(毕博)新澳燃气全面预算管理优化方案说明

新奥燃气控股

财务管理咨询工程

结合基数确定法和全面预算管理优化方案阐明毕博管理咨询2004年10月22日总目录一、结合基数确定法阐明二、全面预算管理优化方案阐明2结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系3从一个简单考核例子开场上级要求完成的利润考核目的：X万完成的奖金：10万；超额奖金：超额利润的0.5%能够完成的目的：备选数（收入）估计可能实现的百分比1200万100％1600万90％1800万70%上报数字实际完成奖金数字1200万1200万10万1200万1600万12万1200万1800万13万1600万1200万01600万1600万10万1600万1800万11万1800万1200万01800万1600万01800万1800万10万在通常的考核下，被考核人总是倾向于经过和总部的谈判将考核的目的订立的相对低，从而获得更多的考核收益，而对于考核人而言，被考核人的情况通常是一个相对的信息黑箱。4被考核人的低报倾导游致了无效的博弈疑心被考核人低报低报倾向被考核人虚报部分信息考核目的下压无法获得准确信息单纯本钱削减不利位置考核人5传统考核方法存在的问题考核人下达目的数实践完成数被考核人考核人被考核人上报数被考核人缺乏有机联络6信息不对称是考核体系失效的关键缘由由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的收入利润和本钱费用预期。随着成员企业的不断增多，各地的差别性给一致的本钱控制添加了难度。总部不能够100％了解地域业务各方面的实践情况，对成员企业所申报本钱费用的数额也无法进展科学的判别。单纯的削减呵斥了不用要的管理本钱，同时也无法真正到达本钱费用控制与降低的目的，并且还有能够由于过渡削减影响了业务的正常拓展。绩效考核体制的低效的关键缘由方案制定单位与审批单位之间的信息不对称。燃气控股成员企业A实践需求信息成员企业B成员企业C？？？7处理信息不对称问题包括两种设计思绪结合基数确定法本钱费用定额制定本钱分析框架建立信息系统的支持建立自上而下和自下而上两套体系，即从消除管理过程中的信息不确定性和消除管理结果中的信息不对称性绩效考核通常运用自上而下指点，上下反复调整沟通的方式传送考核信息；主要决策权在于高级管理层基于股东的要求和对消费运营的有限信息作出的，虽然存在上下互动的方式，但是主导权在于总部，本质上是总部运用各种管理手段消除过程中的信息不对称性。基于结合基数确定法的绩效考核是自下而上传送考核信息的方式进展，总部经过参数和权重的设定，预算目的的下达进展指点，下级单位自动填报本人“理性可以作出的最真实〞的预测，本质上是将信息不对称视为一个黑箱，而经过制度建立控制结果的平衡8结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系9什么是结合基数确定法结合基数法确定上下级一致的收入、利润、本钱和费用目的基数时，根据考核人和被考核人各报数构成的合同基数，经过一系列的系数：加权平均、超基奖励〔节约奖励〕、缺乏处分〔浪费处分〕、多报奖励〔少报奖励〕、少报处分〔多报处分〕的手段鼓励下级自动申报一个较高的符合实践的收入和利润数，或者较低的符合实践的本钱和费用数。10结合基数确定法的计算阐明：结合基数确定法的简化计算如下：上级下达数实践完成数下级自报数合同基数超基数奖励/缺乏受罚少报受罚/多报奖励奖励总额下级合同权重超基数奖励/缺乏受罚系数少报受罚/多报奖励罚系数＋11结合基数确定法中的定义当实践完成数超越合同基数时，下级获得奖励占超越数的比例超基数奖励系数：下级自报数占合同基数的权重缺乏受罚系数：当实践完成数不到合同基数时，下级受罚占缺乏数的比例少报受罚系数：当实践完成数超越下级自报数时，下级受罚占超越数的比例下级合同权重：当下级自报数超越实践完成数时，下级获奖占超越数的比例多报奖励系数：鼓励下级超额完成义务处分下级没有完成义务处分下级瞒报少报鼓励下级提出更高目的调理上下级权重12结合基数确定法的主要原理超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕少报受罚系数多报奖励系数合同权重〔针对自报数〕自报数总部下达数实践数1超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕>>多报奖励系数>=0在预算上报时，成员企业在“实践数=自报数〞进展预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的程度。结合基数确定法是着力处理信息不对称性的优秀方法之一13结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系14下级上报：以较可行的最好程度进展上报上报情形：在一样的估计完成情况下，成员企业的预算上报数等于实践数时，成员企业的奖励最大；意义：促使成员企业尽量理性预期本人的实践情况，并照实上报，防止瞒报；备选数（收入）估计可能实现的百分比1400万100％1600万90％1800万70%2000万50%15下级上报：在可以完成的范围内以最高数进展上报预期情形：在一定可以完成预算的情况下〔预算上报数和实践完成数相等的情况下〕，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大；意义： 促使成员企业既理性上报，同时发掘潜力追求更高的目的，具有继续改良的意义。备选数（收入）估计可能实现的百分比1000万100％1200万100％1400万100％16下级上报：以较大努力完成较高的任务成果执行情形：在预算上报数一定的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大〔但同等程度下奖励小于实践完成和预算一致〕；意义：促使成员企业在既定的预算前提下努力到达更高的目的；备选数（收入）估计多付出的个人努力1600万100％1800万110％2000万120％2100万130％2200万140%2300万150%17结合基数确定法自下而上的处理信息不对称的问题由于双方的信息不对称，目前没有科学的机制控制成员企业向总部申报合理的费用预期。上下级共同报出预算数，根据燃气控股确定的预算权重确定最后的合同基数；设置费用节约奖励系数、费用浪费惩罚系数、费用多报惩罚系数、收入〔 利润〕超基数奖励系数〔缺乏惩罚系数〕、收入〔利润〕少报惩罚系数、收入〔利润〕多报奖励系数；经过一定的函数关系方式鼓励成员企业据实上报，并尽力完成最高程度的运营成果；燃气控股对于成员企业的预算和考核控制主要表达在各项参数和要求预算数的设置；经过成员企业自动申报一个和实践相符的收入、费用或者利润，到达上级信任下级的上报，防止了信息不对称的问题，减少了谈判的过程和管理本钱，同时，费用规范准确性的提高也提高了预算规范的准确性。结合基数确定法可以最大限制的发扬下级单位的客观能动性，降低总部的审核管理任务，优化上下级之间的博弈关系。18结合基数确定法的针对对象总部层次项目开发部费用（业务招待费）规定使用工程部费用（工程协调费）规定使用成员企业收入、利润、成本费用规定使用成员企业层次市场部收入、费用（业务招待费）推荐使用工程部费用（工程协调费）推荐使用其他部门管理类费用推荐使用方案将按照不同层次和对象进展设置19结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系20结合基数确定法运用在成员公司收入举例各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年完成收入数据或者市场调研数据下达总部要求数，举例成员企业分别为1000万，800万，300万第二步：根据上下级信息不对称程度设置下级合同权数，举例成员企业分别为0.6，0.5，0.5第三步：根据平稳过渡原那么，确定达标根本奖励系数，使成员企业假设完成上年同样义务得到根本奖励与上年一样。举例成员企业分别为0.016，0.011，0.003第四步：经过试算超基数奖励和权衡，确定成员企业超基数奖励系数，少报惩罚系数和多报奖励系数。举例成员企业超基数奖励系数为0.1，0.1，0.05，少报惩罚系数设为0.08，0.08，0.04；多报奖励系数设为0.04，0.04，0.02。21收入举例：成员企业之一可以看出成员企业在自报数和实践收入数一样时才可以获得最大奖励。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数察看奖励曲线的变化，以便选择一组适宜的参数。22结合基数确定法运用在成员公司可控费用举例各个参数确定步骤：第一步：总部根据成员企业上年实践费用数据下达一个较宽松的总部要求数，举例成员企业分别为360万，360万，240万第二步：根据上年成员企业预算数和实践费用数差距较小的情况，举例成员企业合同权数都设置为0.5，即合同费用目的为上下级各报的算术平均数第三步：经过试算节约奖励和权衡，确定成员企业节约奖励系数，多报惩罚系数和少报奖励系数。举例成员企业节约奖励系数为0.1，多报惩罚系数设为0.08，少报奖励系数设为0.0423费用举例：成员企业之一可以看出成员企业在自报数和实践费用数一样时才可以获得最大奖励。消除了成员企业经过抬高费用目的获得节约奖励的动机。总部在试算确定参数过程中可以在EXCEL表调整各个参数察看奖励曲线的变化，以便选择一组适宜的参数。24总部让成员企业确定利润目的数的特例适用情况1、成员企业预算和实践相差非常大，阐明信息严重不对称2、新成立成员企业，没有历史数据3、利润或者收入类目的结合基数法参数确定步骤第一步：总部下达数设置为零第二步：成员企业合同权数设置为0.9，即合同基数等于成员企业自报数打九折，由成员企业决议了合同目的基数第三步：设立达标根本奖励系数，可以根据上年奖励数据设定或者全公司一致规范第四步：超基数奖励系数设置为0.9，少报惩罚系数为0.85，多报奖励系数为0.7。25特例：成员企业自报数变动时获得奖励的变化即使总部要求数为零，成员企业也只需在自报数和实践利润数一样时才可以获得最大奖励。总部不用顾虑成员企业预算少报利润，由成员企业决议合同利润数，不再讨价讨价，大大减少了谈判本钱。26EXCEL表格测算经过实践数字进展测算。27结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系28总部下达：实践完成数超越自报数和合同基数BA总部下达数下级自报数合同基数实践实现数注释：A：超越合同基数获得超基数奖励B：下级获得了超基数奖励，但是同时被扣除了少报惩罚，得到的是超基数奖励和少报惩罚的净值1超基数奖励或者缺乏受罚系数>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励或者缺乏受罚系数>>多报奖励系数>=029总部下达：实践完成数低于自报数但高于合同基数AB总部下达数下级自报数合同基数实践实现数注释：A：下级获得了超基数奖励B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励1超基数奖励或者缺乏受罚系数>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励或者缺乏受罚系数>>多报奖励系数>=030总部下达：实践完成数低于自报数和合同基数AB总部下达数下级自报数合同基数实践实现数注释：A：下级遭到了缺乏惩罚B：下级没有完成自报数，但是获得了多报奖励1超基数奖励或者缺乏受罚系数>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励或者缺乏受罚系数>>多报奖励系数>=031总部下达：总部下达数大于下级自报数的情景分析总部下达数下级自报数合同基数实践实现数注释：A：下级遭到了缺乏惩罚B：下级没有完成自报数，并且遭到了少报惩罚AB1超基数奖励或者缺乏受罚系数>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励或者缺乏受罚系数>>多报奖励系数>=032结合根底确定法数学证明 Y－下级得到奖励〔惩罚〕总额 当SA，Y＝(ωP－R)S＋DP(1－ω)＋A(R－P) 当S>A，Y＝(ωP－Q)S＋DP(1－ω)＋A(Q－P) 当SA时，需求令奖励总额函数为一个斜率向上的 直线,也就是使ωP－R>0,即R<ωP； 为了在S＝A时奖励总额最大，需求在S>A时奖励总 额函数变成一个斜率向下的直线，也就是使ωP－ Q<0，即Q>ωP。 结合起来的参数关系就是Q>ωP>R。1P>Q>ωP>R0S－下级自报费用目的数；D－上级要求费用目的数；C－合同费用基数＝ωS+(1-ω)D；A－期末实践费用P－节约奖励系数〔超额惩罚系数〕；Q－多报惩罚系数〔少报不奖〕33结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系34结合基数确定法的参数一览表超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕P下级自报数S少报受罚系数Q合同权重W多报奖励系数R合同基数C总部下达数D1超基数奖励或者缺乏受罚系数>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励或者缺乏受罚系数>>多报奖励系数>=0成员企业根据实践情况，加上利用测算表预测，综合评价风险和收益确定根据成员企业的三一方案、目的预测、分析，以资本市场的要求为调理确定根据上面三个要素确定，C=D×〔1-W〕+S×W和信息不对称严重程度成正相关关系，可以根据总部的判别确定根据公司的薪酬体系程度，需求的奖励弹性和惩罚弹性的不同进展调整结合根底确定法中的各个参数确定较为灵敏，思索了众多要素；同时可以多角度的进展绩效考核导向的调整35结合基数确定法参数确定的主要流程成员企业总部总部下达数合同权重成员企业上报数达成合同基数成员企业实践数超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕少报受罚系数多报奖励系数根据信息不对称程度确定下级权数1根据市场预测和运营情况确定上级要求数2根据试算和权衡确定节约奖励系数3根据不等式确定少报惩罚系数5根据不等式确定多报奖励系数436结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系37费用和收入联动考核设计假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实践费用为Af，实践收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：一、假设实践费用等于合同费用，实践收入也等于合同收入，那么考核费用刚好，不奖也不罚。二、假设实践费用等于合同费用，实践收入小于合同收入，那么考核费用为超标，费用超标额为Cf/Cs×(Cs－As)；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。三、假设实践费用等于合同费用，实践收入大于合同收入，那么考核费用为节约，费用节约额为Cf/Cs×(As－Cs)；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。四、假设实践费用小于合同费用，实践收入等于合同收入，那么考核费用为节约，费用节约额为Cf－Af；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。五、假设实践费用小于合同费用，实践收入也小于合同收入，那么根据〔Af/As－Cf/Cs〕×As计算，计算结果为正数那么考核费用为超标，计算结果为负数那么考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。·

38费用和收入联动考核设计假设费用合同基数为Cf，收入合同基数为Cs，实践费用为Af，实践收入为As。考核费用节约还是超标有以下9种情况：六、假设实践费用小于合同费用，实践收入大于合同收入，那么考核费用为节约，费用节约额为〔Cf/Cs－Af/As〕×As；费用节约奖励为费用节约额乘于费用节约奖励系数。七、假设实践费用大于合同费用，实践收入等于合同收入，那么考核费用为超标，费用超标额为Af－Cf；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。八、假设实践费用大于合同费用，实践收入大于合同收入，那么根据〔Af/As－Cf/Cs〕×As计算，计算结果为正数那么考核费用为超标，计算结果为负数那么考核费用为节约；费用节约奖励或者超标惩罚为计算结果乘于费用节约奖励系数或者费用超标惩罚系数。九、假设实践费用大于合同费用，实践收入小于合同收入，那么考核费用为超标，费用超标额为〔Af/As－Cf/Cs〕×As；费用超标惩罚为费用超标额乘于费用超标惩罚系数。39结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系40结合基数确定法的前提假设下级目的值申报人均以追求本身利益最大化为目的；下级目的申报人不可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进展考核标的的调整；上级主管获得的一切财务信息真实准确，不存在假帐的影响。不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩；结合基数确定法的运用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和鼓励的体系和文化。运用结合基数确定法管理控制目的值确定模型的前提假设：41导致结合基数确定法失效的假设干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决动机风险管理层在收入考核上为了整个管理和经营工作上更加轻松而放弃考核的奖励；此风险违反了上述假设中下级目标值申报人均以追求自身利益最大化为目标；尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业标的调节的风险业务招待费与员工个人的消费性质比较雷同，主要风险在于员工在取得的绩效奖励和费用花销之间作出取舍，任何不当的参数设置都会导致员工实质上选择了更多的费用花销而舍弃了绩效奖励，从而使得整个考核体系失效；第四季度收入调节也可能导致整体体系的失效此风险违反了下级目标申报人可以利用的合规的但是不符合企业利益的方式进行考核标的的调整；加强内部审计，同时可以考虑按照半年度或者季度的方式进行绩效考核；42导致结合基数确定法失效的假设干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决舞弊风险被考核者为了个人利益，进行财务报表和相关的考核标的的粉饰，存在财务舞弊的风险；此风险违反了上级主管获得的所有财务信息真实准确，不存在假帐的影响。尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业过多例外管理风险由于过多的例外管理导致考核体系，例如年底考核之后高级管理层过多的进行了例外的奖励和惩罚，且奖惩幅度超过了联合基数确定法的奖惩幅度；此风险违反了不存在过多的例外审批和管理，导致体系外的例外奖惩可以严重干扰考核体系之内的奖惩；采用以联合基数确定法为主题的，需要减少了例外管理作为调整的绩效考核体制43导致结合基数确定法失效的假设干种风险风险名称解释与举例违反的假设解决奖励处罚不当风险奖励和处罚系数的掌握，确定决定到员工的奖励和处罚金额，这个金额应当和原有的考核体制和不使用联合基数法的其他考核有适当的平衡，一方面使得员工有节约的激励，一方面使得其他部门的员工不会由于部分特殊的激励政策产生不满；此风险违反了联合基数确定法的使用不能偏离整个企业管理体系的薪酬和激励的体系和文化尽量通过体系设计使得奖金达到以相对平衡的状态，能够激励成员企业44结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系45结合基数确定法的分数转化由于现行的绩效考核体制为平衡计分卡，因此奖金方式的考核需求从奖金的方式向分数的方式进展转换。转换思绪：经过设立总分值对应目的值和零分对应目的值，经过一次函数进展转换。46系数计算经过函数的方法进展奖励法向分数法的转换，为了在实践管理任务中便于处置和调整，工程组采用线性函数进展转换，转换的函数推导如下：奖金法下的奖金输出：x分数法下的分数结果：y实践数到达上级下达数得到的奖励：m实践数为零时候得到的奖励或者惩罚：n平衡计分卡中的总分值：f函数方式：y=ax+b函数区间：y为正数；x与和奖金分数的区间一样；47系数计算〔续〕计算的目的那么是根据上述的知条件，推算a、b系数的过程；根据知条件联立方程组：实践完成数到达上级下达数的时候，设定为总分值，超越那么添加：f=am+b实践完成数为零的时候，设定为零分，低于那么为负数；0=an+b求解方程组：a=f/(m-n)、b=-fn/(m-n)得到转换函数：y=f/(m-n)x-fn/(m-n)48EXCEL表格测算经过实践数字进展测算。49分数法的优势在结合新奥目前的情况下，整体评价上分数法占优，主要表达在：分数法防止了奖金法下为了坚持奖励程度和以前年度不变的计算过程，同时也经过相对数〔考核分数〕的方式防止过高的奖励本钱〔奖金法中奖励是上下不设限的〕；分数法有利于和目前的平衡计分卡考核体系进展衔接，防止奖金法实践上建立一套和平衡计分卡系统完全对立的系统；分数法可以在各个成员企业层面针对管理程度进展比较。50结合基数确定法分数法和奖金法的比较比较项目分数法奖金法考核结果衡量奖金数额，绝对数考核分数，相对数（百分比）与奖励挂钩程度直接挂钩通过其他考核形式挂钩考核结果区间上下不设限上下不设限和其他考核方法联系自成体系可以作为其他考核方式的一部分成员互相比较绝对数在各个成员企业之间不具备可比性相对数可以进行各个成员企业之间的比较51调整分数的分布调整分数的分布取决于三个要素：结合基数确定法的约束条件；结合基数确定法本身的各个系数；为了求解转换函数系数而根据管理需求设定的两个约束条件，普通来说，需求对零分和总分值进展界定。52结合基数确定法目录简单的例子和信息不对称问题结合基数确定法简介结合基数确定法的效果结合基数确定法的测算结合基数确定法特性的缘由阐明结合基数确定法中系数确定结合基数确定法中的连动结合基数确定法的前提和失效风险结合基数确定法和平衡计分卡的衔接结合基数确定法和预算的关系53现有考核体系下的运用手段超基奖励系数缺乏受罚系数超额奖励系数考核难度运营方案目的宏观预测手段方案预算管理绩效考核实践利润总部管理导向现有的整个绩效管理的中心目的手段是经过上下沟通调整一致的运营方案目的，它肩负了多种管理的手段，经常会有两难的境地。54结合基数确定法添加了考核体系的运用手段超基奖励系数缺乏受罚系数少报受罚系数多报奖励系数总部下达数下级合同权重下级上报数合同基数宏观预测手段方案预算绩效考核实践利润总部管理导向结合基数确定法的运用可以是多管理手段的选择过程。55结合基数确定法的总结比较项目非联合基数确定法联合基数确定法考核指标形成上下沟通之后形成单一指标上级下达数、下级上报数和合同基数准确性考核手段通常无多报系数和少报系数完成程度考核手段基本奖励和超额奖励基本奖励、超基奖励或者不足惩罚预算模式低报倾向准确的上报可预测的完成能力完成模式完成到考核指标的水平左右越多（节约）越好向分数转化函数方法函数方法平衡计分卡紧密相关紧密相关和预算关系和预算是完全一体化，是预算的直接目标和预算有机结合，但是不完全一体化56全面预算管理优化目录新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念引见全面预算管理的实施步骤571.1新奥全面预算管理现状：优势建立了较为完善的方案预算体系，覆盖了大部分的运营和财务工程；方案和预算的体系曾经初步实现的衔接，实现会计准那么和实践运营规律之间的转换；可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进展有效的衔接；财务预算的结果可以结合业务预算可以产生完好的资产负债表、利润表和现金流量表，并且相互结合严密；具有一致的方案预算的表格和规范的填写规那么，方便下级的及时填报和上级的合并汇总；在年度预算编制的同时，建立了季度方案分解的体系，并且允许根据实践有一定差别和调整；一切参与方案和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程较为有效。581.2新奥全面预算管理现状：改良要点整个全面方案预算还没有构成一个真正的闭环；缺乏全面总结的过程；预算分析〔包括财务分析和运营分析〕都是以罗列现实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺企业整体预算目的确实定决议于成员企业“三一方案〞的汇总和来自资本市场的业绩要求，经常表现为方式简单的目的下压；预算数字不准确，影响预算准确性有大量的内外部要素；成员企业〔在预算目的对本人不利的情况下〕习惯于以“不合实践〞作为与控股总部讨价讨价的理由；预算执行刚性不强，本钱费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明显；财务对公司业务情况的评价才干和监控才干比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进展辅助分析，较难根据财务结果对业务运营情况有效评价；由于EXCEL的局限性，预算文件的制造、维护和传送的效率不高，编制人员的任务量大，并且无法对成员单位自行决议的预算前提假设进展复核，也无法进展数据调用和分析的功能，特别是数据的溯源分析困难，对于一些高级运用尚无法开展。591.3新奥燃气全面预算管理的优化方向根据上述的问题归纳出全面预算管理的优化方向：在现有全面预算的体系之上进一步书面化、体系化和逻辑化；提出并推行滚动预测，在年度预算的架构下建立重点突出的微观动态预测工具，更加突出了成员企业本身的管理；在考核目的确实立和预算管理建立融入结合基数确定法的方法论，改动管理和考核机械关联的方式，将管理和考核有机的结合；详略结合、重点突出的有层次的建立预算的报告体系；强化预算分析的职能，将分析任务以详细管理报告的方式正式确立下来。60目录新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念引见全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤612.1结合基数确定法的计算阐明：结合基数确定法的简化计算如下：上级下达数实践完成数下级自报数合同基数超基数奖励/缺乏受罚少报受罚/多报奖励奖励总额下级合同权重超基数奖励/缺乏受罚系数少报受罚/多报奖励罚系数＋622.2结合基数确定法的主要原理超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕少报受罚系数多报奖励系数合同权重〔针对自报数〕自报数总部下达数实践数1超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕>>少报处分系数>>合同权重X超基数奖励系数〔缺乏受罚系数〕>>多报奖励系数>=0在预算上报时，成员企业在“实践数=自报数〞进展预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的程度。结合基数确定法是着力处理信息不对称性的优秀方法之一632.3结合基数确定法中系数的定义当实践完成数超越合同基数时，下级获得奖励占超越数的比例超基数奖励系数：下级自报数占合同基数的权重缺乏受罚系数：当实践完成数不到合同基数时，下级受罚占缺乏数的比例少报受罚系数：当实践完成数超越下级自报数时，下级受罚占超越数的比例下级合同权重：当下级自报数超越实践完成数时，下级获奖占超越数的比例多报奖励系数：鼓励下级超额完成义务处分下级没有完成义务处分下级瞒报少报鼓励下级提出更高目的调理上下级权重642.4滚动预算定义滚动预测又称“永续预算〞或“延续预算〞，是一种经常稳定坚持一定期限〔如五个季度〕的预算。其根本特点是，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的运营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余四个季度加以修订，并自动后续一个季度，从而使总预算经常坚持五个季度的预算期。652.5滚动预测编制的要点内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的运营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进展一些简化；结果上，以和考核目的相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；定位上，滚动预测更多的作为管理的工具，和年度考核不直接相关；考核上，针对滚动预测中次季的执行差别的准确性进展考核；方式上，以跨年度的1个季度加上4个季度进展，第一个季度进展详细的预算编制，带有执行刚性的特征，后面季度进展一定的预测。662.6实施季度滚动预测的优点摆脱唯考核目的而编制方案预算的问题。滚动预测也强调目的，但它强调的是每天从目的分析中发现变化的因子、处置变化，把行为者的日常关注从完成目的转移到优化行为上，指点成员企业本身管理层的运营管理，发扬出预算管理对于运营管理的支持作用，才会使预算更加准确有效，变为成员企业的长效管理机制，也更能促进目的考核的严肃性；在公司中构成继续方案的任务思绪和方法，迫使管理人员看得比当期财务年度更远。许多管理者的管理视野都有一个“截止期〞，只关注本企业截止到本年年底的运营情况，而滚动预测改动了公司仅在每年的第三季度才开场思索未来的做法；滚动预测是全面预算管理的重要组成部分，是传统预算的延展和补充。滚动预测的益处在于促使方案预算更加迅速地反映和顺应运营环境的变化，经过更频繁的预测，确定新的环境要素和驱动要素目的，及时将各种变化表达在新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中，进而使业务决策更贴近市场；提供了每季调整一次方案的时机。每季度预测时点以前的实践数加上年底以前的预测数就构成了对本年的最新的预测数，可以与全年预算作比较分析和趋势分析，提供了更多的分析和发现问题的手段；提升管理层预测才干和管理程度，同时积累预算的相关阅历和数据；67目录新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念引见全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤683.1全面预算工具的定位管理的工具对成员企业的运营管理人员可以起到确实的作用，对于燃气控股的管理部门可以真实的反映下级单位的情况；控制的工具强化预算管理的刚性，经过预算管理处理平常的事项审批，处理管理幅度的问题，降低管理任务量，提高管理任务效率；绩效考核的工具预算目的确实定也是构成预算期间的考核目的的重要环节。693.2全面预算管理体系优化方案简要引见项目使用者内容是否考核定位项目目标确定燃气控股预算编制部门根据资本市场要求和管理导向确定考核目标联合基数确定法下的考核考核目标确定目标确定年度预算燃气控股预算编制部门为滚动预测在一个自然年度的深化管理流程联合基数确定法下的考核考核目标确定管理信息上报年度预算滚动预测－燃气控股燃气控股预算编制部门根据燃气控股需要据实填写管理数据准确性考核管理信息上报滚动预测－燃气控股滚动预测－成员成员企业根据日常管理需要据实管理准确性考核具体管理工具滚动预测－成员703.3全面预算管理体系图示年度预算滚动预测结合基数确定法平衡计分卡奖金向分数转换季度考核滚动预测分析年度预算分析防备期间转移目确实定了解成员企业本钱费用定额713.4全面预算管理优化方案的特点明确考核目的导向预算管理和考核进展一定联络，完成目的导向和牵引的作用；加强管理功能预算管理实现滚动预测，追求预测的准确性，消除信息不对称；双重预算主体以燃气控股和成员企业为双重主体的预算管理体系，燃气控股重点于信息的及时沟通了解和分析以便采用相应的管理措施，成员企业那么是重点于实践管理的需求；双重刚性考核在运用结合基数确定法的情况下，一切的考核归于平衡计分卡，采用更加刚性的考核，在滚动预测推行的情况下，进展准确性的执行差别分析，结果也进入平衡计分卡，经过上述考核导向和准确性导向的双重考核体制；723.4全面预算管理优化方案的特点〔续〕强调预算控制在预算刚性的情况下，凡是经过了方案预算或者是次季滚动预测的支出运营性工程可以在符合性审核之后由成员企业直接进展操作，而无须繁琐的审批程序，这样就实践上强调了预算的准确性，反过来这样的准确性又突出了预算的刚性，构成良性的互动；突出预算分析在优化的预算体系的设计过程中，整个预算体系更加层次化和多样化，可以提供更加丰富的信息以供分析，可以经过适当的预算不同期间的比较、预算和实践的比较来更好的协助燃气控股和成员企业了解运营管理的情况；进展预算管理转型主要表达在节约目前预算管理中过多的预算审批和信息沟通的任务，而将更多的预算管理方向放在预算的准确性编制、导向、分析和问题发现方面。733.5滚动预测和年度预算的关系在引入结合基数确定法的情况下，年度预算和滚动预测实践上是一个完好的整体，年度预算实践上就是滚动预测到一个自然年度的反映；在细度上，年度预算是按照十二个月进展的，滚动预测是按照次季三个月加上四个季度进展完成的，年度预算和滚动预测构成预算管理的两个相对独立的过程，年度预算完成的相对细致为下一个整年的滚动预测的完成奠定一个根本的信息根底，之后的滚动预测可以在这个信息根底之上进展有重点的更新，防止平常的反复任务；年度预算和滚动预测编制的重点有所不同，年度预算强调工程的全面性，同时，年度预算也构成构成考核目的的一个方面〔完成下级上报数的上报〕，是构成平衡计分卡的一个重要要素；而滚动预测强调工程的重要性，即对于重要工程在平常的全面关注，例如考核目的工程的关注、资金情况的控制、资本性支出情况的关注等等，同时滚动预测也构成执行差别考核的根据，强化的预算的控制职能。743.6年度预算和滚动预测的主要差别点年度预算编制的要点内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业的运营事项和财务事项；结果上，以产生三张表为重点，产生估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表；期间上，以一个自然年度为跨度；滚动预测编制的要点内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的运营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进展一些简化；结果上，以和考核目的相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；在期间上，以五个季度为跨度，其中次季明细分解到月度，以后四个季度编制到季度。75目录新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念引见全面预算管理的实施步骤764.年度预算和滚动预算的流程预算/预测预备预算/预测编制预算/预测审核预算/预测控制和执行结合基数确定法/滚动预算目的调整预算/预测考核预算/预测分析目确实定774.1年度预算：目确实定本报告中所称年度预算目的确实定指的引入结合基数确定法之后的是企业主导运营目的确实认。在结合基数确定法的情况下，年度预算目的如下方法确定；上级下达数确实定根本方法：根据市场调研构成的收入与根据历史数据构成的净利润率推算利润目的，并根据了解的资本市场和股东的要求的进展修正。每年10月中旬开场三一方案的构成；每年10月下旬的目的值测算；每年11月上旬，各成员企业编制下年度运营管理目的初稿，连同调查、分析、预测报告一并提交运营方案部；运营方案部根据方案预算流程的结果拟订年度运营管理目的－燃气控股下达数〔在运用结合根底确定法的情况下，此步骤可省略或者简化〕；784.1年度预算：目确实定〔续〕下级上报数确实定根本方法：根据市场调研构成的收入与根据历史数据构成的净利润率推算利润目的，根据本身的实践情况编制年度预算，明细到月度。运营方案部根据成员企业和燃气控股之间的信息不确定性确定上下级之间的合同权数，同时根据历史的预算差别、历史的实践完成情况、奖励薪酬程度、需求发扬成员企业的客观能动性的特点等要素制定奖励惩罚、多报少报等系数；制定向分数转化的详细方法；11月中下旬，成员企业根据燃气控股下达数、合同权重、奖励惩罚、多报少报等系数自行测算适当的成员企业上报数，并根据上报数初步编制年度运营管理方案和财务预算；11月中下旬，燃气控股分行业〔区〕陆续与各成员企业进展下年度目的制定的交流，根据下达数、上报数和合同权重确定合同基数，即初步确定各成员企业运营管理目的，运营方案部据此草拟目的责任书；794.2现有的目确实定超基奖励系数缺乏受罚系数考核难度运营方案目的宏观预测手段方案预算管理绩效考核实践利润总部管理导向在原有预算目确实定的情况下，目确实定是经过单一流程进展，设定独一的目的。该目的和一切的预测、导向、绩效相关联，是经过上下沟通调整一致的运营方案目的，它肩负了多种管理的手段，经常会有管理和考核两难的境地。在目的刚性缺乏的情况下随时有能够导致与该目的严密相联的管理手段失效。804.3结合基数确定法的目确实定超基奖励系数缺乏受罚系数少报受罚系数多报奖励系数总部下达数下级合同权重下级上报数合同基数宏观预测手段方案预算绩效考核实践利润总部管理导向由于结合基数确定法中的合同基数确实定需求燃气控股下达数、下级上报数和合同权重三套参数决议，本质上就改动了现有的燃气控股和成员企业仅仅确定一套运营方案目的和财务目的的预算方案流程。在结合基数确定法运用的情况下预算目的确实定分为两个的流程，改动了原有的一个流程确实定方法814.4滚动预算的目确实定在滚动预测目确实定的时候，不再思索上级考核的需求，一切以各级管理层实践的管理需求出发进展设定，上级部门的预测汇总只是起到汇总了解和分析的目的；在设定目的之前需求对成员企业的部门进展强调，由于结合基数确定法的存在，上级对于滚动预测目的数的了解不会导致最终以实践的滚动预测目的数作为年度考核数，以消除下级部门对于滚动滚动预测和年度考核直接挂钩的疑虑；构成成员企业考核本身内部部门和员工的重要考核工具。825.年度预算和滚动预测预备确定年度预算行动方案：确定预算任务内容、制定任务方案与时间表；编制或调整预算任务流程；预备年度预算所需的资料数据：确定预算的假设前提；制定或调整下年度预算任务的原那么和任务重点确认年度预算预备内容年度预算发动、培训和手册模板下发836.1预算/预测表格清单年度预算表格滚动预算表格新奥燃气年度方案－管道气新奥燃气年度方案－瓶装液化气新奥燃气年度预算－财务预算新奥燃气年度方案－管道气新奥燃气年度方案－瓶装液化气新奥燃气年度预算－财务预算新奥燃气年度预算－本钱费用表样：表样：846.2预算/预测运营方案新奥燃气年度方案－管道气年度预算表格新奥燃气年度方案－瓶装液化气人力资源方案只在年度预算中填列一次，滚动预算中那么不再填列856.3预算/预测资本性支出管网建立方案场站建立方案技改计措方案非运营性基建改造方案行政办公设备方案车辆购置方案投资汇总表资本性支出表格优化变化没有变化工程分类变化：由原先工艺设备、计量仪表、土建工程三个子项，改为设备投资部分、软件投资部分、安装本钱部分、土建本钱部分、土地运用权部分、工程管理费、其他投资七个子项。没有变化没有变化零星固定资产采购表根据上述变化进展汇总添加了固定资产处置方案表866.4年度预算本钱费用行政办公设备方案中某些工程与本钱费用相关方案表格优化变化添加了管网设备维护方案表年度方案中纳入了人力资源规划抽出划入房屋车辆维修方案对重点事件进展单项方案优化的方向是在业务方案制定的同时编制出相应的本钱费用方案。876.4年度预算本钱费用新奥燃气年度预算－本钱费用年度预算表格本钱费用工程只需在年度预算进展细化处置，由成员公司各部门进展方案，财务总控汇总；滚动预算时本钱费用只需在成员公司层面总额控制886.4本钱费用定额与预算的关系毕博建议新奥本钱费用预算编制的主要方法有：历史增量法、预算定额法、立项方案法等。预算定额是其中的一项方法。运用预算定额法制定预算的本钱费用科目主要有：差旅费、低值易耗品摊销、水电费、办公费、运输费、修缮费、财富保险费、劳动维护费、运输费、业务款待费、印刷费、通讯费、物料耗费、通讯费、保险费、维修费、取暖费、宣传费、燃料费、会议费控股公司对成员企业的本钱费用总量〔以及重点控制项〕建议采取预算定额法制定预算，成员企业根据企业内部实践情况制定详细的本钱费用科目的预算定额，并在各部门和科目间进展总量平衡。<本钱费用预算编制>报告中的预算定额制定方法，主要是针对控股公司对成员企业的本钱费用总量〔以及重点控制项〕预算定额的制定方法。 896.5预算/预测财务预算新奥燃气年度预算－财务预算年度预算表格滚动预算不再进展合并估计资产负债表，只进展损益和资金的合并处置滚动预算不再进展合并估计资产负债表，只进展损益和资金的合并处置本钱费用的预算模块对这五部分费用进展了细化906.6编制汇总：年度预算思绪不同报表的编制汇总年度预算的编制汇总的总体思绪依然按照：首先产生利润表的各分项表和资本性支出的各分项表，然后根据预算假设计算产生资产负债表和现金流量表。此处产生利润表可以作为考核的根据之一，资产负债表是作为一些融资性活动的根据，而现金流量表只是作为总体预测的大致方向，并不用于实践的管理运营，而用于实践管理运营的管理工具是滚动预测中产生的资金预算。成员企业向总部层面的报表的编制汇总年度预算中资产负债表、损益表和现金流量表都进展符合会计原那么的合并；916.6编制汇总：年度预算合并合并抵消处置预算合并需求抵消的内容包括估计内部往来及内部买卖。估计内部往来及内部买卖是指纳入燃气集团合并预算报表编制范围内的各成员公司间估计发生的往来和买卖。合并预算的主要抵销内容包括：长期股权投资—一切者权益工程内部往来工程内部买卖工程〔主要为提供劳务、效力等买卖〕其他工程内部往来和内部买卖应以往来和买卖类型为起点进展统计，以保证统计内容的完好性以及买卖所对应的往来科目和损益科目的配比。926.7编制汇总：年度预算合并燃气控股层面的财务预算合并阐明根据新奥燃气目前的全面预算表格，添加燃气集团层面的合并模板：为了方便燃气集团的合并估计资产负债表、合并估计损益表和合并现金流量表，在财务预算模块－成员企业层面添加表BF35:内部往来统计表；在燃气控股层面增如下表格：BFC02 合并估计损益表BFC03 合并现金流量表BFC04 合并估计资产负债表及损益表编制底稿BFC05 合并现金流量表编制底稿BFC06 合并抵消及调整分录BFC07 合并内部往来统计表936.8编制汇总：滚动预算汇总主要偏重点在于利润表和平常的资金方案，因此在汇总的处置上也和年度方案略有区别：不同报表的编制汇总滚动预测的编制汇总只是包括损益表和资本性支出的加总汇总，资金方案作为成员企业本身运用的管理报表只是上报备案〔燃气控股也可以进展简单的汇总〕，资产负债表在滚动预测中不作特别要求，可以不予编制和上报。成员企业向总部层面的报表的编制汇总在汇总滚动预测时候，燃气控股的方案和预算编制部门只对损益表和资本性支出表进展汇总。947.1目确实定审核各个责任主体主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核并提出调整意见，并代表成员企业向燃气控股进行申报区域协调中心代表燃气控股进行初步审核并提出调整意见，发挥靠近经营管理的信息优势控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行主要的审核工作，并提出调整意见预算管理委员会高级管理层和专业技术人员都参与进行审核，并由高级管理层进行最终的审定957.2年度预算审核各个责任主体主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核，并代表成员企业向燃气控股进行上报区域协调中心代表燃气控股进行原则性复核（可以发表建议但是不发表调整性意见）控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行原则性复核工作（可以发表建议但是不发表调整性意见）预算管理委员会高级管理层和专业技术人员了解相关的计划预算，并且备案（可以发表建议但是不发表调整性意见）967.3滚动预测审核各个责任主体主要职能成员企业组织编制部门原则性复核，主要对于预测的方法等的复核成员企业审核机构代表成员企业的最终意见进行审核，并代表成员企业向燃气控股进行上报区域协调中心代表燃气控股进行原则性复核（可以发表建议但是不发表调整性意见）控股牵头编制部门代表燃气控股牵头进行原则性复核工作（可以发表建议但是不发表调整性意见）预算管理委员会高级管理层和专业技术人员了解相关的计划预算，并且备案（可以发表建议但是不发表调整性意见）978.1预算的执行和控制预算执行控制的目的是根据业务发生的实践需求，区分业务需求是预算内事项还是预算外事项，经过不同的管理政策和流程，实现对实践业务发生的有效控制，从而保证年度预算目的的实现：预算内事项执行预算内事项指已包括在各业务单位的业务方案和预算范围、并得到预算管理委员会同意的事项。预算编制部门是预算执行的管理单位，担任执行预算的跟踪和监视。运营性支出预算内事项执行纳入年度运营性支出预算的工程，在执行时无须再次上报燃气控股进展审批，而直接由成员企业的预算控制部门核实后进展执行。原那么上由成员企业的管理层根据方案和预算自行判别相关的运营性支出，不再向燃气控股报批。假设遇到金额特别艰苦或者性质特殊的工程，也可以酌情向燃气控股报批或者备案。燃气控股该当有相关的部门对预算的重要性程度进展估计和确定。资本支出预算内工程执行纳入年度资本支出预算的工程，在执行时，还要经过工程执行恳求、审核和同意的过程。预算内工程的核实主要目的是确认预算执行工程是成员企业预算内的工程。业务归口管理职能部门检查恳求的工程内容能否和已同意的年度方案相符；财务部检查恳求的预算能否和已同意的年度预算相符。对于恳求和已同意方案及预算不符的，归口管理单位和财务部有权驳回恳求；恳求单位可执行预算外工程管理流程。988.2预算外工程执行控制预算外事项是指在预算中未涉及的，因内部或外部要素导致的、经预算管理委员会同意必需执行的事项。年度预算一经同意，预算执行应具有刚性。为保证企业目的的实现和企业的继续运营，各责任单位必需执行预算外工程时，应按照预算外事项〔工程〕管理流程提出恳求。审批预算外事项〔工程〕时，应区分导致预算外事项〔工程〕的可控和不可控缘由，并成为预算考核的根据。预算外事项〔工程〕的责任单位提出恳求，填写预算外事项〔工程〕恳求书，并由担任人签字确认。预算外事项〔工程〕恳求书包括恳求执行预算外事项〔工程〕的缘由、可带来的利益、所包括的活动内容和金额、估计时间。由归口管理部门审核预算外事项〔工程〕的合理性、经济性和资金需求；财务部核实资金的可行性，确定能否在本年度内安排。经归口管理部门和财务部核实之后，预算管理委员会同意预算外事项〔工程〕的恳求。预算外事项〔工程〕一经同意，恳求责任部门或责任人即可按恳求书中确定的范围、时间和资金额度等执行。预算外事项〔工程〕的执行情况纳入预算考核范围。预算外工程确实定即构成了如下的预算调整。999.1预算调整预算调整是指由于环境或政策发生变化导致实践和预算发生偏向而产生预算外工程，由预算责任单位提出预算调整需求，经财务部审核和预算管理委员会的审批后，对预算进展的调整。1009.2预算调整的原那么规范化原那么：燃气控股和各个成员企业在预算调整上，该当按照一致规范和流程决议能否进展调整和调整的幅度。建立严厉、规范的调整审批制度和程序。建立预算目的调整的规范，例如燃气控股的追加义务；当地政府的燃气规划发生艰苦变化；国家相关政策发生艰苦变化；预算单位主要管理、运营人员变动；突发事件；上报的预算内容严重不实等等；互动原那么：目前燃气控股的预算管理是遵照自下而上搜集信息，编订目的，然后自上而下下达目的的过程。相应的，在调整预算目的的时候，假设是成员企业要求，那么要提出充分的理由；假设是燃气控股调整也要阐明根据，该当防止简单的一刀切的做法，要充分进展互动。在横向上，各个部门之间就相关联的预算部分进展讨论沟通，达成一致，保证信息数据的一致；记录原那么：在未来的预算体系中，任何的调整和变化都需求附上相关的附件。经过个人部门的任务成果和互动的信息交流和记录，将预算的阅历和知识不断的固化在系统之中，有助于未来的进一步的预算管理需求；相关原那么：任何单一的预算目的的调整都需求思索到与之相关目的的调整，防止单独调整一个目的而导致整个预算目的体系之内出现矛盾。1019.3预算调整权限预算调整由于权限的不同，对不同的调整工程，该当明确审批的规范。应明确定义分层次和不同情况的预算调整审批流程：不突破费用总数，可自行调整；不影响利润，但影响考核费用，应报燃气控股相关归口管理部门和预算牵头编制机构的同意；影响成员企业利润，需报燃气控股预算管理委员会同意；不超越资本性支出同意的年度方案，燃气控股相关归口管理部门和预算牵头编制机构的同意；超越资本性年度方案或发生艰苦变化,经成员企业主管指点和燃气控股相关归口管理部门审查后报预算管理委员会同意。10210.1年度考核情景模式说明管理意义上报模式在相同的预计完成情况下，成员企业的预算上报数等于实际数时，成员企业的奖励最大；促使成员企业尽量理性预期自己的实际情况，并如实上报，避免瞒报不同水平模式在肯定可以完成预算的情况下（预算上报数和实际完成数相等的情况下），成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大；促使成员企业既理性上报，同时挖掘潜力追求更高的目标，具有持续改进的意义执行模式在预算上报数一定的情况下，成员企业完成的情况越好，成员企业的奖励越大（但同等水平下奖励小于实际完成和预算一致）；促使成员企业在既定的预算前提下努力达到更高的目标；在年度考核的时候，预算管理经过结合基数确定法将预算、执行和目的下达有机结合起来：10310.2季度考核上级下达数滚动预测下级上报数方案预算更新的上报数年度考核季度考核目确实定准确性考核

：在年度考核的时候，预算管理经过结合基数确定法将预算、执行和目的下达有机结合起来；：在季度考核的时候，上级下达数提供年度数据，下级上报数提供季度数据成为分解的参考，经过管理阅历判别进展季度考核，但是必需确保四个季度的考核之和成为全年的上级下达数；：在季度考核进展更新上报的时候，同时进展准确性考核，进入平衡计分卡。10410.3考核中对期间转移的防备在原有预算年度编制和执行的情况下，被考核的成员企业能够将对本身不利的工程经过一定隐蔽的手段进展跨期间转移下一个预算期间，例如：在年底预算目的曾经完成的情况下，将新的合同收入转移到下年入帐，或者将部分超额的费用进展转移入帐，以便获得更多的预算考核收益；在此情况下，由于年度预算截止于年底，燃气控股的方案预算编制和管理部门无法得到任何下一年度的预算信息，缺乏防备预算工程期间转移的手段；在未来的五个季度的滚动预算中上述风险可以得到有效防备，由于滚动预测的引入实践上将预算管理的视野从静态的年度的范围扩展到动态的跨年度范围，在这种情景之下，燃气控股的方案预算的编制和管理部门可以在本预算期间对于未来的五个季度的