项目团队作业

工程团队的开展阶段12.1.形成期2.风暴期3.标准期4.成果期5.解散期团队开展的不同阶段寻找方向出现不满需要调谐高效高能13.士气

工作效率第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段高低14.第一阶段(形成期)特征期望高，出现温和的跃跃欲试的感觉；感到焦虑；试探环境和核心人物；需要找个位置安置自己；团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。任何工程在形成时期总是带着一点实验性质的，因而一个工程团队环境就成为新设想、新方案绝佳的试验场。大量工程团队的工作是怎样尽快的发现错误、改正错误。工程团队组建阶段，团队成员从原来不同的组织集中一起，大家开始开始互相认识。这一时期队员们既是兴奋，焦虑，而且还有一种主人翁感，他们必须在承担风险前相互熟悉。了解并认识到有关工程团队的根本情况后，明确自己的定位，并且有了自己作为工程团队不可缺少的一局部意识。15.工程经理在形成期的工作及领导风格在工程团队的形成期，工程经理的工作主要有两方面：1、构建工程团队的内部框架，包括工程团队的任务、目标、角色、规模、人员构成、规章制度以及队员行为准那么等。2、是建立工程团队与外界的初步联系，建立起工程团队与各职能部门的信息联系及相互关系；确定工程团队的权限，建立对工程团队的绩效进行评估、对工程团队的行为进行鼓励与约束的制度体系；建立工程团队与工程组织外部的联系与协调的关系。这一阶段的领导行为主要是组建工程团队，组织和指导班子成员的工作，使每个人都对具体活动负起责任，在明确每个人的任务时激发其责任感。工程经理的角色是工程的组织者。16.在工程团队的形成期，第一次工程团队会议对工程团队的日后的运转至关重要。所以，第一次会议经常被称为“工程开球会议〞。第一次团队会议召开期间，工程经理一般力图实现三个目标：第一：提出对工程的看法，包括工程的范围和目标，总体的时间表、方法和程序。第二：确定团队开展模型中所涉及的一些人际关系：我们为什么在这？这还有哪些成员？每个人是否各得其所？我们在做什么？为什么？第三：也是最重要的一个目标是建立模型，描述团队如何合作以完成工作。第一次会议的首要目标应该是召开一次有效率的会议，在时间允许的范围内可行。如果时间不允许，工程经理就应该简单地回忆一下工程的范围，讨论团队的组成方式，并且提供时机让成员们进行自我介绍。工程团队第一次会议17.第二阶段(风暴期)的特征总特征：矛盾、迷惑、士气低落风暴期，如同本阶段的名字一样，该阶段以高度的内部冲突为标志。成员虽然接受他们是工程群体的一局部，但抵抗工程和群体加在他们个性上的限制。〔1〕.工程团队形成之后，虽然队员已经明确了工程的工作自己各自的职责，但在实际工作中，各方面的问题逐渐显露出来。在此阶段，队员们可能会消极地对待工程工作和工程经理，工作气氛趋于紧张，工程团队士气较组建阶段明显下降。〔2〕.工程团队的冲突和不和谐是这个阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战的情形。〔3〕.在这一时期，工程团队队员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与工程技术系统之间的不协调，工程团队队员可能对工程团队采用的信息技术系统不熟悉，经常出过失。另外，工程在运行过程中，与工程外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这些都需要进行很好的协调。18.工程经理在风暴期的工作及领导风格：在磨合阶段，工程经理应该在工程团队中树立威信以排除冲突、工程领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极、有效地引导大家力求在冲突与合作中无效理想的平衡。领导行为以支持为主，建立切实可行的行为和工作标准，向成员解释应当做哪些工作，通过反响激发成员的行为动力。一旦工程团队安定下来，角色就变成了参谋和困难解决者。工程经理在这一阶段所要做的主要工作可概括为：建立规那么和解决冲突。19.程序的具体内容会因组织部门和工程的不同而有所区别，但是需要解决的一些主要事项包括以下内容：1.方案决策2.追踪决策3.管理变动决策4.关系决策在适当的情况下，工程经理应该掌握工程团队成员的投入情况，依靠他们的经验和偏爱的工作习惯，这一过程同样有助于成员们参与运营决策。在这些运营程序确实立过程中，应首先制作一份工程团队宪章，工程经理可以提出一些必须遵守的原那么，以此来领导团队，但也要虚心纳谏，接受工程团队成员提出的建议。每个成员都要签署最后的文件，以此作为对其所包含原那么承诺的象征，它一定要成为工程监督体系中法定的一局部。工程经理要以身作那么，并与他人分享从中吸收的经验教训。建立根本规那么和程序20.工程经理应该意识到，在工程的生命周期中，分歧和冲突的出现是很自然的，尤其是工程形成期完成之后，真正进入工程的实际工作时，既磨合期。参与者会就优先级、资源的分配、具体工作的质量、所发现问题的解决方案等发生分歧。其中，有些冲突有利于群体目标的实现并能改善工程的绩效，我们称之为建设性冲突。另外，冲突可能会阻碍群体的绩效提高。最初的分歧可能会升级为剧烈的争吵，争论双方也可能拒绝再次合作，这样的冲突为破坏性冲突。解决问题的关键是鼓励建设性冲突，防止和管理破坏性冲突。

解

决

冲

突

：21.1.鼓励建设性冲突

确定共同目标，以建设性的方式消除争端。

2.管理破坏性冲突

〔1〕.调停冲突：工程经理干预，力图使用推理和劝说、建议选择方案诸如此类的方法来协商解决冲突

〔2〕.仲裁冲突：在听取各方的陈述后，工程经理提出了一个解决冲突的方法，目的不是决定谁是赢家，而是让工程成功。另外，这一决定还要能使冲突暂时得到缓解。

〔3〕.控制冲突：通过消除差异或参加幽默的方式来缓和冲突的紧张气氛是有效的。

〔4〕.接受冲突：有时，冲突存在的时间比工程本身还要长，虽然会分散精力，但工程经理必须要面对它。

〔5〕.消除冲突：工程经理可以采取开除成员的方法

总之，通过设定清晰的角色和责任、开展共同的目标或愿望、使用奖励合作群体的鼓励方式，工程经理为解决职能冲突打下了根底。他们一定要熟练地解读形体语言，以识别未曾表达出的分歧；他们还要了解工程的进展状况，以识别可能会升级为大冲突的小问题。适时的幽默及将重点调整到最有利于工程的地方能够缓解人与人之间的紧张状态，而这种紧张如不及时缓解，可能会在工程团队中突然爆发。

22.第三阶段(标准期)的特征不满意程度减少；期望与实际之间的差异减少；建立和谐、信任、支持和尊重；变得更加开放并给予反响；建立自尊和信心；共享责任；使用团队语言。经过了磨合期的考验之后,工程团队成员之间的关系已确立,绝大局部个人矛盾已得到解决.这一阶段矛盾程度低于磨合期,同时,队员的不满情绪也减少了,工程团队接受了这个工作环境工程规程得到改进.凝聚力开始形成,每个团队成员为取得工程目标所作的奉献得到认同和赞赏.23.工程经理在标准期的工作及领导风格:正式制定行为标准标准，进而标准决策程序和处理矛盾的方式；对团队在完成任务和协调工作关系上取得的成功给予肯定；充分肯定信任程度，提高自信程度；开始对团队成员进行培训；充分肯定团队成员的个人能力。为了使工程团队在下一阶段能实现更好的结果,工程经理在本阶段需要建立并管理工程奖励系统.24.其优点之一是通过内在鼓励,使成员处在满意状态,提高成员的自信心,增强工程团队成员的自豪感,.当然,对一个工程团队来说,控制本钱是头等大事,所以为了具有更大的价值,奖励应该具有长久的意义.具体一点讲来,工程经理可使用以下方法来鼓励和成认个人的奉献1、表扬信，这些信可以直接送往工作人员的上司手中，并保存其个人档案中2、公开成认突出的工作。3、工作安排，工程经理可以理解成员的偏好，在适当的时候满足他们的要求。4、灵活性，能明智的处理一些例外，原谅一些小的过失，这些都会带来长久的忠诚。建立并管理工程奖励系统25.第四阶段〔成果期〕的特征为能参与到团队的活动中感到兴奋与队员合作互相依赖地进行工作感受到团队的优势展示出完成工作的能力及信心共享领导权对圆满完成任务充满信心大家都在最正确的状态下工作团队的最高境界处于“1+1>2〞阶段：相互的理解与支持，高效的沟通，密切的配合以及充分的授权，这些宽松的环境加上团队成员的工作激情使得这一阶段容易取得较大的成绩，实现工程的创新。26.成果期工程经理的工作以及领导风格1、领导风格：这个阶段的领导行为以委托为主，将工作与相应的权限交给成员，放手让成员自主完成工程任务，并通过有效的控制、尊重和信任来激发成员。2、主要工作：对团队成员充分、合理的授权。27.对工程成员的授权工程经理对工程团队成员授权的过程就是工程经理的放权。1.放权的目的：为了实现工程目标而赋予工程团队和工程团队成员权利，以使他们在自己的职责范围内完成预期的工作任务。2.放权的含义：既包括给工程成员分配任务，也包括授予工程团队成员完成工作目标的责任以及相应的决策权。3.放权的要求：需要有效的沟通。因此，合格的工程经理要想做到有效的放权，首先就应当充分了解每位工程团队成员的能力和素质。这样，在进行放权与交配任务时候可以做到万无一失。4.放权的优势：有利于工程团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发挥自己的积极性和创造性，从而不断得拓展自己的知识技能。28.

尽管充分有效的放权有利于工程经理开展自己的工作，但是在现实生活中存在很多放权的障碍：

1.工程经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他会做的比别人更好，更快。

2.工程经理不太相信工程团队成员的工作能力，或者是担忧放权太多失去控制。

3.米昂木团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。

解决的方法：

1.建立有效的组织管理形式、强有力的工程班子的配备、高效的工程团队的建设。

2.工程经理应该懂得与工程成员有效的沟通，鼓励成员树立自信心，了解工程经理对他们的信任。问题自会迎刃而解。

29.第五阶段——解散团队的解散也许是不可防止的，重要的是要让每位成员都感觉到在团队工作的这段时光获益匪浅。对于完成某项任务，实现了工程目标的团队而言，随着工程的竣工，该工程团队准备解散。工程团队解散时期的特点1.高水平的表现不再是有限的关注点，相反，注意力被放在如何让结束工程上。