【员工满意度与企业绩效之间存在的问题研究-以L公司为例8800字（论文）】

员工满意度与企业绩效之间存在的问题研究—以L公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u14984一、序言 216201二、工作满意度基础理论 319897（一）工作满意度的定义 34546（二）工作满意度的理论基础 326446（三）工作满意度的测量方法 529346三、工作绩效的基础理论 56635（一）工作绩效的定义 516565（二）任务绩效和周边绩效比较分析 619733四、南京L公司基本情况介绍 625004（一）南京L公司简介 6759（二）南京L公司基本人力资源管理现状 77509五、南京L公司员工满意度与工作绩效的关系分析 816685（一）因果关系论 829634（二）非因果关系关系论 823771（三）重新定义概念论 919829六、对南京L公司人力资源管理的建议 911430（一）本研究对人力资源管理提供参考作用 107685（二）工作投入和组织承诺在工作满意度对工作绩效的影响中产生中介作用 1030533（三）本研究对企业组织管理的参考作用 105340七、结论 11摘要生存和发展是企业永恒的话题。企业要获得可持续的发展，保持和提高绩效是每个管理者必须认真面对的事。而随着人本主义的兴起，人们对职业生活质量越来越关注和重视。满意度和绩效成为了企业人力资源管理的两个核心目标。员工满意度和绩效的相互关系成为国际人力资源管理问题研究的热点问题之一。本文首先在总结以往有关工作满意度与绩效关系研究的基础上，以新疆某生产企业为研究对象，构建了包含以工作满意度为自变量、工作投入和组织承诺为中介变量、工作绩效（任务绩效、周边绩效）为因变量的基本研究框架，提出了相应的研究假设，明确了本研究的总体设计。关键词：员工满意度;企业绩效;关系；对策一、序言自从出现企业这种组织形式以来，生存和发展便成为它们永恒的主题。为了实现可持续的发展，企业必须要取得良好的绩效。然而企业的总体绩效与员工的个人绩效是密切相关的。因而无论是在理论界还是在实际管理活动中人们都对如何提高绩效这个课题产生了极大的兴趣。并且随着霍桑实验以来对“士气”、“人际关系”等影响工作绩效的心理因素的发现，使人们开始注意到工作态度与绩效之间的密切联系。而工作满意度与绩效之间的关系很快成为人们关心与研究的重要问题之一。并且随着人们对工作、企业存在意义的进一步认识，人们更加强烈地意识到，企业不仅要追求效率和利润的最大化，也要追求员工满意度的最大化，只有这样，才能达到以利益为中心和以人为本的管理目的，也会为企业的可持续发展提供坚实的保证。对管理者而言，为了实现绩效与员工满意度的提高双重目的，了解和认识工作满意度与绩效之间的关系具有重要意义。自二十世纪三十年代以来，工作满意度和绩效这两个领域以及两者的关系的研究就非常地广泛和普遍，而且理论纷杂，但是并没有取得普遍公认的完美的答案。由相关的文献研究中可以发现，工作满意度是一种较宽泛的概念，更多的研究发现，它对绩效的影响和相关性并不明确、直接和强大。而大量的研究说明了工作投入更明确地体现了绩效在本人价值观中的重要程度，它对绩效的影响更直接，更易于体现。而组织承诺较之满意度是一种更加稳定和持续的态度，它对绩效的影响也是明显的和高相关强度的。近些年来，许多研究者也开始了寻求其它变量或者不同的中介变量及干涉变量来对两者的关系做进深一步的研究，并且还结合各种组织情境因素、工作条件、员工个体差异、工作特征等进行研究。作为工作态度，工作满意度比工作投入和组织承诺更加易变和对绩效的影响也相对较弱。有研究发现工作投入与组织承诺是工作满意度与绩效间的重要的中介变量，也有研究进一步把工作投入、组织承诺作为工作满意度与绩效关系的中介变量在不同的行业和应用领域来对满意度与绩效关系进行研究。我国学者对这个问题的研究才刚刚开始，对有关问题的认识还相当混乱。对于工作满意度和工作绩效的关系的研究，主要存在过三种不同的理论观点，分为：早期的因果关系论；近期的非因果关系论；新近的重新定义概念论。但是，工作满意度是一个复杂的心理系统，工作绩效是一个复杂的行为结果系统，在工作过程中它们是不断变化的，它们自身包含的因素很多，影响它们的因素也很多，它们同时还会影响其他的许多因素。二、工作满意度基础理论（一）工作满意度的定义工作满意度最早源自1927年到1932年之间的霍桑，其研究报告中指出工作的情感会影响其工作行为，而工作者的社会及心理因素才是决定工作满意度与生产力的主要因素。他认为工作满意是指员工在心理与生理两方面对环境因素的满意感受，也就是员工对工作情境的主观反应。本研究所采取的满意度定义采用多维度的定义。比较综合性定义和差距性定义而言，满意度定义更能从多个维度的层面上对满意度进行相对细化的研究。而从多维度的定义出发，可以就工作激励本身、工作压力、自主性、及管理因素等多个维度进行研究，以便从这些维度和工作投入及组织承诺的相互关系进行深入研究，进而研究他们与绩效的关系，从中发现工作投入与组织承诺对于满意度与绩效关系间的中介作用是否存在及程度的强弱。（二）工作满意度的理论基础首先，内容型理论。内容型理论认为需要的满足与价值观的实现会导致工作满意感。它主要研究的是人们需要的内容和结构，探讨个人内在或环境中，有些什么项目足以刺激行为或支持行为，从而达到满足个体需要、提高满意度的目的。代表本类的理论主要有马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论。需要层次理论是由美国著名心理学家与行为科学家马斯洛提出的。他认为人是有需要的动物，人的行为是由需要推动的，一旦满足需要即无动力，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用；人的需要有轻重缓急的不同层次，它们依次是：（1)生理需要（2)安全需要:(3)社交需要（4)尊重需要（5)自我实现需要。这五个层次的需要是阶梯状排列的，只有低一层次的需要在一定程度上得到满足后才能产生高一层次的需要；低级与高级需要的满足途径是不同的，前两个层次的低级需要主要是借助外在条件的改善来满足，后三层高级需要主要是靠内在驱动才能得到有限满足。双因素论，即“激励因素-保健因素”理论，是美国心理学家、行为学家赫兹伯格于1959年在其专著《工作的激励因素》一书中提出的。赫兹伯格认为在工作中造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件与上下级的关系、地位安全等方面的因素。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满，赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”；使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩能得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分有效持久地调动他们努力工作积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”，激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素。其次，过程型理论。过程型理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究员工激励与满意度问题的。主要讨论的是行动如何起动、如何指导、如何持续和如何阻止。也就是在探讨期望、需求和价值等变量与工作特性交互作用后，所产生的工作满意度过程。公平理论是亚当斯1967年在他的《奖励不公平时对工作质量的影响》一书中提出的。他认为满意程度是由个人知觉到对于工作所付出与所获得结果间的平衡来决定。当知觉到公平存在，则感到满意；知觉到不公平，则不满意。亚当斯提出的公平感主要是指报酬数量分配的公平性，比较偏重于分配的结果，被称为分配性公平，提出了另一种形式的公平，即程序公平，它更强调分配资源时所使用的程序及过程的公平性。当人们即使得到不理想的结果时，如果认为过程是公平的，也能接受这个结果。在许多研究中发现，分配性公平和程序性公平都与工作满意度有关。期望理论是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆于1964年在其名著《工作与激励》一书中首先提出来的。其基本的观点是：满意的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标）与由此而得到的满足个人需要的奖酬（个人目标）相一致、相关联的程度。一致程度或关联性大，则满意效应就大，否则就小。（三）工作满意度的测量方法目前国际上为企业普遍接受和采纳的员工满意度调查的调查方法主要有两种：单一整体评估法和工作要素总和评分法。首先，单一整体评估法。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“把所有的因素考虑在内，你对自己的工作满意吗？”，然后被试者就从数字1-5中圈出一个合适的数字，这些数字分别代表从“非常满意”到“非常不满意”的程度。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道员工的相对满意度水平，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。其次，工作要素总和评分法。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。这种方法将工作满意度划分为多个维度进行调查,通常是通过员工对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体的满意度等级评定，得出企业员工满意度的结果。其一般程序是：首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。调查表既对各具体要素进行深人调查，同时又通过统计方法计算出整体的满意度状况。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业管理者根据存在的问题制定相应的对策，提高员工的工作满意三、工作绩效的基础理论（一）工作绩效的定义一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点:一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。我们在研究中认为，在企业管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素质。即：结果或目标（做什么）+行为（怎么做）=高绩效。（二）任务绩效和周边绩效比较分析目前国内外关于工作绩效的模型常见的有两种：第一种模型是潜变量模型，这些潜变量是对所有工作绩效特征的概括，所以用这些潜变量就可以描述所有工作的特征。工作绩效是一个三维函数，这三个维度分别是描述性知识、程序性知识和技能及动机。第二种类型是试图分析绩效成分的关系，以便更多地了解绩效空间。这种类型比较有代表性的将绩效分为任务绩效和周边绩效。任务绩效强调任务熟练和有效完成自身任务的动机。周边绩效包括人际关系技能，维持良好工作关系的动机和帮助他人有效地完成工作。本研究就是从任务绩效和周边绩效两个维度对绩效进行研究的。在绩效的研究中，这两个维度的划分方法简要，较接近于管理的实践，并且包括了绩效的主要和关键的内容，经过许多研究的使用和检验，在理论上相对成熟，在实践也有很强的指导意义。在对于绩效与工作满意度、工作投入及组织承诺的研究中，采用这两个维度的分法，非常有利于研究的明晰化，有利于发现其中的关系。四、南京L公司基本情况介绍（一）南京L公司简介作为一家大型保险公司分公司，南京L公司的人员流失问题严重。现阶段南京L公司的人员构成和人员引进模式存在重大问题，本文以该公司为例，为后文的分析流失的原因和影响提供依据。南京L公司是中国平安的南京分公司，于1993年设立，2002年1月23日，随着中国平安（集团）公司完成业务重组，南京L公司正式成立。南京L公司在江苏境内从事寿险市场业务拓展和开发，业务范围包括个人寿险、团体寿险和银行保险等三大类，业务范围覆盖江苏省全省。分公司自成立以来，本着务实、高效的工作作风，规范企业的内部管理、加强公司的基础设施建设，业务队伍逐渐壮大成熟起来，在业务稳健快速发展的同时，分公司在服务、产品、业务品质等方面积极努力，不断开拓创新，取得了丰硕的成果。目前，公司的寿险规模已从1993年的261.5万元发展到2012年的153.2亿元，同时，公司不断优化组织结构，努力打造具有较高水平的寿险队伍，员工队伍发展从最初的几十人发展了近三万人的规模，形成了遍布江苏省的高效专业的销售网络和服务体系。分公司还不断强化客户服务意识，以不断提高客户的满意度为目标，树立全方位、多层次的保前、保中和保后的全面服务体系，进一步完善了客户服务体系。（二）南京L公司基本人力资源管理现状年龄结构方面，南京L公司员工集中在25-45岁的年龄之间，40-45岁的员工大多承担公司的相关管理工作，是公司保持顺利运行的主要力量。25-35岁的员工大多是分公司的业务骨干，他们大多工作精力较为充沛，大部分具有基层工作经验，是公司不断发展的后备力量。35-40岁的员工基本处于上述两个群体之间，是公司发展的中坚力量。学历结构方面，分公司本科学历拥有者占68.2%，这也是公司招聘工作人员的学历基本要求，部分销售人员也具备本科学历。专科学历拥有者而27.1%，主要以销售人员为主，也有少量其它岗位的工作人员。大专以下学历人员主要从事司机、前台、保洁等辅助性质的工作。分公司对研究生的吸引力较弱，该部分人员的流动性也较大。作为国内知名的保险公司的分公司，南京L公司以高素质而又竟敢的员工队伍、扁平的组织构建、良好的内控机制和治理结构，科学的管理方法为标准原则搭建自身的管理架构，并根据分公司的发展现状及时予以调整。南京L公司在探索先进规范的人力资源管理方面做过一些大胆的尝试和改革，但是，目前该公司在人力资源管理方面还存在一些深层次的问题。公司对人员的引进主要有报纸招聘、内部推荐、网络招聘、校园招聘等方式进行。从现有员工进入公司的方式来看，自主投递简历的达到78.3%，在近十年中，分公司为人才招聘付出了大量的成本，无论是招聘平台的维护，还是内部引荐的之处，都占到公司经营成本的较大比例。面对高昂的支出，公司不断采取对策，大规模引引进和挖掘企业员工潜力并进，使人才引进的成本出现下降趋势。五、南京L公司员工满意度与工作绩效的关系分析南京L公司工作满意度和工作绩效之间的关系是工业组织心理学研究的一个古老的命题，也是现代组织行为学科学研究的一个重点课题。（一）因果关系论多数学者都认为工作满意度与工作绩效间应该有比较简单的因果关系，并试图证明这种关系，可以称之为“因果关系论”。这种观点又可以分为以下三个模式：首先，工作满意度导致工作绩效。这种观点是研究两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅奥领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础，突出的表现为“快乐的工人是生产率高的工人”的口号；其次，工作绩效导致工作满意度。弗洛姆提出的期望理论、波特和劳勒提出的波特一劳勒激励模式、以及洛克的目标设置理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度；再次，工作满意度和工作绩效相互作用。目前为止，关于工作满意度和工作绩效两者相互作用观的理论基础还不具备，更多认为是对前面所述的工作满意度导致工作绩效和工作绩效导致工作满意度这两种观点的一种综合。这种观点认为工作满意度导致工作绩效，而工作绩效也可以导致工作满意度。（二）非因果关系关系论由于早期的因果关系论存在明显的问题，后来的许多学者都放弃了对工作满意度与工作绩效间的因果关系的寻求，转而从其他角度来看待他们间的复杂关系，这就是当前许多学者都持有的“非因果关系论”。这种观点也可以分为三类：首先，无关系论。这种观点直接否定了工作满意度与工作绩效的关系。从1955年以来的大量综述性研究以及最近的一些元分析研究都暗示。大量的研究中发现工作满意度与工作绩效间的相关系数并不高甚至还向当低为无关系论提供了支持。其次，中介变量论。这种观点认为工作满意度与工作绩效间没有直接的关系，他们的关系是由中介变量的联结而产生的。目前研究中发现的这种中介变量有角色模糊、自尊、工作投入、组织承诺、成功与成绩、目标提高、管理中的信任及参与决策等。再次，调节变量论。这种观点认为工作满意度与工作绩效间有直接关系，但这种关系的大小受到其他变量的调节。这种源于大量的与工作满意度和绩效都相关的因素的发现。在这些调节变量中研究较多的有绩效工资和自尊,此外还有归因、工龄、成就需要、职业阶段、绩效压力、时间压力、工作适应、兼职、工作群体等。（三）重新定义概念论最近有些学者提出工作满意度与工作绩效的相关不高是由于过去对它们的认识、测量不当或不全面造成的，因此需要重新认识与定义工作满意度与工作绩效，这就是“重新定义概念论”。这种观点又可以分为两类：首先，重新定义工作满意度。该类观点认为应该重新定义工作满意度。这种看法认为工作满意度与绩效低相关是由于对工作满意度的认识和测量有问题。例如有一些研究者用情绪与绩效间的关系来改写原来的满意度与绩效间的假设，并认为工作中的积极情绪能导致好的工作效果。还有些研究者认为工作满意度不能预测工作绩效是因为当前对工作满意度的测量更多反映的是认知评价而不是情感。其次，重新定义绩效。该类观点认为应该重新定义绩效。比如认为不能发现工作满意度与工作绩效间的相关是由于将工作绩效的范围定义得过于狭窄。通过以上对南京L公司工作满意度和工作绩效关系的各种观点的总结和回顾，我们会发现各种观点都有一定的道理并也有实证和理论的支持，但仍不能够真正解决员工满意度与工作绩效关系的实质是什么等根本性问题。六、对南京L公司人力资源管理的建议通过本研究，可以进一步深入地了解和认识工作满意度与工作投入、组织承诺以及工作绩效的关系。它从以下几方面体现研究结果对组织管理产生的实际意义和建议。（一）本研究对人力资源管理提供参考作用从本研究结论中我们可以看出，可以为人力资源管理提供参考作用。从本研究结论中我们可以看出，工作满意度、工作投入、组织承诺和工作绩效会因不同的员工个体属性而不同。这为我们在管理实践中尤其是人力资源管理中采取的政策、措施和方法的适应性和恰当性的考虑方面提供了依据。针对不同属性的员工，我们在制定和实施管理措施政策时，要采取多样化的方法。尤其是不同的年龄段的员工、不同知识结构的员工，他们对工作各方面的政策、措施的反应、承受程度以及敏感度都是不一样的。一个企业为了生存和发展，应该要建立一种以绩效为导向的员工激励和评价系统。为了达到较高的绩效，本研究在不同员工属性条件下，发现这几个因素存在的差异对于我们管理工作可以起到提供参考价值的作用，在员工的招聘、面试、录用、定岗、培训、绩效管理、薪酬管理及福利管理中都可以起到参考作用。（二）工作投入和组织承诺在工作满意度对工作绩效的影响中产生中介作用工作满意度不会直接导致工作绩效的提高，工作投入和组织承诺在工作满意度对工作绩效的影响中产生中介作用。我们在实际工作中，要充分认识到工作投入和组织承诺对满意度与绩效间的中介作用。在如何提高员工的工作投入、如何提高员工的组织承诺、以及如何使具有工作投入程度高的员工在工作满意度方面也得到提高、如何使员工的组织承诺程度高对绩效产生积极的影响等方面的工作中起到指导作用。工作投入能导致任务绩效和周边绩效的提高，而工作满意度能导致工作投入程度提高，所以提高工作满意度，使工作投入程度高的员工产生高的绩效是相对比较有效的。这对于我们在日常管理的任务分配、团队组建、岗位轮换、工作丰富等方面如何使员工产生更高的绩效很有指导意义。（三）本研究对企业组织管理的参考作用认识和了解工作满意度、组织承诺的不同维度对任务绩效和周边绩效的影响都是不同的这种关系，对于管理实践工作可以起到参考作用。绩效评价以及以绩效为导向的薪酬管理体系是企业很重要的二项管理内容。而绩效反馈是有效的绩效管理工作特别是绩效改进计划中不可或缺的重要内容。好的绩效反馈工作能够帮助员工和管理者找到提高绩效的有效方法措施。这对于员工个人绩效的提高、团队任务的完成、组织目标的实现都是至关重要的。只有员工个体的发展，才会有组织的发展，同样组织的发展才能为员工的发展提供更好的平台，两者是相辅相成，相得益彰。在对绩效进行