2023A公司技术人才流失问题分析案例

A公司技术人才流失问题分析案例

目录

1相关概念与理论基础.............................................................3

1.1相关概念.................................................................3

1.1」人才的概念........................................................3

1.1.2人才流失的内涵....................................................3

1.2基础理论................................................................3

1.2.1马斯洛需要层次理论................................................3

1.2.2双因素理论........................................................4

1.2.3公平理论..........................................................4

124人本原理............................................................5

2.A股份有限公司技术人才流失现状及其影响........................................6

2.1A股份有限公司人力流失现状..............................................6

2.1」公司机构设置情况..................................................6

2.1.2公司人力流失现状..................................................6

2.2A股份有限公向技术人才流失影响.........................................7

2.2.1对员工个人的影响..................................................7

2.2.2对企业的影响......................................................8

3技术人才流失的原因.............................................................9

31行业因素..................................................................9

3.2企业因素................................................................9

3.2.1职业技能结构分布不合理............................................9

3.2.2员工的薪酬待遇不合理..............................................9

3.2.3管理机制不完善...................................................10

3.3个人因素................................................................11

3.3.1追求自我价值实现..................................................11

3.3.2追求工资和福利待遇...............................................12

4.A股份有限公同技术人才流失的对策.............................................13

4.1建立科学合理的薪酬机制.................................................13

1

4.1.1建立薪酬机制的内部公平性.........................................13

4.1.2加强薪酬机制的外部竞争性.........................................13

4.2完善企业用人机制.......................................................14

4.2.1建立人才竞争及选拔机制...........................................14

4.2.2畅通员工内部流动的渠道...........................................15

4.2.3完善培训制度.....................................................15

4.2.4营造良好的企业文化...............................................16

4.3健全激励和约束制度.....................................................17

4.4完善员工社会福利的保障.................................................18

4.4.1加强生活保障......................................................18

442完善工作保障.......................................................19

结论............................................................................20

参考文献........................................................................20

2

1相关概念与理论基础

1.1相关概念

1.1.1人才的概念

人才可以解释为具备特殊的专业知识或者技能，实施创造性活动同时对社会

创造一定价值的人，是人力资源中能力与素质较高的劳动者。王通讯和王康说：

“人才是指在一定社会条件下，能以其创造性劳动，对社会发展、人类进步做出

较大贡献的人。”

而针对公司来说，人才的含义为：具备特殊的专业知识或者技能，可以有效

完成岗位工作的能力，实施创造性劳动同时给企业创造出一定价值的人，是人力

资源中能力和素质较高的职工。

1.1.2人才流失的内涵

人才流失是指人才自愿流出企业的部分，员工的自愿流出是员工个人动机或

行为的集体表现，这种流出方式对于企业来讲是被动的，往往给企业带来特殊的

损失，因而又称之为人才流失。这种现象不但表现在数量上，而且表现在质量上。

针对人才数量的显性流失，人才质量上的流失为隐性流失。显而易见，隐性流失

属于一类软损伤，给公司造成的影响更大。

1.2基础理论

1.2.1马斯洛需要层次理论

美国著名心理学家亚布拉罕马斯洛在所著的《人的动机理论》中提出需要层

次理论，将人的需要由低到高划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要以及自我实现的需要。

3

价值观.创造力、责任感，

示范带头作用、引领性

自我尊重、被他人尊重、

信心.成就

图1-1马斯洛需要层次理论

图片来源于百度

1.2.2双因素理论

美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格在1959年出版了《工作与激励》一书中

提出了的“双因素理论”认为影响人们行为主要有两大因素：保健因素和激励因

素。

保健因素中包含了十个内容：企业的政策与行政管理；与上级的关系；与同

事的关系；与下级的关系；监督；工作条件；工作安全；工资；个人生活；地位。

可以起到保持员工工作的积极性和维持现状的作用。保健因素的高低会引起员工

工作状态和情绪的变化。

激励因素中则包含了六种内容：成就感；工作性质；个人发展的可能性；被

重视；提升；责任。当满足这些条件时能很好地激励员工，而这些需求不能满足

时，会对员工造成负面影响。

1.2.3公平理论

美国心理学家亚当斯在其发表的《社会交换中的不公平》一书中首次提到了

公平理论，被称为“社会比较理论”。主要研究公平性对人们工作积极性的影响,

认为人们通过横向比较和纵向比较两个方面来评判薪资的公平性。

所谓横向比较就是把自己工作上的投入与所得的比例和其他工作内容相似

或能力相当的员工进行比对。所以，员工认为自己所获报酬是公平的，与工作内

容和其他人是相对应的，则会继续保持工作，若认为自己劳动投入与薪酬和其他

4

人不成正比，或是不公平的时候，员工对工作的投入量就会随之增加或者减少，

要么反复无常，要么工作消极，产生不良情绪，从而导致离职，这都反应了心理

平衡对员工的重要性。这里工作投入量是指能力、教育、时间、资历等方面，所

得是指报酬、奖励、升职、机会等方面。

1.2.4人本原理

人本原理是指以人为本、以人为中心的管理思想，这是人力资源管理发展的

主要特点。一切管理活动中坚持以人为核心，尊重人的权利，强调人的主观能动

性，实现人的全面、自由发展，充分肯定人的主体地位和作用，主要包括四个方

面：职工是企业的主体、职工参与管理、人性得到最完美的发展、管理服务于职

工，所以，我们在人力资源管理上要以尊重人、依靠人、发展人、为了人为基准

和特点。

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2.A股份有限公司技术人才流失现状及其影响

2.1A股份有限公司人力流失现状

2.1.1公司机构设置情况

A股份有限公司的组织架构是典型的直线形式也就是所谓的各级行政单位

都是执行从上到下垂直领导，各部门负责人均直接向分管副总或者总经理汇报。

这样的组织结构比较简单，责任很明确。它是一种最早也是最简单的组织股份有

限公司有限公司设立有董事会，董事会下设总经理负责公司的全局工作，总经理

之下是各个分管副总，下设总经理办公室、纪委办公室、投资发展部、技术规划

部、财务部、运营管理部、人力资源部、党委组织部、党群工作部、控股子公司、

审计部、法律事务部。

法

控

党

党

纪

律

股

群

委

委

事

子

工

办

组

务

公

作

公

织

部

司

室

部

部

图片来源于网络

2.1.2公司人力流失现状

根据统计，A股份有限公司2017年人才流失46人，其中技术人才（包括一

线优秀技术工人）流失33人；2018年人才流失59人，其中技术人才（包括一线

优秀技术工人）流失48人；2019年人才流失97人，其中技术人才（包括一线优

秀技术工人）流失71人。从数据上可以看出来，人才流失基本是呈每年递增的

趋势，特别是2019年离职人数特别多。2019年离职的人员中，有三分之一是近

6

几年新入职的大学生或者研究生。很多工作一两年或两三年的大学生认为工作乏

味、薪资过低，想要寻求更多更好的发展机会。

1'"'

数据来源：中国统计年鉴

2.2A股份有限公司技术人才流失影响

2.2.1对员工个人的影响

一般来说，员工决定辞职选择别的发展方向时，都是抱着对未来的美好期待

的，也确实有员工辞职之后找到了更好的工作，让其他想要辞职者产生了一定的

心理期待与预期，这也是造成公司人才流失问题愈加普遍的原因之一。然而，并

不是所有辞职之后的员工都取得了良好的发展前景。在员工个人进行辞职决定

时，往往考虑的因素是自己认为的，想当然的收入预期，并没有做更多的实地考

察。预期与实际情况并不总是吻合的。假如辞职者对新加入的企业缺乏足够的了

解和认知，过于自信乐观，盲目选择辞职的话，那么结果很有可能会令人失望，

给他带来产重的挫败感，这对自身职业的发展并不利。如一些员工认为在A股

份有限公司的薪资太低，而现在滴滴打车又发展的十分迅猛，他们不再满足上下

班时做一些兼职,想要全职做滴滴司机。然而等他们真正辞职做了全职司机之后,

发现滴滴网约车的司机也并不是那么容易赚钱，同时自己由于辞职变成了自由职

业者，相关的固定的薪酬福利没有了，五险一金等社会基本保障也接续不上，同

时还离开了熟悉的工作环境、建立好的人际关系以及曾经上手的技术也变得生疏

了起来。再想回到之前的行业也变得困难起来。因此，除非是经过深思熟虑且有

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良好的心理素质和适应能力可以在今后的职业发展中更好的发挥自己的才能，其

他跟风跳槽者往往会比较失望，不利于他们的职业生涯的发展。

2.2.2对企业的影响

A股份有限公司较高的员工离职率同样也不利于企业自身的发展。首先是企

业直接的成本损失。从人工成本的角度来看，有人才流失就需要寻找新的员工，

一系列的招聘、笔试、面试、体检、培训等程序是一笔不小的开销。就A股份

有限公司来说，招聘新人的流程一般是网上发布信息或者直接去校园进行招聘，

经过了简历初筛之后需要在单位组织笔试，最后单位的各部门领导及单位高层领

导会进行面试。参加面试者通常会留在A股份有限公司一起用午饭，也算是公

司的一项福利。通过面试最终可以办理入职者，还需要在企业参加为期一个月的

基本培训。这些都是不小的人工成本和管理成本。可见A股份有限公司要培养

一个人才，前期的花费也是不小的。另一方面，技术人才的流失在某种水平上也

打乱了公司正常的运营，使得公司蒙受了较大损失。

其次为公司间接损失。员工在决定辞职前必定是经过了一番认真的思考，并

且很多人并不会选择“裸辞”，大部分人都会在辞职前选择好新的公司，在这一

阶段必然难以在工作中认真负责,这对于其工作效率会产生一定的影响。一方面,

技术人才通常是在企业工作多年，掌握了一定核心技术可以熟练进行工作的人

员，他们一旦流失，企业很难在短时间内找到合适的代替者。若是辞职者是掌握

核心技术或者占据重要岗位的人员，那么这种损失更为严重，对企业的长期发展

也会造成损失。另一方面,这些人才的流失通常给其他员工造成不小的心理激荡,

会让其他员工也产生辞职的想法。

再次，对企业的品牌及社会评价有消极的影响。虽然A股份有限公司也算

是上海老牌国企，但是较高的离职率以及大部分员工离职的首要因素是薪资不稳

定（无存在拖欠员工薪资的情况），极大的降低社会大众对公司总体的评估。此

外公司人才流失严重，也会对客户留下不好的印象，会认为公司内部存在问题，

影响消费者的购买需求和企业的市场竞争力。社会对企业的信任度和评价降低，

不但会对公司在市场中的形象产生影响，而且会打消人才想要加入公司的念头，

给企业造成重大损失。

最后，对于企业氛围也有负面的影响。2019年A股份有限公司的辞职人数

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达到了97人，相当于每3-4天就有一人辞职。这个数字是相当可怕的。在职的

员工纷纷在讨论今天谁又辞职了这一话题，继而影响了整个企业的氛围。特别是

去年有员工成功考上公务员之后，更是成为了在职员工议论的典范。许多萌生去

意的员工仿佛看到了希望,更加激发了他们想要离职的念头严重阻碍了企业内部

凝聚力的形成，影响了其他在职员工的工作情绪和态度，降低了工作积极性。

3技术人才流失的原因

技术人才流失主观上是由于员工对未来的期待值与企业所能提供给他们的

有所差距，或者员工由于种种自身原因而选择离职。

3.1行业因素

由于同行业企业之间竞争激烈，企业对手为掌握A股份有限公司核心技术、

资料以及生产经验，向企业内部技术性人才抛出橄榄枝，以诱人的高薪酬、高福

利、高待遇等将他们成功引进，使A股份有限公司的高技术人才流失。在企业

发展初期，招聘了一批优秀的核心技术性人才，与企业一同成长，由于企业刚刚

起步阶段，很多老板会格外控制新员工薪资待遇，节约成本，从而降低行业风险,

再加上很多员工对企业规模各方面考量不过关，认为没有发展前途可言，因此，

他们会选择暂时在这里工作，一旦有好的企业或是待遇丰厚，便会马上提出离职

请求，这样一来A股份有限公司就面临核心技术人才流失的问题，导致一系列

核心资料与技术外流，很大程度降低了企业的竞争力。

3.2企业因素

3.2.1职业技能结构分布不合理

由于人力资源对职业技能人员的等级录用分配不均衡，对员工技能专业性评

判标准过低，导致高技术人才严重缺乏，无等级技能的人员过多，这样一来很容

易导致搞技术人才工作量增加，工作压力大，工作量与薪资待遇不匹配的情况出

现，引起高技术人才流失，从而引起产品研发过程断裂，而无等级技师因为技术

水平不过关，做工不熟练，放慢生产效率的现象产重影响企业整体生产水平和进

度。

3.2.2员工的薪酬待遇不合理

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A股份有限公司员工按人才类别被大体分为两类：技术人才和营销人才。目

前制造型公司会分别以两套薪资方案来分发给他们，技术性人才工资相对稳定，

没有特比大的起伏，而销售人才工资则要根据每月业绩多少来结算，存在很大的

不稳定性，时高时低，这样一来很容易造成销售人员压力过大，技术人员没有工

作动力和积极性，从而导致工作沟通不当，推卸责任，产品生产效率和顾客满意

度降低，引起技术人员和销售人员的矛盾恶化，从而增加了人员浮动和人才流失

可能。但如果过于通过薪资激励来满足员工物质需求，而忽略了员工对成就感，

环境舒适度等精神追求的话,很大程度会导致员工情绪不当而寻找另一个舒适度

的企业，造成企业人财两空的局面出现。

从2020年开始，A股份有限公司人力资源部开始对离职的员工填写离职原

因调查表，调查表显示的离职主要原因如下：

表3-12016-2019年度企业离职原因调查表

工作满意度薪酬结构职业通道职业发展外部因素其他因素

流失人数4957203614127821008305

流失占比47.21%19.39%13.45%7.45%6.60%2.90%

数据来源中国统计年鉴

中层管理人员的职责和权利之间的区别并不明显。由于缺乏从上到下协调的

组织结构，每个职位的工作职责，以及明确的员工绩效考核方法和周期，通常几

个部门做同样的事情。如果工作中有问题，不知道谁应该负责相应的责任；如果

需要奖励，许多部门认为他们在这项工作中的努力是非常高的，因此，要么给予

同等的奖励，要么根本没有奖励。企业人力资源管理绩效模块处于非运行状态，

企业整体绩效难以得到有效保证。

■短章制度不健全

・上下级间有趋於现象

■其它

■部门回责权不著

・11将点程不合理

图3-1武汉中元通信股份有限公司的员工不满意调查

数据来源中国统计年鉴

3.2.3管理机制不完善

10

A股份有限公同内部管理制度参照传统的行业，照搬照套，如制造业行业的

标准化的生产，流水线作业，一切按部就班，缺乏一套灵活有效管理机制，各职

能部门行使的是管人权利，而不是更好的促进业务提升的功能不利于企业内部管

理的可持续性，不能针对企业存在的管理问题进行有效的解决，造成内部管理运

作混乱或过于苛刻严格，导致员工对企业管理有负担，出现反抗情绪，叛逆心理,

由于管理经验，制度不完善，遇到问题又迟迟得不到解决，认为相关职责没有履

行职责，不按照相关政策执行，导致员工对企业失望，对未来发展毫无信心以及

对氛围的极其不满，从而离开公司。

3.3个人因素

3.3.1追求自我价值实现

由于A股份有限公同内部对于一部分专业技术人才来说，一是公司没有把

他们安排在与自己技术专业对口的岗位上；二是企业未能提供相应的研究条件和

技术支持，技术人员无法将自己能力完全发挥出来，让大部分专业技术过硬的人

才无法在工作上实现自我价值和成就感，从而丧失了工作积极性，以及对自己未

来晋升希望不看好的想法，最终导致技术人才的流失。

本次访谈对象共选择30人，其中：

1）按人员岗位选择：重点选择核心人才（职等为9级以上的员工），包括5名

管理岗位及25名非管理岗位的核心人才。

2）按人员方向选择：抽样选择15名硬件方向、10名软件方向、5名其他方

向离职员工。

3）按人员年龄选择：重点选择25-35岁的员工。

3-2A股份有限公同核心离职员工访谈结果统计表

序号离职原因首要原因第二原因第三原因合计

1个人学习和96419

职业发展

2公司发展前43411

景

3加班和压力2529

4文化氛围和54312

11

团队协作

5公司管理方58417

法

6薪酬福利水36514

平

7家庭因素0112

8其他0246

合计90

数据来源：中国统计年鉴

作者对30人的访谈记录进行分析，运用参与者模型考虑到影响因素和中介

变量的关系，总结了A股份有限公司核心人才离职的三大主要原因：1、学习机

会与发展前景;2、文化传承断层;3、薪酬福利满意度。

3.3.2追求工资和福利待遇

技术人才的薪资状况主要是根据技术人员职务来设定的，与技术专业成长情

况来对应的，一般没有上升机会，薪资待遇相对来说是朝稳定且较低水平方向发

展的，薪资的增长是对于技术人才的主动性和创造性加大技术含量在新产品中所

产生的价值是有一定要求的，直接关系到公司发展和经济效益的问题。这样一来

对于技术人才的竞争压力大，而薪资又无法与自己的付出相匹配，与其他企业作

比较，导致任职时间短、工作怠谢，县至跳槽等事时有发生。

12

4.A股份有限公司技术人才流失的对策

4.1建立科学合理的薪酬机制

绩效考核作为人力管理中必不可少的组成部分，能够明确职工业绩的一类有

效的管理方式，同时还能够当作职工得到奖励与晋升的评估依据。但是，在A

股份有限公司，考核机制并不完善，考核中也缺少一定的有效性，如此就会让职

工做出的贡献无法获得精准地评估和肯定，这亦为导致人才流失的主要因素。所

以建立健全的绩效考核系统对于A股份有限公司来说也是非常重要的一I页工作。

4.1.1建立薪酬机制的内部公平性

为能够吸引与避免流失人才，公司要构建有效的薪酬机制，才可以最大限度

地发挥出薪酬的激励功能。内部公平性也被称为内部一致性，主要是指员工对于

薪酬水平的内在心理感受，即公司在制定工资标准之时不仅要符合相应的流程，

还需要考虑一下公平问题。虽然对于不同岗位的员工不可能做到同酬，但是相同

的岗位可以尽量考虑工资标准制定的公平性。

4.1.2加强薪酬机制的外部竞争性

虽然A股份有限公司的薪酬制定需要依照太重集团下发的文件，同时也应

该结合自身的实际情况。不仅要根据人才的类型、业务能力来核定薪资标准，也

要参考现阶段本地的同行业薪资水平、市场水平、生活水平、消费水平来适当的

提升基本工资的标准。

首先，企业要考虑员工工资的稳定增长。只有稳定增长的工资才是常态化的

工资水平。企业第一步要核定员工的基本薪酬等级和标准，在此基础上参考上一

年度的绩效考核结果以及根据岗位的变动情况来具体调整员工的基本工资。确保

定岗定薪、同工同酬，换岗变薪。这样才能用岗位职责来衡量员工的价值。员工

岗位有所调整的，要按照调整后的岗位来确定基本薪资，同时也可以结合基本工

资等级变化及跨专业、跨工种等情况，适当的调整基本薪资档次。这样才能保障

大部分员工的薪资公正合理，且不会因为物价水平上涨的原因而降低生活质量。

同时也会使得A股份有限公司的薪资水平在市场上更加有竞争力。

其次，对于技术研发等技术岗位上的人才，特别是“90后”“95后”的人

才，他们都迈入社会不久，需要相应较高的薪酬来让他们在社会立足，其薪酬的

13

制定也应该有所侧重。在制定薪酬标准时要对专业技术人才特殊照顾。首先，应

当秉持“一流人才、一流贡献、一流报酬”的原则，重视专业技术人才的智力付

出，同时对于技术人才，在核定工资时也应该考虑他们的学历、职称等其它要素。

探究实行将基本薪资、津贴补贴以及业绩奖金当作前提的专业技术人才的薪资系

统，把工资和岗位责任、职位层次以及工作表现和实际作出的贡献结合起来。其

次，一般状况下，要顾及到人才作出贡献的情况，给专业技术人才构建一套完善

的工资增长体制。最后，在设立薪酬机制的过程中，应当从根本上考虑知识、技

术等因素，注重技术性人才存在的价值，对于一些重要的岗位人才应当设立特殊

薪酬机制，对于技术创新、推广以及转换为价值层面创造了价值的技术人员，应

当给予部分物质奖励与精神奖励。对于专利等创新人员应当根据专利等的级别和

对公司创造价值的多少，给予一定的物质与精神奖励。对于把技术创新在公司中

转变为生产力同时创造较大价值的人员，可将这部分收益中抽取特定比重当作个

人。

关于这点可以参考华为的方法,按照级别来制定薪酬结构,从大的层面来看,

将公司分为4个级别：操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员,

然后每个级别的薪酬项的配比不同，例如操作人员的固定收入是占年总收入的

90%,无股金；专业技术人员的固定收入占年总收入的60%,浮动收入占25%,

股金控制在15%;中层管理人员的固定收入为年总收入的50%,浮动收入为30%,

股金为20%o

4.2完善企业用人机制

4.2.1建立人才竞争及选拔机制

A股份有限公司要想企业留住人才，就必须摒弃“论资排辈”的唯资格论以

及唯文凭论，注重工作实绩，给人才创造良好的晋升渠道，特别是对于“85后”、

“90后”的人才来说，他们是社会、也是公司的中坚力量，很多这个年龄段的

员工在公司工作了5年以上，让他们看到晋升的空间，使得他们以后的发展更加

畅通,这样才能选拔出真正优秀的人才。良好的人才选拔机制必然是公开透明的,

也是优胜劣汰的。这样那些有真才实学的人才有机会获得更好的成长平台。一旦

企业为员工平等的提供这样一个公平竞争的机会，那么员工才会有强烈的竞争意

识和危机意识，通过竞争来优化企业的人才结构，让庸者退，平者让，能者上。

14

同时也会调动员工的工作热情和积极性，促使他们发挥自己最大的才能来为企业

创造价值。这种公平竞争的方式也会使员工感受到企业的风清气正，才会让他们

胜不骄败不馁，是企业形成良好的竞争环境，而不是“任人唯亲”的拉帮结派的

不正当竞争风气。

4.2.2畅通员工内部流动的渠道

通过访谈及问卷调查，笔者发现A股份有限公司存在着岗位和员工不相匹

配的现象。有些员工并不想辞职，只是想换一个更适合他的岗位。如果一个岗位

适合某个员工，那个该员工便能够在这个岗位上发挥出他的能力，甚至最后有所

提升；如果他并不适合这个岗位，那个员工只会觉得工作无趣，自己只是勉力而

为，对该岗位的工作也并不感兴趣。为消除这个不足，公司应当组织内聘活动，

为职工提供更多合适的岗位与发展方向，确保人才能够人尽其用。

一是改变人才观念，彻底打破个人观念。A股份有限公司的决策者应该解放

思想，转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，强调人的管理离不开物质管

理。从简单的人事管理到现代人力资源管理，实现管理进入制度化、规范化和社

会化阶段。

第二，用企业文化培养人才。企业必须摆脱文化因素的影响，在复杂的企业

部门建立稳定、吸收和包容的企业文化。应该尊重人才，平等相待加强沟通，吸

引和留住人才，改善企业的质量文化，增强领导的人格魅力，吸引人才共同努力。

第三，建立急需的信息库。A股份有限公司全面调查人才需求，特别是人才

短缺情况，建立短缺信息数据库。管理者应了解每个人在信息数据库中的能力、

经验和素质，建立企业管理者绩效档案，为人才开发、管理和服务制定新的战略

和计划。

四是全面提升企业素质。A股份有限公司人力资源优势小，员工素质低，不

能实现其他资源的配置和优化。因此，提高企业内部素质是提高人们素质的最终

分析。规模、环境、设备水平、产品质量和质量的内在差异反映了人的内部质量

差异。

4.2.3完善培训制度

人才是企业发展的根本，因此对人才有计划的培训也应该贯穿于人力资源管

理的始终。不仅要制定出符合员工能力的培训课程，也应当帮助员工进行职业规

15

划，为他们制定良好的人才职业生涯规划，了解自己能够发展成长的最大限度，

这样才可以让人才看到自己未来的晋升机会和发挥才能的最大平台,从而提升员

工对企业的忠诚度和主人翁意识，有效地降低人才流失率，增加企业的凝聚力与

向心力。

首先，人力资源部针对不同的员工进行测评，了解他们的基本素质，如工作

技能、团队合作能力等，结合员工的自我评价、对职业的初步发展规划及预期，

指导制定一个员工认可的、切实可行的短期、中期、长期职业发展规划，让员工

对自己的职业生涯一目了然，激发员工的工作热情，解决员工工作后劲儿不足的

问题。对员工进行职业生涯规划不仅能够让企业更加了解员工的技术、能力结构

水平，便于企业建立人才发展，更能够让员工感受到企业对人才的重视，让他们

有更好发展的平台，增加员工对企业的忠诚度、归属感及对自身的认可，对于留

住人才有着重要的意义。

其次，要根据人才不同的发展时期，构建有针对性的培训模式，建立健全培

训机制。类似于通过通过听录音、视频课、案例分析等形式，开展与基本业务知

识和业务技能相关的培训，让老员工的智慧萃取出来给更多的员工去分享。同时

设置客服必备工具技巧类课程，如搞定客户的心理技巧、营销技巧、快速识人技

巧，与客户高效沟通的技巧等。除此之外，对新员工进行岗位职业美感剖析和预

防性压力培训，让新员工先对工作产生兴趣，然后再去学习工作方法缓解压力。

再者就是对客服进行阶段性心理指导培训，比如自我认知、客户心理剖析、，快速

搞定客户等课程培训I。

条件允许的情况下，还可以设立备岗培训，比如数据分析的培训I、个人岗位

经验分享培训、让思路拓展类内容的培训，让员工在技能上有更进一步层次的提

升,在职业生涯中不断有新的收获和突破。此外还应进行更深层次的心理学培训、

投诉受理技巧的培训、客户管理技巧培训等，比如投诉受理的阶梯式、升级投诉

管理之道。

4.2.4营造良好的企业文化

企业文化并不是装点企业的花架子，而是植根于每个员工心中的共同信念。

企业文化的建设也不能流于做表面文章，而是要切实营造一个积极向上的工作环

境和温馨和谐的人文环境，这样才能增加公司的凝聚力。

16

A股份有限公笃需要正确的管理理念，充分发挥“以人为本”的理念提高管

理质量。从这个角度来看，员工是最宝贵的资源和财富，充分尊重每一个员工，

关注员工的需求，维护员工的权益，为员工提供个性化支持，以减少不满意的员

工，提高他们的工作满意度和忠诚度，降低员工流失率。在“以人为本”的管理

中，最重要的是尊重员工。A股份有限公司高层管理人员应充分尊重人才的工作,

维护人才的权益，为自己的人才创造良好的工作氛围。这不仅可以增加他们的信

心，激发他们的工作热情，还可以增加他们的满意度和忠诚度，从而可以大大减

少技术人员的数量。

成功的企业文化对企业有微妙的影响，良好的企业文化具有导向、约束、激

励、辐射和聚集的功能，可以激发员工的积极性和创造性，也是提高员工忠诚度

的好方法。具体来说，可以促进参与性文化，创造良好的文化环境，加强企业内

部的沟通，改变领导风格和方法。A股份有限公司应积极建立健康的企业文化，

通过改变员工的价值观，培养他们的认同感和归属感，组织和个人行为的建立，

将成员之间的思想感情和整个组织的关系有机地结合起来，形成一种相对稳定的

文化氛围，凝聚成一种力量和整体趋势，并主观调动成员的积极性，共同实现组

织目标，增强员工的凝聚力，使团队更加团结。

4.3健全激励和约束制度

首先要建立有激励的、竞争性的薪酬制度，就要打破传统的薪酬制度，从传

统的千篇一律固定薪酬转变为以能力、贡献拿报酬,真正调动员工的工作积极性,

从而为企业创造更多的价值。其次是建立以业绩和行为规范的绩效管理制度，让

员工承担起一定的责任，各司其职，达到组织的各项目标，并从企业整体利益出

发，对员工的行为方式进行统一与约束。

有效改善员工薪酬福利，完善分配制度。良好的激励机制有利于提高员工满

意度，激发员工积极性，提高经济效益和产品质量，并对降低技术成本起到积极

作用，这是一种有效的企业管理方法。公司应将完善工资分配制度和多元化分配

制度，制定合理的奖金分配制度，如根据客户满意度、劳动强度、劳动要求测试、

技术水平等因素对各类人才给予合理的报酬。

首先，最重要的是经理应该尽可能公平地对待每一个员工。作为一名员工，

他不仅关心自己的绝对工资，还关心自己的工作体验。如果员工觉得他们受到了

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不公平的待遇，会增加他们的流失率。管理者应努力通过改变员工的工作以提高

员工的投入和收益的平衡作为激励员工提高工作绩效的手段,重视员工不公平的

心理意识，应该从组织内部进行心理疏导，帮助他们树立正确的公平观，客观公

正的标准。

其次，管理者应制定一个薪酬分配制度，使员工愿意参与维护。公平是关系

到个人的公平，不同的人有不同的公平标准。因此，在分配制度的制定，管理者

应该尽可能去理解公平标准组织中的员工贡献的大小，平让员工社会责任原则有

公平感。在客观调查的基础上,选择最大限度地让员工产生公平分配原则的能力,

这样，员工就可以积极工作。

最后，还应该建立一个公平的绩效评估体系，使每个员工在相同的条件下，

评估过程中的时间一致性，确定评估结果和评估结果的使用时。在晋升方面对内

部和外部的要求相结合的原则，有合适的人选内部提拔，不合格的外求，使员工

明确要求和个人岗位目标提高，看到自己的职业前景，通过该系统的实施，可以

实现人力I资源的最优配置和积极竞争

4.4完善员工社会福利的保障

除去法律上的法定福利，可以制定弹性福利计划，通常也可称为自助餐式福

利，菜单式福利、或自选福利等。是指企业在核定的人均年度福利预算范围内，

提供可选的多种福利项目，给员工自主选择权，由员工根据本人及其家庭成员的

需要自主选择福利产品或产品组合的一种福利管理模式，以此满足不同员工对福

利计划不同的需求，也可以满足同一员工在不同时期对福利计划的不同需求。与

传统的福利计划相比，给与了员工自主选择权和决定权，最大限度满足员工个性

化需要，大大提高了员工对福利的感知和体验值。

4.4.1加强生活保障

除了建立科学的薪酬体系，满足员工最基本的“安全需求”，健全用人机制,

满足员工的“自我发展需求”之外，也应该完善福利保障，满足员工的“精神需

求”。完善的福利保障可以有效地提升员工对企业的满意度与忠诚度。想要使人

才提高对公司的忠诚度，公司要给人才的生活以及工作供给良好的保障。通过改

善员工的工作环境和生活条件，解决员工的后顾之忧，并为他们提供各种便利条

件，这样才能够让其安心地在企业工作。A股份有限公司在2004年后，取消了

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员工的单身宿舍改为租房津贴，然而对于上海这座一线大城市来说，那一点津贴

仅仅是杯水车薪，再次为员工提供更好更舒适的生活环境，无非是改善此状最好

的方法。此外，员工食堂的伙食问题也是员工关注的重点，企业在提升伙食标准

的同时，也应该提升伙食的质量，确保“90后”、“95后”职工在A股份有限

公司工业园中可以达到他们的基本生活要求，让他们可以踏踏实实地工作。除此

之外还可以定期员工提供体检机会、健身机会、重大疾病保险等福利项目，这些

福利保障了员工有健康的身体去获得收入，即使遇到不幸也可以保证收入不减

少，让员工对企业产生归属感。

4.4.2完善工作保障

除了基本生活方面的保障之外，公司更应该给员工提供完备的工作保障。虽

然A股份有限公司按照法律的规定为员工缴纳了“五险一金”，但是缴纳比例

较低，仅为国家规定的最低标准，对于员工的实际保障程度较低，因此企业可以

酌情适当增加员工的“五险一金”缴纳比例。同时根据岗位性质和岗位职责的不

同，对于一些危险岗位，企业可以为员工购买相应的疾病险及意外伤害险等，让

员工多一份安全保障。除此之外，可以设立企业年金，给员工退休生活一