营销团队建设与发展

营销团队的建设与开展.第一篇:管理原理的概述第二篇:团队管理者角色第三篇:团队认知与管理第三篇:管理能力的提升目录.行政细节上课时间休息安排课堂纪律.第一篇:管理原理概述.优秀管理者的存在价值如果你是老板或者总经理，你希望管理者做什么？或者你认为他们的意义何在？.团队管理者的存在目的上传下达完成目标管理体系训练员工.管理的本质与要求.什么是团队,管理风格的选择管理：驱使他人活动，完成自己的目标团队：共同目标与价值观管理者追求部属“做到〞还是“做好〞.大家评评哪个对？观点一：管理者要无为而治，充分尊重下属，让下属充分发挥主观能动性观点二：管理者重在“管制〞与“理顺〞，运用奖罚并举的方式确保下属按规定做事观点三：管理者是团队是首领，应该是一个家长，团队是大家庭，他要使成员快乐工作并成长，在民主中制定方法，最终到达目标观点四：管理者要做到令行禁止，严格执法，员工只需要在量化中执行.管理矛盾与迷失我们每天都面临这样那样的管理问题，我们也学习和了解了很多的管理理论和知识，但是我们还是不能一劳永逸的解决管理里中的问题，这是为什么呢?很多管理理论和流派相互之间还经常矛盾，如：量化/人性化，考核／文化，民主／专制等等.正如阴阳一样，管理也是分为两种主要模式：软／硬软的有：民主的，人性化的，主动的，参与的，情感硬的有：专制的，制度化的，强制的，命令的，职业.以下说法您同意哪种?A:团队首先需要的是大家在一个良好的气氛中工作,并逐渐建立默契,在这个默契中到达工作绩效的提升.团队中如果大家的想法不能得到自发的统一,将很难做到良好的业绩B:团队不是为了其乐融融而存在的,团队不会而且也没有必要让每个人都开心.团队的存在是为了降低管理本钱,到达企业目标是团队的最核心任务..行业适配行业：效劳、制造、军队、能源特征：标准、严格、执行要求：西方式管理量化式管理专制式管理行业：IT广告商业特征：创造的、主动的、情景的要求中国式管理自发式管理民主式管理.管理无对错，关键是适配与定位层级适配行业适配文化适配员工适配自身适配.第二篇:团队管理者角色.团队管理者的重要角色五合三之后,团队的整合与管理是当务之急!.角色一:督导者管理者词汇起源于拉丁语系的“观察〞,在德国,到目前为止还是被称做“工头〞.意思是由于有管理者的存在,使整个团队的工作得到有效开展与加强.在局部X型管理者中,IBM的总裁郭士纳也曾经在论坛演讲中发表自己观点:我们的员工只会做那些我们监督的,而往往不是我们所期望的事情..检核与监控的操作细节不与自律和信任违背不与员工状态交界盲目督导就是瞎指挥在约定范围内监控.角色二:领导者你还必须拥有最起码的魅力,使员工在制度与管理规定的框架下,还愿意追随你的领导,并服从你的指令.那么,如何建立你的领导权威与服从力呢?管理的魅力又从哪里产生呢?.魅力的来源过人的专业能力果断的决策能力良好的呈现技能适宜的外在形象.如何使人服从于你.管理原理服从.讨论:施展影响力的策略以理服人商讨咨询以情感人交易交换关系结盟讨价还价施压强制阻碍还击管理者,采用不同管理风格与策略的时候,取决的因素和触发时机是什么?.管理的8种策略.角色三:鼓励者针对性“抗药性〞公平性及时性.提供适当的鼓励什么是鼓励通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。目的是调发动工的积极性激发员工的主动性提高工作效率和企业效益.不同的鼓励因素分析A财务动机B表彰和称赞C责任D和你的经理的关系E升职F工作上的成就H工作內容─工作的本身I和他人合作.角色四:辅导与训练者.岗位训练如果你认为训练的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！事实证明,无知的员工会比精心捣乱的员工破坏力巨大!时机总是留给训练有素的人！.训练方案表【范例】ABCDEF喜羊羊懒羊羊笨羊羊小肥羊注：表示已通过考核表示训练中表示还未训练.辅导能力什么是辅导?什么情况需要辅导？指训练者帮助问题员工发现自己的问题，帮助员工解决问题，重新获得良好表现的过程经常违反公司规那么最近情绪不好，如抱怨、消极怠工训练表现持续下降未到达应有表现标准.辅导员工六步骤123456陈述目的描述问题聆听收集双方确认原因解决方案员工总结.第三篇:团队认知与管理.团队是管理工具团队是干什么的?追求的是什么?团队是一群有共同目标与价值观的人.团队的阶段--团队斗争是正常和必须的一、组成阶段二、暴风雨阶段三、雨过天晴阶段四、发展阶段特征表面和谐争论，斗争开始整合逐渐稳定平平淡淡才是真态度兴奋、期待、乐观，事事采取主动、疑惑、心慌、紧张对原定目标产生抗拒，对成功抱悲观态度，对任何改善方案全盘否定具建设性的批评接受其他团员的存在信心渐生团队与个人达成共识相互了解更深，取长补短对团队表现感到很满意关系彼此生疏、彬彬有礼、忍耐、谦让感到极度不安，得知离目标很远因表现欠佳而缺乏耐性依赖个人能力解决问题时事情变得越来越麻烦互表忠心、责任感了解自身角色，尊重他人合作、情绪稳定、互相帮忙完满，真正面对问题寻求改变，接受团员的长处和弱点真正的学习和成长行径模式设立目标并完成设定团队所需行径模式决定团队所需收集的情报资料寻找问题所在，提出种种困难与障碍自我保护，形成小圈子挑战原来的原则设想不切实际的新目标开始超时工作，不团结、忌妒、气氛紧张避免冲突分担问题，友谊渐进讨论团队动向，形成内聚力共建团队精神，一同维持团队之基本原则自我追求具建设性的改变能预防问题的发生团队紧密地在一起任务完成，效率提高，心情愉快.尊重团队的角色差异团队角色分析中，可以看到，没有一个角色是完美无缺的，团队中每一个角色都是优点和缺点相伴相生的。如“创新者〞，他们勇于创新、才华横溢、充满聪明和智慧。即便如此，他们也免不了高高在上，不注重细节、好夸夸其谈，瞧不起别人的“坏毛病〞；如“实干者〞，在人们的眼里是“老黄牛〞，团队的收获离不开他们的耕耘，他们勤勤恳恳、任劳任怨、脚踏实地。但是，他们也免不了应变能力不强、墨守成规、不思进取等方面的缺点。一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。团队是由一群并不完美的人组成的，团队领导并不是让团队成员没有缺点，而是设法如何发挥团队成员各自的优点。这不仅是真正的团队，而且是一支高绩效的团队。.团队常见问题第一个问题管理者最大的误区就是“情感管理〞第二个问题是越权管理，就是不尊重下属第三个问题就是一元化思想，总是希望员工都符合自己的标准，总以为员工也是这样想的，总是用自己的逻辑和思想来演绎员工的思想第四个问题总是希望员工自动自发，过分依赖员工，自己支撑不够.正确理解民主与和谐.关于“团队〞与“民主〞团队的构成团队的阶段团队是作战单位，而不是慈善机构团队是协作体不是统一体民主是手段不是目的.团队文化的建立目的:简化管理,形成规矩对象:管理短板或者亮点.实用文化举例只要思想不滑坡,方法总比困难多客户没有好坏,只有不同不提意见,只提建议精确汇报有三到:时间到数字到完成到只有跟进,才有前进.走火入魔的文化XX是我家,业绩靠大家效劳群众,造福客户调整心态看问题付出自有回报.练就的方法朗朗上口,直白易懂落实到具体工作从员工角度谈起视觉听觉道德鼓励全方位出击.责、权、利界定清楚是管理根底团队不是一个其乐融融的大家庭，团队也不是为了让每个人都快乐管理中的矛盾绝大多数都是起源于对决策的不认可员工最早的不满来自于对领导愚蠢的决定，或者对决定不理解但是伟大的决定只能有少数人理解，如何在不理解的情况下执行?真正的管理实际上是靠合约，靠制度，把责，利界定清楚，是交换.第四篇：团队事务的操作技能.你要的管理是什么假设清晨你第一个来到工作现场，思考你的工作应该有哪些？.精细化与标准化管理工具辅导目标方案组织监控协调评估反响优化ActionPlanDoCheck.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化美国管理咨询专家狄克·卡尔逊说：〞方案是实现的开端〞目标分解是实现目标的策略，而方案是实现策略的操作手册策略是定性的，方案是定量的方案是做给员工用的,不是拿给员工评论的.S.T.I.目标的展开过程规划筹划方案总目标，定性重要条件与资源约束定量,具体工作.方案的好处评估资源预算方便呈现工作有利跨部沟通有效时间管理进行组织分配.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化组织实施是方案的保障，主要是授权与流程毛主席说：“路线确定了，组织是关键〞多完美的方案也需要组织实施你不主动分配，大多数人就不动观望、自我保护〔不出头〕、不明确组织内容：合理授权！明确职责确定协作流程、执行标准明确纪律与奖罚标准.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化Y理论认为员工都是积极主动的，试问还要监控吗？方案可能错了下属做错了，领会错了意思情况变了，需要调整监控本身是鼓励的一种，是说明态度的一种形式发现意外的问题.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化“协调能力〞是管理者重要的素质构成“协调的行为〞是管理者重要的工作之一横向协调员工调解纵向协调上下调解横向协调要及时纵向协调要作秀人怕见面身体接触的潜意识作用.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化发现问题总结经验评价奉献CHECK在管理中最忌讳“有始无终〞不管怎样必须有总结，对方案的总结，对实施的总结考察、核实，考核是为了完成目标不是为了公平但是不公平的考核影响深远，因此在基层如果不能准确核实，就不如不考核考核与考评都是考察员工是否完成了既定的标准的工作，不能用来考察和鼓励员工的额外的工作慎重表扬，表扬不是“红包〞.管理者的工具方案组织监控协调评估反响辅导优化主动及时简练准确客观无评论准时尊重准确指示建设性.辅导及辅导时机指管理者帮助员工发现自己的问题，帮助解决问题，重新获得良好表现的过程辅导过的问题,形成承诺承诺过的问题,