式，尝试激活市场热度，力图增加购房人数。实践中，使用较多的营销方式，是“降价”、“团购优惠”等。由于全国房市低迷，在控价、优惠等多种措施下，并未增加商品住宅交易量，无法有效获得回款资金，由此增加了L房企现金回流的时间。L房企位于中小城区，相比大规模房企的资金吸纳能力较弱，主要依赖于金融组织放贷。在现金回款不及时的情况下，会增加L房企的债务清偿压力，使其资金链出现断层[3]。（3）现有开发项目叫停。截至2022年9日，L企业有3个正处于开发进程中的房企项目，被迫叫停，无法继续施工，工期延迟。在此情况下，工期违约、用工成本、设备折旧、债务利息等各项费用，并未相应暂停，开发成本与日增加。开发项目的停止，明显增加了房企资金链的运转难度，相应推迟了开发项目的完工决算时间，不利于商品住宅成品的营销，阻碍了项目回款进程，降低了L企业的可获利能力。L房企出现各类市场发展难题的原因有两个。第一，外部因素。2020年在国家“房住不炒”的引导下，降低了L房企商品住宅的市场销售能力，控制了新项目的开发数量。人们经济获取能力降低，相应改变了人们的房屋购买需求，减少了楼市交易量。L房企所在区域属于中小城市，区域内的人均收入不高，人们购房意向不明显。第二，内部因素。L房企自身的融资渠道不多，主要依赖于“内融”、“金融放贷”。在楼市低迷环境中，降价、团购等措施，并未有效增加商品房的售出量。L房企自身品牌效应不大，经营规模较小，市场竞争力不强，流失了部分意向客户。由此发现：在外部政策主导、内部经营规模不大的多重局限下，楼市低迷背景下，L房企面临多重经营困难，增加了企业经营风险。3.2.2资产难题（1）负债比例高。L房企负债比例较高，相应增加了企业财务杠杆，间接提高了破产成本。整体观之，当负债增加到一定数额后，负债可带来的边际利益会逐渐减小。为此，L房企应加强负债数额控制。多数房企表现出负债比例较高的情况，L房企近几年的负债比值不低于84%，相比政策要求的70%高出14%左右。L房企的净负债数额较高，无法达到净负债的监管要求，致使L房企存在一定的财务风险。引起L房企出现负债比值较高的情况，共有两方面因素。第一，近年来楼市低迷的情况下，L房企尝试增加业务类型，获取更多的回款机会，由此增加了项目投入资金量。如表1所示，是近几年L房企的负债情况。表格中L房企的短期、长期两类借款数额，表现出逐年减少的现象，应付账目有所增加。2020年应付款项相比2019年增长了52.27%。应付款项的增加，原因在于L房企2020年进行了业务扩张，新增项目后，相应出现了应付款。第二，L房企尚未形成正确的资产规划思想。L房企近几年的负债比值较高，说明企业并未认识财务管理的重要价值，资本规划方法欠妥，由此增加了负债比例，形成较大的财务风险。表12017-2020年L房企的资金情况（单位：万元）（2）负债结构失衡。当企业难以借助“内融”方式获取充足资金时，会采取债务融资措施。L房企近几年的负债比值增加，流动类相比非流动类的负债，涨幅更大。由此说明：L房企是选择流动负债方式，补充资金。流动负债方式，具有借款周期不长、用款灵活等特点，给企业清偿形成较大压力。在实践中，L房企短期清债能力欠佳，致使负债结构失衡，间接增加了企业财务风险。引起L房企出现负债结构失衡问题，主要有两个方面的因素。第一，在国家“房住不炒”的引导下，L房企融资渠道变少，倾向于“内融”方式，使“应付票据”、“应付款”的数量有所增加。利用企业信誉筹集资金，具有筹资便利性，筹资过程简易。所得资金均为流动负债，会增加L房企的流动负债数额。第二，长时段的负债项目，所需成本更高，办理手续繁杂，放款难度更大。此种筹资条件，使L房企选择短期融资方式，由此提高了负债失衡性。3.3L房企的发展对策3.3.1市场对策（1）降价快销，增加销售量。在政策允许范围内采取降价快销措施，尝试增加商品住宅的销售量，力争在短时间内有效回收资金。L房企可选择梯度较大的房价制定方式，以较低房价抢占市场先机，增加看房量。积累一定有购房需求的意向用户后，推进多种团购措施，转化意向用户，增加销售量。比如，低层、边角、房型一般的商品住宅产品，可进行低价营销，以此打开市场，获取更多客源。（2）线上销售，提高回款能力。开启线上营销方式，创建智能销售平台，有效利用线上资源，进行商品住宅的营销推广，提高成交量，走出资金回款局限。比如，L房企可利用“58同城”、“链家”等多个平台，发布商品住宅的营销方案、购房优惠等。创建线上销售平台，设计现房管理模块，添加房屋效果图、装修材料展示图、园区绿化效果图等资料，提高商品住宅线上推广的全面性。设置线上“机器人+人工”的服务形式，增加售楼服务质量。机器人回复内容，可设置简单问题。比如，L房企一个项目的房屋面积有三个规格：89平方米，二室二厅，适合双人同居，可推给年轻刚需；136平方米，三室二厅，可推给中年家庭；173平方米，四室二厅，可推给两代同住家庭，L房企一个楼盘，有9层顶、11层顶、18层顶三种类型。将此类答案固定的信息，设置成智能回复内容。如有智能语音无法回答的问题，购房意向人员可选择“人工客服”，提出购房疑问。设置线上售楼客服时，L房企应加强客服专业性建设，使其明确在售项目的房屋信息，依据购房意向人的需求，为其推荐适宜的商品房产品，促成交易[4]。（3）转产转销，有效处理暂停项目。在市场需求下，多数产品需求发生改变。L房企可利用暂停的项目，改变自身产品结构，进行产品转变。如果暂停的房产项目，位于市中心，可申请转变成综合商业项目，一层为大型超市，二层以上进行招商。招商期间，可适当降低档口租金，以此转变产业属性，增强企业可获利能力。如果暂停的房产项目，地处偏远，可申请改建成“度假村”、“养老地产”等。联合旅游项目，进行产业转型，以此应对工程暂停产生的各项成本，增加资金获取量。采取行业转型、项目改造等多种措施，增加企业经营业务的多样性，使L房企摆脱楼市低迷的困扰，有效激活现有资源的变现能力，使企业获取更多回款资金，用于L房企清债、用工各项费用，逐步走出经营困境。3.3.2资产管理对策（1）控制负债比例。第一，在新项目投入时，选择优化决策方式，以此控制购地支出。选择合适地段进行项目开发，可有效增加商品房的交易价，提高企业资金获取能力。L房企可结合企业经营状态，建立完整的新项目投入决策流程，给出必要的审批管理，联合多个部门给出综合决策，契合企业整体的战略目标，妥善落实项目调查。调查工作包括：市场调查、预期收益等。多次检验投入项目的经济创造能力，以期获取较高的盈利成绩。第二，L房企现有的商品房，多为不动产，拥有较高资产价值，具有变现困难的特点。如果商品房变现时间较长，会增加L房企资金运转压力，压缩企业可获利的空间。在楼市低迷条件下，市场整体的购房意向不高，降低了商品房的市场销售能力。企业可制定有效措施，改善此种销售局面。各地区的房产政策有一定差异，L房企可结合中小城区的实际售房市场情况，制定可行的售房方案，顺应中小城区人们的购房需求。配置相应的激励制度，增加售楼人员可获得的销售提成。制定相应的售楼考核体系，有效增加售房量，缩短企业回款时间[5]。（2）优化负债结构。第一，L房企可增强自身经营能力、提高企业信誉，邀请经营能力较好的企业做担保，申请长期借贷，以此调整负债结构。第二，加强应收管理，控制预付项目的数量，增加资金运转能力，以此逐步控制短期负债数额，提升负债结构的优化性，达到财务风控目标。3.3.3企业自身管理对策（1）优化工作流程。L房企可优化企业项目研发、方案设计、采购供应、成本控制、质量控制等一系列工作流程，提高项目运营效率。加强内部房产项目管理，以全新视角，进行项目分类，比如特价房、主题房、景区房等。以多样性项目主题，顺应人们差异性的住房需求，有效吸收更多居住人员的关注。采购供应期间，融合成本内控思想，制定统一采购战略，有效控制采买成本，减少成本超出预算数额的可能性，创作更多可获利空间。增强项目质量控制，从采光、保暖，通风多个视角，给予有效设计，丰富房建项目居住功能，增加项目居住幸福感。积极融合智能技术，打造智慧管理、生态宜居的房产项目，建立智慧技术合力，合理规划项目空间，增加房屋建筑间隔设计的合理性，充分利用间隔区域，增加绿化面积，创建休闲活动区。优化全环节工作体系，以“优质”、“精品”、“生态”为主题，迎合人们新时期的高品质居住需求。（2）建立产品品质提升长效机制。企业可在建筑工程总包价格基础上，额外增加工程质量奖，工程质量创优奖，增加安全文明示范工地奖励，奖优罚劣，持续改进，为全面提升建筑工程质量奠定基础。（3）加强项目产品研究和服务质量改进。寻找适销对路产品，满足不同客户需求，同时提升物业服务质量，以服务塑造口碑，做好产品、搞好服务，以此吸引客户，提高销量，促进回款，逐步缓解企业资